Il mondo di Guatri

Gli Studi professionali

La mia vita professionale a Milano si è svolta prima in via dei Bossi 4 presso lo studio Antonelli, e in seguito nel mio studio in via Massena 12/7 (foto a p. 374).

In via dei Bossi sono rimasto quasi “tre lustri” (1952/67). Il ricordo di quel periodo è indelebile. È stato quello della mia giovinezza e dell’attivismo frenetico, in ogni campo (professionale e accademico).

Come ho già detto nel capitolo 7 parlando di Luigi Antonelli, arrivai in via dei Bossi nel febbraio 1952. Antonelli (che aveva poco più di 50 anni) era già pienamente affermato nella professione e si stava occupando della “liquidazione coatta” della notissima e antica fabbrica automobilistica Isotta Fraschini. Ne vissi le fasi finali; assistetti invece all’avvio della liquidazione delle Industrie Binda. Era il mio primo incarico importante. Antonelli diresse i lavori e fornì le garanzie professionali per il buon fine dell’operazione. Io assunsi compiti sempre più rilevanti (fino a diventare procuratore del liquidatore) col progredire delle operazioni: prima con il controllo dei risultati e poi con i piani finanziari.

Nel tempo abbiamo conosciuto molte situazioni poco chiare, e difficilissime da gestire, soprattutto per il comportamento di titolari... disinvolti. Ma li abbiamo sempre rintuzzati, qualche volta anche con gravi rischi personali. Ma il coraggio non ci mancava.

Non racconterò i singoli episodi, rimandando il lettore a quanto ho già scritto parlando del mio amico Luigi Antonelli.

* * *

In via Massena 12/7 ho passato ben 44 anni, dal 1967 fino al 2011. In proposito scrive Gabriele Capolino su Milano Finanza del 18 giugno 2011:

Per 44 anni, quello di via Massena 12/7, tre piani all’interno di un elegante condominio, con le finestre su un piccolo e bellissimo giardino, è stato uno degli indirizzi più importanti della finanza milanese e italiana. È lì che Luigi Guatri aveva stabilito la sede del suo studio nel 1967 e lì ha svolto gran parte della sua carriera professionale. Ma ora Guatri volta pagina: «Con il Consiglio d’Amministrazione dell’Università Bocconi del 23 novembre del 2010 ho accettato di far parte per altri quattro anni del comitato esecutivo e di mantenere la carica di vicepresidente. In quel momento avevo già 83 anni e, se giungessi al termine, avrei superato gli 87. Intendo dedicare alla mia Università, in cui ho iniziato a insegnare nel 1949 a 22 anni, gran parte delle residue energie. Ne farò, quindi, il centro della mia attività». Ma per uno come Guatri, padre della scuola italiana delle valutazioni d’azienda, teoria e pratica devono comunque andare a braccetto: «Sono sempre stato convinto dell’utilità dell’abbinamento tra attività accademica e professione, per cui continuerò anche l’attività professionale, ma ne trasferisco la sede». Guatri approda in via Sacchi 7, «a poche centinaia di metri dal luogo dove ho iniziato nel 1951 con Luigi Antonelli, in via dei Bossi 4». In quella sede il professore lavorerà al fianco di suo figlio Giorgio.

Insomma, un addio solo alle ovattate boiseries e alle preziose librerie dello studio di via Massena, a cui si accedeva con un’elegante scala a chiocciola e al cui interno si sono avvicendati capitani d’industria, banchieri e finanzieri di estrazioni le più diverse: «Non siamo mai stati commercialisti tradizionali, pur essendo io iscritto all’Ordine di Milano dal 1950», ricorda Guatri, «e ho sempre rifuggito le statistiche. Ma qui sono transitati i più grandi gruppi del paese per risolvere problemi valutativi legati a fusioni, acquisizioni, cessioni, aumenti di capitale con o senza opzioni, opa e via andare».

L’elenco è sterminato: in via Massena sono stati concepiti e gestiti una decina tra i più difficili piani di risanamento della storia aziendale d’Italia, come per esempio quello della Rizzoli/Corriere della Sera (1982/84), di cui Guatri fu commissario giudiziale dell’amministrazione controllata, o la sistemazione di crac come quello dell’IFI di Vincenzo Cultrera o dell’Eurogest/Scotti Finanziaria. O momenti drammatici, come nel 1994, quando Guatri, da presidente del collegio sindacale di Gemina, decise di rinviare il bilancio all’assemblea, senza approvarlo, e tutta la stampa il giorno dopo titolò «Guatri boccia il bilancio di Gemina». Enrico Cuccia non si lamentò e non disse nulla, ma da quel momento non affidò più nessun lavoro al professore. Sempre lì sono state affrontate le implicazioni di alcune cause o arbitrati più scottanti degli ultimi 50 anni, l’ultima il Lodo Mondadori nel 2010. Nel palmarès ci sono più di 270 lavori in tema di valutazione aziendale, spaziando dalle banche alle utility, dalle case editrici alle squadre di calcio. E in quello studio Guatri ha lavorato in qualità di consigliere o sindaco in 43 tra le principali realtà italiane, dalla Banca d’Italia all’Italcementi, dalla Montedison alla Pirelli, in cui è rimasto per 31 anni.

In via Massena mi avrebbe raggiunto mio figlio Giorgio, al quale si sarebbe affiancato più tardi Marco Villani. Entrambi bocconiani ed entrambi bravissimi. Giorgio, tra l’altro, non mi ha dato il problema di intraprendere la carriera accademica (i “nepotismi” non mi sono mai piaciuti), ma ha eletto la professione a sua unica occupazione.

Le consulenze: un quadro delle più rilevanti dal 1961 al 2009

In questo lungo periodo ho condotto oltre 300 valutazioni d’aziende. Tra le principali ricordo:

• 1961: criteri per equo indennizzo privatizzazione azienda gas Edison SpA
• 1963: pareri per la determinazione all’equo indennizzo delle società elettriche assorbite da Enel SpA (decine di pareri)
• 1971: valutazione Ignis SpA
• 1977: valutazione del capitale di Italia Assicurazioni SpA
• 1982: stima di massima del capitale economico Snam Progetti SpA
• 1986: valutazione capitale economico Italgas SpA
• 1988: definizione rapporto di concambio e stima del capitale economico e del valore unitario dell’azione Pirelli SpA
• 1990: parere pro veritate sull’aumento capitale sociale Mondadori SpA
• 1990: valutazione capitale economico Parmalat SpA
• 1991: valutazione dei capitali economici Mediterranea SpA/ SEM per Banco di Napoli
• 1992: relazione di stima ai sensi dell’art. 2342, comma 1 del codice civile dei titoli azionari rappresentativi del capitale sociale Cassa di Risparmio di Bologna
• 1996: valore del capitale economico Banca Nazionale Agricoltura
• 1996: nota sul valore normale di Soficem SpA/Italcementi
• 1997: parere sui metodi per la valutazione delle imprese del comparto Difesa, ex EFIM per Finmeccanica SpA
• 1998: valutazione capitale economico Luigi Lavazza SpA
• 2002: memoria arbitrato Seat/De Agostini SpA
• 2004: opinione valore delle società Pikenz SpA/Schiapparelli International Bv
• 2008: impairment test degli intangibili bilancio consolidato Poltrona Frau SpA
• 2009: impairment test del goodwill derivante dal consolidamento della controllata Beghelli Praezisa Gmbh

Tra le molte consulenze illustro le più rilevanti.

L’Amministrazione controllata della Salamini

Alla fine degli anni Sessanta un caso che comportò un notevole impegno fu quello della Elettrodomestici Salamini. Il giudice fallimentare di Parma mi telefonò a Milano e mi chiese di diventarne il commissario giudiziale. Era un nome noto, anche per la singolare e aggressiva pubblicità di cui ampiamente si avvaleva all’epoca (tra l’altro sponsorizzando una squadra fortissima nel ciclismo, più volte vincitrice del giro d’Italia).

Due stabilimenti, il più grande, anzi grandissimo, alla periferia di Parma, con 1.000 addetti. Era uno di quei fenomeni esplosi negli anni Sessanta quando frigoriferi e lavatrici si erano moltiplicati per centinaia di volte negli acquisti degli italiani. Il giudice, una persona squisita per correttezza e sensibilità, si sentiva in dovere di salvare il salvabile.

Alla mia richiesta del motivo per cui non si fosse rivolto a uno nei numerosi (e bravi) avvocati o commercialisti della sua città rispose: «Sono alla ricerca di chi abbina il massimo di esperienza alla preparazione accademica; mi farebbe un vero favore». Accettai. Mi resi ben presto conto che sostenere che l’azienda poteva tornare “in equilibrio” e che l’insolvenza era solo “temporanea” (come la legge voleva) non era agevole. Ma tutta la città era in ansia: dal sindaco all’ultimo operaio.

Studiai a fondo una relazione nella quale – anche anticipando concetti che solo nel tempo sarebbero divenuti familiari (cioè quello di marchio) e misure che dopo alcuni decenni sarebbero divenute consuete – presentai tra le voci attive l’avviamento pubblicitario (ripeto, oggi si direbbe il marchio). Affermando un concetto che solo 15 anni dopo il Tribunale di Milano confermò (per le cosiddette testate giornalistiche) nel caso Rizzoli; ma allora era un “mostro” sconosciuto.

Quando, nel gennaio del 1968, mi presentai per la relazione (e la successiva votazione) al Tribunale di Parma, lo spettacolo superò ogni fantasia. Dato che i partecipanti non potevano essere contenuti, se non in parte, nell’aula maggiore, ai balconi del palazzo erano stati installati degli altoparlanti. Centinaia di persone aspettavano, la piazza era piena. Parlai per due ore; e l’avviamento pubblicitario convinse e affascinò tutti: anche quelli che non ne avevano capito nulla. L’amministrazione controllata passò a vele spiegate.

Bastarono pochi mesi per rendersi conto che dall’amministrazione controllata la Salamini non sarebbe mai uscita con le sue forze. Ne parlai a lungo con il giudice: gli spiegai che non saremmo giunti all’“equilibrio economico” entro pochi mesi; né mai senza trovare un socio potente che assumesse il controllo della società.

Fui autorizzato a recarmi da Giovanni Borghi, il grande industriale degli elettrodomestici di Comerio, per verificarne la disponibilità. Gli telefonai, qualificandomi; mi disse che mi conosceva, che di me gli aveva parlato il professor Dell’Amore, che mi avrebbe visto con piacere.

Dopo pochi giorni mi recai a Comerio, dove Giovanni Borghi mi ricevette con tutta la sua équipe. Parlammo a lungo; mi spiegò tutto della Ignis, dei suoi successi, dei suoi piani industriali (come fossi un vecchio amico: ma questo era l’uomo). Alla fine, con la stessa cordialità e schiettezza, mi disse che la Salamini non l’avrebbe presa neppure gratis. Era la sentenza definitiva: da quel momento sapevo che la società non si sarebbe più ripresa.

Le procedure ex Lege Prodi: Giuseppe Redaelli e Figlio

Nella primavera del 1980 mi pervenne dal Ministero dell’Industria una telefonata del tutto inattesa: le aziende dell’ingegnere Alberto Redaelli, membro di una storica famiglia industriale di Milano nel campo della siderurgia, già presidente nel 1977/80 di Assolombarda, avevano chiesto di essere ammesse all’amministrazione straordinaria. Mi veniva chiesto di recarmi dal ministro per un incontro, in vista dell’accettazione.

La cosiddetta legge Prodi era all’epoca una procedura parafallimentare da poco istituita (con la L. 3 aprile 1979, n. 95); era controllata dall’autorità politico-amministrativa ed era riservata alle grandi aziende in crisi.

L’idea di Prodi (per quanto molto discussa e criticata negli anni successivi) non era affatto priva di logica, soprattutto in un mondo (come l’Italia di quegli anni) in cui la salvaguardia dell’occupazione “a ogni costo” era un convincimento politico diffuso. Nel nostro Paese, fino a quel momento, era stata applicata in pochissimi casi (forse uno o due) e per aziende meno rilevanti.

Capii subito quanto la proposta fosse impegnativa: amministrare una decina di società con 3.000 dipendenti, alcune delle quali minoritariamente partecipate da grandi industrie (Falk, Pirelli, Italfinanziaria, Fontana, Insud ecc.) era un impegno per me al limite dell’impossibile. Avrei potuto accettarlo per 8-10 mesi, a condizione di riuscire a organizzare una “squadra” efficiente, che potesse (salvo le riunioni di rappresentanza) limitare a due, tre mattine la mia presenza in corso Monforte (sede storica della capogruppo Giuseppe Redaelli e Fratello SpA).

Mentre meditavo sul da fare, mi telefonò un mio grande amico, l’avvocato Mario Casella, allora uno dei principi del foro civile milanese. Mi segnalò che, negli ambienti di Assolombarda, la mia accettazione sarebbe stata assai gradita. Accettai e divenni uno dei primi, in ordine di tempo, commissari straordinari.

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I Redaelli erano persone perbene, preparate, serie, come lo era l’ingegnere Locatelli (legato al presidente da rapporti di affinità); disponevano di una formazione dirigenziale efficiente. Eppure tutto questo non bastò per sottrarli al dissesto.

Attorno a me, in corso Monforte, schierai una squadra di forti collaboratori. Occupammo alcune stanze, ma conservammo ai massimi dirigenti i loro uffici presidenziali: non solo il loro contributo ci sarebbe stato quotidianamente utile, ma non volevo che, già depressi dai difficili frangenti in cui si trovavano, ne uscissero demoralizzati. In effetti, la loro collaborazione, pur nei limiti consentiti dalle norme, ci fu preziosa. Come lo fu, del resto, quella di altri dirigenti che avevano le loro sedi presso società controllate.

Tra i collaboratori diretti che mi ero portato dalla Bocconi ve ne era uno allora giovane, che fu per me un riferimento essenziale per redigere i numerosi e complessi piani di risanamento: Gualtiero Brugger. L’allora trentaseienne Brugger era la “colonna”: nessuno meglio di lui sapeva approfondire, analizzare, prevedere, comparare, insomma “macinare” piani convincenti. Era una delle sue prime esperienze professionali: dopo pochi mesi sarebbe diventato il mio successore all’amministrazione straordinaria della Redaelli.

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Sul piano dei rapporti con banche, fornitori, clienti e sindacati il mio punto d’appoggio fu un vecchio amico (ma allora anche lui aveva solo 56 anni!): Carlo Dessy, il bocconiano di cui abbiamo parlato nel capitolo 7, che nella vita un po’ travagliata era stato industriale, manager, consulente. In questo frangente mise a frutto tutte le sue esperienze.

Anche nei rapporti ministeriali era assai capace e mi evitò molti viaggi a Roma, dove io andavo di malavoglia. Entrando al Ministero dell’Industria – dove per altro avemmo a che fare con una funzionaria di classe, la dottoressa Marazzi, l’unica addetta al controllo delle procedure relative alla legge Prodi – avevo sempre l’impressione di perdere molto tempo, concludendo poco. Carlo Dessy, in quegli ambienti, si trovava, al contrario, come a casa propria.

Questi contatti erano in realtà estremamente necessari non solo perché il ministero era il nostro “giudice delegato”, ma anche in quanto la legge Prodi consentiva di ottenere dalle banche finanziamenti con la garanzia dello Stato. Noi fummo tra i primissimi a fruirne, per cifre sostanziose: il che consentì la ripresa della produzione a pieno ritmo.

Il punto centrale del piano di risanamento era innovativo; e se fosse nel tempo stato seguito più spesso, credo che la legge Prodi avrebbe avuto ben altro successo (specie in campi diversi dalla siderurgia, dalla trafileria eccetera, già colpiti dalla concorrenza internazionale e da carenze dimensionali).

Una serie di vantaggi, che possono essere sinteticamente riepilogati come segue.

In primo luogo, il programma/piano realizza l’obiettivo imprescindibile di separare il problema della liquidazione del vecchio passivo dal problema del rilancio dell’azienda e dalla connessa necessità di un nuovo assetto imprenditoriale.

In secondo luogo, il valore della cessione del complesso aziendale alla nuova società, cioè il “netto” dell’apporto (che dev’essere stimato ai sensi dell’art. 2343 del codice civile) può anche differire dal prezzo della cessione a terzi del pacchetto azionario della nuova società. Tale ultimo prezzo sarà di fatto stabilito dal mercato. Ciò significa che il “programma” di riassetto può oggi stimare, sulla base dei crediti ai quali si ispirano le perizie ex art. 2343 del Codice civile, il valore degli apporti; mentre i prezzi di cessione a terzi del capitale apportato (che, tra l’altro, definisce la percentuale secondo la quale i vecchi creditori saranno soddisfatti) possono essere negoziati in seguito, quando se ne presenterà l’opportunità.

In terzo luogo, gli scorpori previsti possono avvenire con limitati oneri fiscali. Per le imposte indirette vale infatti la norma dell’art. 5-bis della L. n. 95 (imposta fissa di registro di 1 milione di lire). Per quanto attiene alle imposte dirette, anche se esistessero eventuali plusvalenze (il che non è molto probabile), va ricordato che possono trovare compensazione con le perdite d’esercizio, che di regola non sono lievi. In via generale, non dovrebbero sussistere oneri di sorta.

Vi è da aggiungere che, se i tempi l’avessero permesso (e le dimensioni aziendali fossero state sufficienti) nulla avrebbe impedito, anziché ricercare acquirenti privati, di collocare in borsa le nuove società ristrutturate. Come del resto (in tempi diversi, con dimensioni, con marchi e mercati adeguati) ha fatto il commissario di Parmalat Finanziaria nel 2005, in base alla nuova legge Marzano.

Debbo dire che, proprio grazie a quell’allora giovane Gualtiero Brugger, il mio primo collaboratore nella stesura dei piani nel 1980/81, che proposi al Ministero dell’Industria come mio successore, la conclusione fu addirittura trionfale, da vero primato per il nostro Paese; addirittura con un avanzo di 36 milioni di euro.

IMMI di Copiano

Il 3 marzo 1972 la IMMI Industria Metallurgica Italiana Cav. Gerolamo Grecchi SpA – con sede sociale in Milano, via Lorenteggio 39 e stabilimento a Copiano (PV) – veniva ammessa alla procedura di concordato preventivo. Scrive il tribunale (presidente Ferruccio Rubini, giudici delegati Guido Roda Bogetti e Fernando Ciampi):

Ritenuto che la sommaria indagine svolta attraverso l’esame della situazione contabile e patrimoniale della società e la valutazione dei beni e delle garanzie offerte consiglia l’ammissione della ricorrente alla procedura di concordato preventivo, prospettandosi la ragionevole previsione che il beneficio di cui la stessa sembra meritevole si risolva in vantaggio per tutti gli interessati ciascuno dei quali dovrà essere chiamato a pronunciarsi sulla convenienza e sulla opportunità della soluzione offerta;

Considerato, in particolare, che i contatti in corso con la GEPI fanno, allo stato, ritenere che si possa arrivare ad una sollecita vendita delle immobilizzazioni tecniche e di gran parte del magazzino (materie prime, semilavorati e prodotti finiti) così come prospettato dalla ricorrente;

Considerato che nella posta attiva “crediti” sono state indicate solo le partite di più tranquillante esigibilità e di più prossima scadenza sì da farne un’appostazione solida e sicura;

Rilevato che, in ogni caso, la proposta di concordato è munita di un’ampia garanzia che appare idonea a coprire ogni eventuale e non previsto mutamento nelle condizioni di realizzo dei beni o dei crediti assicurando così l’adempimento del concordato;

Considerato che il contrario parere espresso dal Pubblico Ministero non risulta ancorato a considerazioni specifiche e articolate sul merito della proposta che consentano di comprendere l’assunta irrealizzabilità dei fini della procedura

P.Q.M.

Dichiara cessati gli effetti della procedura di amministrazione controllata e ammette la Soc.p.Az. IMMI Cav. G. Grecchi, con sede in Milano, via Lorenteggio 39 alla procedura di concordato preventivo di cui all’art. 160 secondo comma N. 1 l.f.;

Commissario giudiziale fu nominato un simpatico commercialista milanese, con studio in via Nirone 2/A, Luigi Campi. Aveva all’incirca l’età di mio padre (era dell’epoca di Luigi Antonelli).

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Perché mai si giunse a tanto? Rispondevano con una nota i consulenti di Grecchi, tra i quali Roberto Romagnoli:

I risultati economici negativi degli ultimi esercizi e in modo particolare l’anno 1968-1969 e 1970 durante il quale l’azienda avrebbe potuto conseguire un adeguato autofinanziamento, quando nel 1969 una serie di pesanti scioperi che hanno portato la perdita di ben 289.000 ore lavorative.

Di conseguenza i nuovi contratti collettivi di lavoro e le successive trattative aziendali portarono a notevoli aumenti dei costi di lavoro i cui effetti si sono prodotti a far tempo all’1/1/1970. Tali aggravi (aumenti tabellari, riduzione orario settimanale, altri miglioramenti attinenti alla gratifica natalizia, le ferie, alla indennità di quiescenza) hanno comportato per l’azienda un aumento del costo orario del lavoro pari al 33%. Tale aumento è stato in parte controbilanciato dai miglioramenti della produttività ottenuti in seguito ai rilevanti investimenti degli ultimi anni; ma la compensazione non è stata sufficiente e comunque non poteva essere immediata e totale. Inoltre la flessione dei prezzi di vendita per l’accesa concorrenza che è venuta a crearsi sul mercato, la crisi nell’edilizia che ha avuto riflessi particolarmente gravi nel settore della società, l’aumento dei prezzi delle materie prime, la defiscalizzazione dei contributi nonché la non redditività di alcuni prodotti hanno contribuito ad aggravare maggiormente la situazione economica della società.

Si ebbe così la seconda operazione della GEPI (nata nel 1971). In quel momento consigliere delegato era Franco Grassini (collaboratore di Sergio Vaccà all’ILRES; che fu anche Senatore della Repubblica). Grassini era una persona seria e capace. Quando si trattò di procedere alla valutazione degli “stampi”, che costituivano l’ossatura dell’azienda, ebbe l’idea felice di nominare lo stesso Sergio Vaccà estimatore. Fu in tal modo che la procedura si concluse felicemente e l’azienda tornò “pulita” ai Grecchi.

Helene Curtis

La Helene Curtis Sas era una società del gruppo di Gaetano Trapani, che nella primavera del 1981 venne a trovarsi in difficoltà finanziarie. Poteva essere un caso di amministrazione straordinaria (ex lege 3 aprile 1979, n. 95, detta legge Prodi)?

Ero stato nominato commissario straordinario nel 1980 (il secondo in ordine di tempo) e quindi conoscevo bene i problemi della procedura. Fu in quest’occasione che Gaetano Trapani (detto “Nino” alla napoletana) mi chiese di occuparmi del caso della Helene Curtis. Ebbi così occasione di conoscerlo personalmente. Gaetano Trapani venne nel mio studio di via Massena 12/7: la Helene Curtis era una società in accomandita semplice che gestiva un grande stabilimento in via Primaticcio 154 a Milano, dava lavoro a 800 persone e possedeva marchi noti nel campo della cosmetica e dei prodotti tricologici (vendeva ogni anno un milione di confezioni del suo Fixogel).

Le difficoltà, a quanto ricordo, consistevano principalmente in rilevanti debiti bancari, in 8 miliardi di lire di contributi non versati e in una serie di minori debiti. Per fare un esempio: persino Gina Lollobrigida, diva a quei tempi popolarissima, che Trapani con una geniale trovata di marketing aveva nominato presidente della società, non riceveva i suoi emolumenti.

Studiai la situazione: per quanto a prima vista incredibile, la Helene Curtis possedeva tutti i parametri previsti ex lege per rientrare nel novero delle “grandi aziende in crisi”, salvo uno: l’indebitamento bancario!

Mi venne un’idea, cui nessuno fino ad allora aveva pensato: includere nelle passività bancarie le tratte allo sconto presso banche. Fino ad allora nessuno ci aveva riflettuto in quanto, all’epoca, le cambiali e le tratte allo sconto bancario non venivano iscritte al passivo del bilancio, bensì nei conti d’ordine (oggi scomparsi), venivano cioè iscritte sia all’attivo sia al passivo, ma al di fuori dello stato patrimoniale vero e proprio.

Mi recai a Roma al Ministero dell’Industria in via Veneto e sottoposi il caso sia al responsabile dell’ufficio sia al ministro in carica, l’onorevole Altissimo: la mia idea venne accolta (e da allora sempre applicata). In tal modo la Helene Curtis rientrò pienamente nei parametri e poté essere ammessa alla procedura dal Tribunale fallimentare di Milano.

Trapani ne fu entusiasta: mi disse subito che mi sarebbe stato sempre grato per tutta la vita (frase che nel tempo mi ripeté più volte) e per ringraziarmene volle, a tutti i costi, che mi recassi una volta a casa sua (la grande ed elegantissima villa in via dei Loredan 1 a Milano: una zona prossima allo stadio Meazza). Lì conobbi Hilde, la seconda moglie del mio ospite, e le figlie, Emanuela e Roberta. La colazione, servita da camerieri in divisa su un tavolo apparecchiato con posate d’oro, offriva un’idea di straordinaria ricchezza.

Già, in realtà, Trapani “galleggiava” su un mare di debiti. Poco dopo dal Ministero dell’Industria mi fu chiesto di indicare una terna di professori di Milano “adeguati” alla funzione di commissario straordinario: da quella terna di nomi fu scelto Stefano Podestà, già mio allievo dell’Università di Parma e alla Bocconi, del quale in seguito rispettai l’assoluta indipendenza, come sul piano etico era mio dovere (ma Trapani, anche se gliene parlavo sempre bene, per lui non ebbe mai particolare simpatia).

Secondo le norme di legge, l’amministrazione straordinaria della Helene Curtis era andata estendendosi alle società controllate: Valentino Parfums, Germain Monteil, Cristian Jacques, Rometra, zuccherifici Meridionali.

L’impegno per il commissario divenne sempre più pesante. Infatti, Podestà, che non era particolarmente noto per la sua pazienza, resistette solo fino al 1986; in quell’anno lasciò l’incarico a un nuovo commissario straordinario, il dottore commercialista milanese Arrigo Schilke (con studio in via Frua 18).

Ma già Trapani aveva perso la “fiducia” in Podestà, come più volte mi scrisse (precisando tuttavia che continuava a collaborare, in quanto io gliene garantivo il valore e l’assoluta correttezza: non dimentichiamo che, da buon napoletano, era anche un po’ sospettoso).

Tra i miei documenti dell’epoca, ho ritrovato una lettera affettuosa che Trapani mi scrisse di suo pugno il 23 novembre 1984 (ancora in piena epoca Podestà), che forse apriva la stagione dei concordati fallimentari per chiudere la procedura.

L’amministrazione straordinaria doveva, a un certo punto, trovare una conclusione (i piani dei commissari non potevano andare avanti all’infinito). Per la verità, con Gualtiero Brugger avevamo studiato alla Giuseppe Redaelli e Fratello modi raffinati per uscirne, con piani convincenti. Ma forse in Helene Curtis le condizioni erano diverse e forse il professor Podestà intendeva seguire altre vie.

Resta il fatto che la stagione per la “battaglia” dei concordati fallimentari si aprì solo nel 1986, col Arrigo Schilke.

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Il clima non era dei migliori e le cose non marciavano come avrebbero dovuto e potuto. Al fianco di Gaetano Trapani raccolsi una schiera di legali di alto livello e di specialisti fallimentari, tra i quali l’indimenticabile avvocato Giuseppe Prisco.

Tra gli specialisti fallimentari chiamai Rosa Montanari, per decenni fedele collaboratrice del grande fallimentarista dottor Cuneo (prematuramente scomparso). Più tardi, davanti al crescere delle difficoltà, dovuto all’opposizione di Schilke, feci intervenire anche il famoso professor Mario Casella, il grandissimo amministrativista romano Giuseppe Guarino e il grande amico e apprezzatissimo legale avvocato Mario Adornato. Uno schieramento formidabile! Ma non bastò.

Tra le polverose carte, risalenti a oltre 30 anni fa, ho ritrovato negli archivi del mio studio professionale un parere presentato il 21 luglio 1986 da Arrigo Schilke al ministro dell’Industria, Commercio e Artigianato in ordine alle richieste formulate da Nino Trapani affinché venissero autorizzate le procedure di concordato fallimentare per le società Germain Montel, Christian Jacques, Valentino Parfums, Rometra, Cosmefin (presentate il 20 marzo 1986) e Helene Curtis (presentata il 14 maggio 1986).

Sul documento originale del parere Schilke si trovano annotazioni a mano di Trapani che appaiono singolari. Per esempio: a fianco dell’elenco delle passività della Helene Curtis, confrontando i dati della procedura e quelli contenuti nelle proposte di concordato scrive: «Chi, se non la procedura ha fornito questi dati?».

Significative, tuttavia, tra queste grandezze a confronto le “spese future di procedura”, che le domande di concordato indicano in 100 milioni di lire e la procedura in ben 600! Qui Trapani voleva certamente affermare che la procedura non poteva continuare... per molti anni.

* * *

Il 27 luglio 1986 il Ministero dell’Industria (sei giorni dopo il parere di Schilke) accorda l’autorizzazione a presentare le domande di concordato fallimentare, per tutte le società, ma con l’esclusione di Helene Curtis, fissandone il termine al 30 settembre.

Sennonché le domande di concordato potevano “stare in piedi” se riguardano tutte le società, compresa Helene Curtis, in quanto tutti i debiti e crediti reciproci si compensano; ma senza Helene Curtis la compensazione piena non vi era più e dunque l’equilibrio (a meno di pesanti garanzie esterne) veniva a mancare.

È in questo contrasto, i cui effetti sono decisivi, che si svolge il gioco tra chi (Trapani) vuole al più presto chiudere le amministrazioni straordinarie e chi non lo vuole; o forse vuole essere più sicuro degli esiti dei concordati, appesantendo le garanzie richieste.

Proprio da queste posizioni inizierà presto una dura e sempre più confusa battaglia, una guerra... senza senso, che genererà una grande confusione, della durata di anni, compreso lo sfacelo (anche materiale) del grande stabilimento di via Primaticcio: 800 dipendenti finirono sul lastrico; e perfino le opere murarie caddero a pezzi.

Era questo lo scopo della legge Prodi? Non lo era certamente: se si fosse seguita, fin dall’inizio, la logica dei piani studiati con Brugger nella Redaelli non si sarebbe mai giunti a ciò! In questa battaglia, nonostante tutto, fui sempre al fianco di Gaetano Trapani (e della sua famiglia).

* * *

Purtroppo mai “cessione” risultò tanto infelice. Infatti a otto anni di distanza, pur avendo ridotto i dipendenti (dagli iniziali 800) a 150, «nel giugno 1994 – scrive il Corriere della Sera – la ex Helene Curtis, divenuta Fox Europe SpA fu dichiarata fallita; e ugualmente fallita fu dichiarata la società proprietaria dello stabilimento [di via Primaticcio, NdA], la Costruzione Immobiliare Srl». Tutto andò in pezzi; lo stabilimento di via Primaticcio, abbandonato, fu occupato da abusivi: nel 1995 prese addirittura fuoco.

Solo nel 1999 il curatore fallimentare poté annunziare – è sempre il Corriere della Sera che lo scrive – che erano iniziati i lavori per il risanamento dell’edificio (che anni dopo fu acquisito dalla società francese L’Oréal).

Veramente “brillante” fu, dunque, l’idea di opporsi ai concordati; e di vendere ai due napoletani! La storia della distruzione della Helene Curtis è un esempio concreto di ciò che le amministrazioni straordinarie ex lege Prodi non avrebbero mai dovuto fare. Furono commessi errori incredibili!

Seguirono gli anni della decadenza. Il 13 giugno 1989, dopo i mancati concordati fallimentari, Nino Trapani fu accusato di bancarotta fraudolenta e venne arrestato. Scrive la Repubblica del 14 giugno 1989:

L’imprenditore, che ha 66 anni, era ancora in pigiama quando alle 10,30 il sottufficiale dei carabinieri ha bussato alla porta della sua grande villa nel quartiere milanese di San Siro per notificargli il mandato di cattura. Trapani era convalescente per un’operazione alla gola subita 20 giorni fa.

Con le carte polverose dei primi anni Novanta ricostruisco con amarezza le ultime traversie di Gaetano Trapani. I suoi indirizzi passano dalla villa di via dei Loredan 1 al residence Principessa Clotilde (dove vedo indirizzata una lettera dello studio legale Mario Casella del 1991), a Sesto Calende (Va), via Molino 8 (dove è indirizzata una lettera di Salvatore d’Amora, noto fallimentarista milanese pure del 1991).

Dopo la sua morte, le figlie Emanuela e Roberta, in segno di gratitudine, hanno continuato per molti anni a inviarmi gli auguri natalizi.

L’amministrazione controllata della Rizzoli Editore SPA

Riporto di seguito i fatti essenziali.

1. Una politica espansiva spinta all’esasperazione, nella vana ricerca di economie di scala e di vantaggi di sinergie che nei fatti non si realizzarono e che, al contrario, si tradussero in un crescendo impressionante di perdite. A ciò va aggiunto che l’andamento temporale delle perdite era certamente inquinato dalle politiche di bilancio, che si fecero prudenti solo nel 1981 e nel 1982, portando in tal modo alla luce perdite che, in parte, erano maturate in periodi precedenti.

2. Un rilevante e insostenibile appesantimento finanziario clamorosamente iniziato con l’acquisizione dell’Editoriale Corriere della Sera nel 1974 e continuato con altre acquisizioni e con nuovi prodotti negli anni successivi. Tale appesantimento, accentuato dal processo inflattivo, causò l’enorme gonfiamento degli interessi passivi.
3. Dall’esterno si verificarono, negli ultimi anni, massicce iniezioni di mezzi freschi:

–        nel 1977/78 (aumento di capitale e prestito obbligazionario) per oltre 45 miliardi di lire;

–        nel 1981/82, per quasi 147 miliardi.

Ma non bastarono: si tenga presente che la misura delle perdite del triennio 1980/82 è stimabile nell’ordine di 300 miliardi^[18].

4. I provvedimenti di ristrutturazione del 1981, che costituirono interventi nei punti dove le perdite erano più acute, rimediarono solo parzialmente alla situazione. Nonostante tali provvedimenti e malgrado massicci interventi finanziari nel 1981, l’emorragia continuò nel 1982; il flusso non accennava a diminuire.

* * * 

Il cosiddetto piano di parziale smobilizzo non era un vero piano di risanamento in quanto affrontava solo alcuni problemi (quelli finanziari).

Il piano di consolidamento appare ben più significativo, se non altro perché considera il problema in ogni necessario aspetto:

Su di esso non ci è possibile, peraltro, esprimere un giudizio sufficientemente meditato. La sua complessità, la varietà degli aspetti trattati, la rilevanza degli interventi, il riferimento ad accordi dei quali alcune condizioni non sono ancora neppure ipotizzabili, costringono necessariamente a rinviare un definitivo giudizio.

Particolare attenzione merita fin d’ora la parte del Piano, non ancora formalizzata, che contempla la possibilità di parziali cessioni, anche nel campo dei grandi quotidiani (Corriere e Gazzetta dello Sport). In verità, il Piano in esame acquisirebbe un maggior grado di credibilità, a parità di ogni altra condizione, se fossero immaginabili interventi finanziari dall’esterno. Si tratti della ricapitalizzazione della Rizzoli Editore, della cessione di alcune testate, dell’allargamento della base societaria del Corriere o di altre società: l’essenziale è che il rischio non trascurabile connesso al conseguimento degli obiettivi di reddito assunti nel Piano sia – nell’aspetto finanziario – neutralizzato da possibili flussi di mezzi dall’esterno.

In conclusione, non è forse inutile aggiungere che la credibilità di qualsiasi Piano, oltre che dalla validità obiettiva delle ipotesi che lo sorreggono, dipende in larga misura dall’«immagine» del proponente. L’elemento soggettivo può essere decisivo: le aziende in difficoltà hanno non di rado alle loro spalle una storia che rende più difficile ai loro manager, provati dalle vicende del passato, meritare la fiducia dei terzi cui dirigono le proposte di Piano. Anche per questi motivi sono all’esame proposte di notevoli interventi sull’Alta Direzione, che interessano anche la carica di Direttore Generale.

* * *

In data 4 gennaio 1983 la Coopers & Lybrand presenta la propria relazione, dalla quale sostanzialmente emerge che,

oltre all’importo di L. 11.359.100.000 corrispondenti ad uscite del periodo 1976-1981 che il dottor Angelo Rizzoli ha riconosciuto a suo debito, anche altre uscite, per L. 18.265.271.215, appaiono non documentate. Dalle annotazioni espresse sulle schede contabili, una parte di tale importo (per circa L. 1.032 milioni) appare “assimilabile a spese generali” (affitti, integrazioni stipendi, collaborazioni) e quindi – verosimilmente – di competenza della gestione. Per tutto il residuo (pari a L. 17.233 milioni circa) non vi è – almeno allo stato – alcun elemento, neppure a livello di innovazione contabile, che dimostri l’inerenza alla gestione.

Come risulta dall’Allegato 11.2, le uscite in questione riguardano il periodo 1976/1979 (e sono quasi tutte concentrate nel 1976 e nel 1979). I Consiglieri d’amministrazione, invitati dal Commissario sull’argomento ad esprimere eventuali osservazioni (con lettera in data 17-11-1982), non hanno finora presentato note o memorie.

* * *

Nel febbraio 1983, mentre mi stavo recando a Roma per la riunione mensile del Consiglio della Banca d’Italia (era l’epoca del governatore Ciampi), mi giunse un’improvvisa telefonata del procuratore della Repubblica di Milano: «Professore, l’attendo con urgenza». Dovetti prendere l’aereo successivo e presentarmi a lui. Mi fu chiesto se confermavo la mia relazione al giudice delegato della Rizzoli Editore in amministrazione controllata (che trattava, tra l’altro, delle “alterazioni” dei bilanci dal 1976 al 1979). Nulla più di questo.

Dopo qualche settimana, mentre il fido autista Nicola mi stava portando, come tutti i giorni, in via Civitavecchia nel cosiddetto “bunker” della Rizzoli Editore, appresi (via radio) dell’arresto di Bruno Tassan Din, di Angelo Rizzoli e di altri. Ne rimasi molto dispiaciuto: era – del resto – la prima volta che nel nostro Paese si applicava una simile misura nel corso di un’amministrazione controllata.

La consulenza d’ufficio per il Tribunale di Ivrea

Nell’inverno del 2005 mi trovavo a Santo Domingo a Casa de Campo quando mi raggiunse una telefonata: era Alessandra Pfiffner, GUP del Tribunale di Ivrea nel giudizio penale in corso per la cessione di Olivetti Computer, che mi disse all’incirca: «Gentile professore, qui tutti citano i suoi libri, pur sostenendo tesi opposte, mi aiuta a chiarire il tutto?». Finii per accettare.

All’udienza del 16 febbraio 2005 mi fu posto il seguente quesito:

Dica il perito acquisita la documentazione ritenuta necessaria ovunque essa si trovi, anche presso gli organi del Fallimento, se il criterio analitico patrimoniale complesso seguito dai periti Sabolo per la stima del complesso aziendale ceduto da Olivetti Personal Computers SpA a OP Computers SpA fosse in concreto utilizzabile, alla luce delle gravi perdite registrate negli anni precedenti la cessione da Olivetti Personal Computers SpA; precisi se tale criterio sia stato applicato in modo corretto e se pertanto abbia condotto ad una congrua valutazione del complesso aziendale oggetto del trasferimento precisando in caso contrario il valore congruo che avrebbe dovuto essere attribuito all’azienda.

Dica infine il perito se il valore dell’azienda ceduta da Olivetti Personal Computers SpA ad OP Computers SpA fosse diverso da quello stimato dai periti, alla luce della sostituzione dei crediti verso clienti esteri con le Promissory Notes scadenti il 30.4.1997 e il 31.1.1999. Dica quant’altro ritenuto utile ai fini di giustizia.

Le operazioni peritali ebbero inizio il 28 febbraio 2005 e si articolarono in tre riunioni: 28 febbraio, 14 aprile e 6 maggio 2005, in cui le diverse parti consegnarono memorie.

Nel termine stabilito di 90 giorni dall’inizio delle operazioni peritali presentai le conclusioni del mio lavoro 

Premetto che la documentazione che ho trovato disponibile, in gran parte proveniente da precedenti fasi del processo (oltre alle importanti memorie che si sono aggiunte nel corso della presente perizia), costituisce una massa informativa di enorme ampiezza, per la quale il mio impegno è stato di cogliere gli elementi essenziali e utili ai fini di una chiara (e, per quanto possibile, semplice) risposta al quesito. Desidero ancora premettere che la lunga serie delle relazioni d’ufficio, delle memorie tecniche e delle memorie legali prodotte dalle varie parti nel corso del processo è stata per me un fondamentale riferimento: tali lavori affrontano i temi con impegno, con chiarezza, con serietà di metodo; e non di rado con rigore scientifico.

Quale criterio? La perizia Sabolo (ex art. 2343-bis del codice civile) parte dall’affermazione-premessa (p. 9) di applicare “il criterio analitico patrimoniale, eventualmente rettificato dal goodwill (avviamento)”; esso definirebbe il valore ricercato del capitale economico.

La definizione, invero, è piuttosto confusa e può generare equivoci. Infatti:

• se viene applicata una rettifica (sia pure “eventualmente”) per il goodwill, il metodo diventa in realtà “misto patrimonialereddituale” (con stima autonoma del goodwill, o meglio del goodwill/badwill);
• se la rettifica applicata è solo impropriamente denominata goodwill, in quanto si allude piuttosto a beni Intangibili specifici (“marchi, brevetti e licenze”; oppure “Know-how tecnologico e commerciale” ecc.; v. pag. 20 della perizia), in tal caso viene applicato il “metodo patrimoniale complesso”.

La perizia conclude per un valore netto di 34,5 L/miliardi, che fa da supporto al prezzo “che le parti avrebbero pattuito” per 34 L/miliardi (p. 9 della perizia); pur senza menzionare il fatto che l’importo di 34 L/miliardi non è solo il “corrispettivo” di cessione da Olivetti Personal Computers a O.P. Computers, ma è sostanzialmente il prezzo di trasferimento del controllo della società conferitaria a terzi (a Piedmont, ovvero al Gruppo Gottesmann-Centenary). Il che, come vedremo nel seguito, non è affatto indifferente.

Alla luce di queste considerazioni, quale fu il criterio applicato dai periti?

1. Se fu il metodo patrimoniale complesso, agli Intangibili specifici (erroneamente o inesattamente sintetizzati sotto la voce “avviamento”) fu attribuito un valore di 23,825 miliardi di lire; senza peraltro, almeno nella forma, porsi il problema (inevitabile in un’azienda in perdita sistematica) di integrare il risultato con la stima di un badwill. Un metodo patrimoniale non è mai, da solo, una stima compiuta del valore di un’azienda; e non è una stima di capitale economico.

2. Se fu il metodo misto patrimoniale-reddituale, è evidente la carenza di una parte della formula, cioè la considerazione del reddito (utile o perdita) differenziale per n anni futuri, attualizzata a un tasso appropriato (cioè, quindi, del goodwill o badwill).

Dalla trattazione precedente derivano le seguenti osservazioni finali.

• Se il gruppo Centenary-Gottesmann si fosse (ex post) rivelato affidabile, l’approccio del badwill implicito sarebbe stato applicabile. In tal caso la misura del badwill implicito avrebbe potuto essere quantificata nella differenza tra i valori riferibili agli intangibili specifici (la grandezza di 71,9 miliardi di lire stimata dal professor Manzi appare ragionevole) e i valori contabili periziati (e impropriamente indicati come “avviamento”) e compresi nel prezzo di cessione per 23,8 miliardi di lire: il badwill sarebbe cioè stato quantificato in 48,1 miliardi di lire.
• A ciò si aggiunga che i successivi aggiustamenti e transazioni, che si concludono col Settlement Agreement dal 24 aprile 1998, comportano un riconoscimento a favore del Gruppo Centenary-Piedmont, da parte di Olivetti, di un importo di quasi 70 L/miliardi, in buona parte a favore di OPCO^[19]. Il prezzo d’acquisizione dell’Italian Business diventa così per Centenary-Piedmont largamente negativo; si trasforma sostanzialmente in una “dote” (nella quale il valore del “badwill implicito” è ben più elevato).
• Non è da escludere che la “dote” sostanzialmente riconosciuta da Olivetti a Centenary-Piedmont (emersa gradualmente nel tempo e conclusa col Settlement Agreement) sia stata, a ben vedere, di modeste dimensioni, rispetto alle difficoltà del turnaround. Ma, in ogni caso, la misura della “dote” (cioè il prezzo negativo) è il frutto, oltre che delle stime e delle attese dell’acquirente sul futuro della società acquisita, anche della “forza contrattuale” delle parti tra le quali interviene l’accordo. Forse Centenary fu poco abile, forse sbagliò i propri calcoli, o sopravvalutò le proprie capacità. Le ragioni possono essere diverse e sono molto difficilmente individuabili.
• Nei fatti il gruppo Centenary-Gottesmann si è (ex post) rivelato inaffidabile. Ma dovevano (e potevano) i periti Sabolo rendersi conto di ciò? Non si può trascurare che l’atteggiamento favorevole del gruppo Olivetti, l’arrivo di nuovi manager che accettarono di guidare OPCO (alcuni dei quali noti e credibili per la loro storia personale), i giudizi e le previsioni di consulenti di fama internazionale (poi rivelatisi infondati), l’appoggio iniziale delle autorità pubbliche e perfino l’enfasi che all’avvenimento diede la stampa, potevano illudere che si trattasse veramente di una scelta risolutiva.

Solo la perspicacia dei periti, la loro capacità di cogliere i segni premonitori negativi (che pure esistevano), una non superficiale cultura dei limiti dell’apparato valutativo (data anche la particolare delicatezza di modelli quali il “badwill implicito”) avrebbero consentito di pervenire alla conclusione opposta, cioè alla non adeguatezza della scelta di Gottesmann-Centenary (e della sua sostanziale inaffidabilità). E forse di rendersi conto che tale scelta era stata assunta da Olivetti anche perché non si trovavano alternative; e che la cessione a terzi del settore dei personal computer era una necessità per preservare il Gruppo Olivetti da rischi maggiori, giudicati ormai insopportabili.

Forse ciò di cui i periti Sabolo non si resero conto è che la loro stima (ex art. 2343-bis del codice civile) conteneva, o doveva contenere, un giudizio sull’affidabilità dell’acquirente di OPCO: dalle cui capacità manageriali, dalla cui disponibilità di mezzi finanziari adeguati, dalla cui “forza” in sintesi, dipendeva se il “prezzo” pagato per l’acquisizione (i 34 L/miliardi, poi corretti più volte nel tempo) poteva dare consistenza economica a una misura di “capitale netto” di eguale importo: in ciò scontando anche un “badwill implicito”. Solo questo, come si è visto, avrebbe consentito di giudicare le attività come un valore complessivo di “realizzo”. In simboli, di tradurre la classica formula:

WM = K’ – B

nel valore KL (di liquidazione, o di realizzo autonomo delle attività).

* * *

La problematica conclusione cui pervenni si può esprimere con una domanda: due commercialisti (non specialisti di valutazione – situazione peraltro non rara) possono essere incolpati di scarsa perspicacia, di mancata capacità di cogliere sintomi premonitori negativi? In sintesi di un’insufficiente cultura di modelli valutativi necessariamente complessi e di cui sembrano non avere un adeguato dominio. I periti Sabolo vennero assolti dal GUP.

Il lodo Mondadori

Il punto di partenza: una premessa personale

Dopo il deposito avvenuto il 3 ottobre 2009 della sentenza del Tribunale di Milano x Sezione (giudice unico: Raimondo Mesiano), che aveva condannato Fininvest al risarcimento, a titolo di danno, dell’importo di 749.955.611,93 milioni di euro, la stampa nazionale e internazionale dedicò all’argomento grandissima attenzione, con punti di vista anche opposti. Un numero enorme di articoli e note che a volte ha fatto chiarezza, ma non di rado anche molta confusione. La sentenza del tribunale è stata a volte osannata, altre volte criticata duramente; talvolta liberamente, altre volte (forse) con preconcetti (ma non sta a noi sindacarlo: la stampa, per fortuna di tutti, è libera di esprimere le proprie opinioni).

Vi è stato poi il ricorso di Fininvest alla Corte d’Appello di Milano (assegnato alla II Sezione, presidente Luigi de Ruggiero). Quando ebbi notizia, nel gennaio 2010, dell’ammissione al ricorso (contro una congrua fidejussione, di 806 milioni di euro, che forse non ha precedenti nella storia del nostro Paese, come del resto tutte le cifre in questione in una causa per danni), mi trovavo nel mio buen retiro di Casa de Campo, intento a completare il secondo volume di Li ho visti così. Quando la notizia mi raggiunse, attraverso i giornali italiani, la prima cosa che pensai fu: «Al mio ritorno l’8 febbraio dovrò guardarmi bene, se mi giungesse qualche proposta, coi miei 82 anni compiuti, dall’accettare un simile... pesante incarico dalla Corte d’Appello».

Puntualmente al mio ritorno mi chiamò al telefono un giudice-presidente di Corte d’Appello – che conoscevo e stimavo da molti anni – col quale avevo molto tempo prima, nel 1982/83, collaborato come commissario giudiziale nell’amministrazione controllata della Rizzoli – che mi mise in comunicazione telefonica con Luigi de Ruggiero. Questi mi chiese se potevo raggiungerlo nel suo ufficio al terzo piano del Palazzo di Giustizia e mi disse quale fosse il tema: l’individuazione di alcuni “esperti” di alto livello per una CTU (consulenza tecnica d’ufficio) nella causa Fininvest-CIR. Con estrema gentilezza mi disse: «Professore avremmo il piacere che accettasse questo incarico. Ma se non lo potesse, ci aiuti a indicare una “rosa” di nomi».

Dopo poche ore ero seduto al suo tavolo, presente il giudice relatore Walter Saresella. Davanti a loro esordii proprio ricordando che avevo già compiuto 82 anni... «Ma noi desideriamo chiudere la sentenza entro l’anno», mi fu detto.

Alla fine – per non farla lunga – cedetti e consentii che nella “rosa” fosse messo anche il mio nome: fu così che nacque il terzetto di CTU comprendente me e i colleghi Giorgio Pellicelli di Torino e Maria Martellini di Brescia: l’ordinanza di nomina fissava già per il 9 marzo 2010 ore 12 l’udienza “per il giuramento”.

L’ordinanza stabiliva anche il seguente quesito:

Dicano i CTU, esaminati i documenti già prodotti in causa ed acquisito ogni ulteriore dato necessario ai fini della risposta, tenuto conto del diverso “perimetro” del contenuto della proposta Fininvest 19.6.1990 rispetto a quello della transazione, se e quali variazioni dei valori delle società e delle aziende oggetto di scambio fra le parti siano intervenute fra giugno 1990 e aprile 1991, con particolare riguardo agli andamenti economici delle stesse ed all’evoluzione dei mercati dei settori di riferimento.

Il termine, prima fissato al 15 luglio 2010 fu poi prorogato al 1° settembre 2010 e infine al 24 settembre 2010.

La sentenza del Tribunale

Una necessaria premessa riguarda la ricostruzione, per la sola parte che quantifica la condanna complessiva di Fininvest al pagamento di 749,9 milioni di euro, della sentenza (di ben 146 pagine) del tribunale. È una ricostruzione che anche la stampa nei giorni concitati del deposito e nei giorni successivi ha saputo mettere insieme correttamente (vedi la Tabella 1).

Tabella 1 Le componenti quantitative della sentenza del Tribunale

Di seguito riporto alcuni punti della voluminosa memoria di consulenza tecnica d’ufficio.

Il Summary. All’ampia relazione dei consulenti tecnici della Corte d’Appello è stato premesso un Summary.

La Consulenza Tecnica d’Ufficio risponde al quesito posto dalla Corte d’Appello – II Sez. misurando in complessivi 86,3 L/mld totali (pari a 44,5 €/mil) la “variazione di valore” nel periodo tra il 19/6/1990 e il 29/4/1991 delle società interessate alla transazione tra Fininvest e CIR.

Se si volesse porre a confronto tale importo (che è una “variazione di valore”) con il divario di prezzo tra la spartizione al 19/6/1990 che la sentenza del Tribunale definisce “pulita” (cd “proposta Fininvest”) e quella al 29/4/1991 che il Tribunale definisce “corrotta” (che fu, com’è noto, di 458 L/mld, ovvero 236,5 mil di €): si otterrebbe il risultato del 18,8%.

Altre informazioni dedotte dalle Consulenze Tecniche di parte (non richieste dal quesito). Nello svolgimento del proprio elaborato, i CTU hanno dovuto esaminare alcune valutazioni contenute nella sentenza di primo grado delle quali i CT di parte (Fininvest) si sono occupati. La prima valutazione riguarda un affermato “errore” di calcolo aritmetico/matematico (di seguito indicato come “Errore di calcolo del Tribunale”); la seconda l’eventuale applicazione di “premi di maggioranza”; la terza riguarda l’“Integrazione Equitativa” in base alla quale il danno di 458 L/mld veniva elevato a 550 L/mld.

Il cosiddetto “Errore di calcolo del Tribunale”. Per comprendere correttamente il “peso” e il significato della citata “variazione di valori” va inoltre tenuto presente l’errore di 66,8 L/mld (34,5 €/mil) secondo una prima tesi, e 104,7 L/mld (54,1€/mil) secondo un’altra tesi, da cui sarebbe inficiato il calcolo del Tribunale.

L’integrazione equitativa. Le memorie di parte si contrappongono duramente anche sulla cosiddetta “integrazione equitativa” compresa nella sentenza del Tribunale: si tratta – per comprenderci – dell’importo di 92 miliardi di lire che consente in sentenza l’aumento del danno stimato da 458 a 550 miliardi di lire.

Ecco di seguito la nostra opinione sul punto. L’integrazione equitativa” della sentenza del tribunale comprende tre voci: le prime due misurabili; la terza qualitativa e non misurabile. Vediamo le prime due.

a) Quanto poteva valere l’opzione “put” che – nella “Proposta del giugno ‘90” – dava facoltà a CIR di vendere a Fininvest le proprie azioni “Cartiera di Ascoli” (società quotata)?

La nostra risposta è molto semplice. Viste le informazioni (di parte Fininvest) di cui sopra, che sono agevolmente controllabili, tale opzione “put” non valeva nulla.

b) Com’è noto, con l’accordo 26/4/1991 CIR ha acquisito 24,4 milioni di azioni L’Espresso a L. 25.700 l’una. La precedente proposta si limitava a 15,5 mil di azioni (51,85%) per il prezzo di L. 30.000 l’una, azioni limitabili liberamente a 13,5 milioni (che già comprendevano il controllo). Ciò avrebbe consentito a CIR un minor esborso totale di L. 60 miliardi.

Altro è controllare una società, con buon andamento, con il 51,85% delle azioni; e altro con azioni fino all’81,3%.

Ancora:

Il Gruppo CIR nel 1991 mediante un’OPA ha venduto sul mercato n. 7.700.000 azioni al prezzo di L. 25.000 per azione, per complessive 196,4 L/mld. Ne derivò una minusvalenza di L. 1,5 miliardi.

Questo sarebbe (precisato già da allora) l’onere dell’operazione per CIR. Inoltre, presumendo un costo dell’OPA (per compensi alle banche che la sostennero) del 2%, si avrebbe un’ulteriore perdita di circa 3,9 miliardi di lire. In totale apparirebbe un onere di 5,4 miliardi di lire.

* * *

Nell’insieme, le due voci misurabili che compongono l’integrazione equitativa assumerebbero una grandezza di soli 5,4 miliardi di lire. La terza componente (non quantificabile) è così descritta nella sentenza del Tribunale:

In terzo luogo, perché il contesto in cui maturò la Proposta Fininvest 19/6/1990, formulata appena prima dell’emissione del lodo, fu un contesto per così dire “neutro”, dato che ancora non si conosceva la decisione degli arbitri, i quali invece accolsero le ragioni di CIR, e quindi l’attrice ritiene che anche questa circostanza vada valutata ai fini di una realistica quantificazione della voce di danno, di cui stiamo discutendo.

In conclusione, è evidente che l’arrotondamento di 92 miliardi di lire è dimostrato quantitativamente per 5,4 miliardi di lire; mentre per la differenza (che è, ovviamente, di 86,6 miliardi di lire) non ha (e non può avere) alcuna dimostrazione quantitativa^[20].

Vedrà codesta Ill.ma Corte se ciò abbia qualche rilevanza ai fini del proprio giudizio: noi non possiamo aggiungere altro.

La lezione che l’esperienza sul campo sa offrire

Gli accademici sanno molto bene che l’esperienza sul campo costituisce condizione indispensabile per completare la formazione. Non a caso i testi più diffusi sono il frutto di accademici che conoscono la realtà e i docenti più accreditati sono quelli che sanno portare lo studente a contatto con “casi” vissuti.

Le valutazioni aziendali non pretendono la precisione delle scienze esatte, basate su rigorosi esperimenti scientifici. Sono un insieme di scienza, pratica sul campo, interpretazione del ricercatore (la cosiddetta equazione personale).

Nelle CTU composte da una pluralità di membri (per esempio, da una triade, come nel nostro caso) è necessario che si pervenga a tesi finali (e in particolare a misure finali) condivise da tutti. Ciascuno deve, in sostanza “fondere” il proprio pensiero con quello degli altri membri della triade. Anche sacrificando, se del caso, in tutto o in parte le proprie convinzioni.

Il rischio, in tale condizione, è che il membro più intransigente (o comunque poco disposto ad adeguare le proprie opinioni) finisca sempre per prevalere. Egli ha una sorta di forza di pressione che non è persuasione, ma che rischia sempre di prevalere. Perciò la scelta iniziale della triade ha un peso decisivo; e vanno comunque evitate quelle non omogenee.

Nulla da obiettare, invece, sul fatto che vi sia un sereno confronto di opinioni, una “dialettica interna” anche vivace; che, infine, le ricerche (e le connesse “misure”) possano essere fatte e rifatte, alla comune ricerca della migliore soluzione possibile.

Banca Popolare di Milano

Ho reso nel 2013 l’opinione indipendente stesa in occasione del progetto di trasformazione della Banca Popolare di Milano soc. cooperativa a r.l. in società per azioni.

Scrive Milano Finanza del 6 aprile 2013, mettendo in parallelo la catastrofica vicenda del Monte dei Paschi di Siena:

Nei prossimi mesi ci saranno due dossier molto caldi in Piazza Affari, quelli sul Monte dei Paschi di Siena e sulla Popolare di Milano. Due banche con storie assai diverse, accomunate però dal fatto di attraversare una fase di profonda trasformazione. Da un lato, sotto la guida di Fabrizio Viola, Mps ha compiuto una profonda pulizia di bilancio, lasciandosi alle spalle la pesantissima eredità di Giuseppe Mussari e liberandosi dai condizionamenti della Fondazione.

Dall’altra parte Andrea Bonomi è riuscito a condurre la Bpm a un passo dalla trasformazione in società per azioni, tenendo in scacco sindacati e dipendenti-soci. Storie diverse, ma seguite con massimo interesse dagli investitori, che hanno fiutato l’affare. È indubbio infatti che, conclusa la fase di trasformazione, la contendibilità di Mps e Bpm aumenterà notevolmente, aprendo nuovi scenari di risiko in un sistema bancario rimasto al palo per anni. Le analogie tra i due istituti di credito però finiscono qui.

Oggi le maggiori attenzioni sono rivolte alla Bpm, sia perché gli indicatori economici della popolare sono migliori (risultato di gestione normalizzato in crescita del 66,1% nel 2012 e dinamica positiva dei ricavi), sia perché per un investitore italiano o estero la piazza di Milano risulta decisamente più attraente di quella senese.

Auchan SPA – Cibele Uno SRL

È stato un arbitrato con tre arbitri famosi: Andrea di Porto, Natalino Irti e Augusto Fantozzi (la mia prima memoria è in data 20 novembre 2011). Riguarda una controversia tra Auchan (la grande società internazionale che gestisce centri commerciali) e Cibele Uno Srl (la proprietaria dell’area di Fiumicino facente capo al Gruppo Caltagirone).

Donnafugata Resort

È un arbitrato iniziato nel dicembre 2010. Fui nominato “arbitro unico” da Sotogrande SA (gruppo spagnolo) e dai soci italiani Immobiliare Azionaria SpA e Repinvest Sicily Srl. Si trattava di valutare il resort (campo di golf più albergo di alta classe) situato in provincia di Ragusa, precisamente a 5 km da Marina di Ragusa, in quanto i due soci minori (quelli italiani) avevano esercitato il diritto di recesso nei confronti del socio maggioritario Sotogrande.

La mia conclusione fu per 33 milioni di euro.

Il lodo fu impugnato. Ma fu successivamente confermato da un collegio arbitrale (Brugger-Bini-Cattaneo). Fu riconfermato anche dal Tribunale di Milano.

Sennonché Sotogrande fece ricorso alla Sezione specializzata in materia d’impresa del Tribunale Civile, dove fu ancora condannata.

Le cariche societarie

Nel periodo dal 1955 e il 2013 ho ricoperto un grande numero di cariche societarie. Alcune mi hanno impegnato molto nella mia vita (cito per tutte Enimont). Tra queste anche in tempi diversi, le società quotate sono state ben 20. La tabella 2 riporta l’elenco completo.

ACBGROUP

Nell’estate del 2000 scrissi d’impulso un documento di 150 pagine che sintetizza i lunghi discorsi a partire dall’anno precedente tenuti nella “vecchia” aula del Consiglio della Bocconi in via Sarfatti 25.

Era il “progetto ACB” (dove ACB sta per Accademics and Consultants for Business). Ne riporto la premessa.

Il mercato della consulenza, negli ultimi anni, si è strutturalmente evoluto sia nelle sue componenti di offerta che di domanda.

Tabella 2 Le cariche ricoperte da Luigi Guatri

Q = società quotata

Sul fronte dell’offerta, le maggiori società internazionali, presenti da tempo anche nel nostro paese, hanno molto rafforzato le loro posizioni, conseguendo risultati ragguardevoli per la massa critica delle loro dimensioni e per l’ampiezza e sofisticatezza della loro offerta di servizi.

Sono in tal modo apparsi sul mercato nuovi forti concorrenti dei dottori commercialisti: in prima linea le grandi società di revisione e della consulenza; e le grandi e medie banche d’affari internazionali. Hanno fatturati rilevanti, usano tutti gli strumenti del marketing; presentano organizzazioni funzionali che puntano all’efficienza guardando talvolta più alla standardizzazione dei prodotti che alla qualità, sono presenti sul mercato a livello globale ecc.

In alcuni settori della consulenza (M&A, Turnaround, Consulenza direzionale e finanziaria ecc.), poche rilevanti società private italiane, non derivate da studi di commercialisti, ma spesso costituite da soggetti che si sono staccati da gruppi internazionali o da banche, hanno pure avuto notevoli successi.

Sul fronte della domanda, le imprese esprimono maggiore interesse e disponibilità ad essere assistite da professionisti nei loro processi decisionali e gestionali. Esse, rivolgendosi ad un advisor esterno, richiedono:

- soluzioni esperte ai loro problemi;

- capacità di intervento su contenuti molto eterogenei, relativi a tutte le problematiche funzionali e gestionali, sia tattiche sia strategiche;

- miglioramenti concreti e misurabili nei risultati attesi;

- rapidità di intervento;

- disponibilità di risorse professionali adeguate per garantire l’assistenza su progetti complessi anche estesi temporaneamente;

- assistenza nei progetti internazionali.

Il ruolo storicamente svolto dallo studio professionale del dottore commercialista rischia, in tale quadro, di essere considerato inadeguato quale “problem solver” capace di garantire un’assistenza alla sua clientela al di là delle competenze tradizionali, alcune delle quali, peraltro, sono già insidiate.

ll quadro competitivo di riferimento: i fattori chiave della sfida competitiva

Sul mercato italiano i commercialisti operano, prevalentemente, a livello artigianale, con forte individualismo, con rapporto personale e diretto col cliente, in un prevalente ruolo di “medico generico dell’impresa”. Con l’esclusione di un numero relativamente limitato di casi, il campo d’azione caratteristico è rimasto solo quello tradizionale, dell’assistenza societaria e fiscale.

Il commercialista è consapevole di dover rilanciare il proprio ruolo di consulente economico dell’impresa divenuto troppo generico e ha a tal fine l’interesse di integrarsi con un gruppo prestigioso che garantisca un’ampia copertura delle necessità dell’impresa attraverso l’intervento di specialisti sicuramente eccellenti. Inoltre il gruppo, che comprende anche alcuni studi promotori di rinomanza nazionale, può fornire agli stessi commercialisti ulteriori non indifferenti benefici di servizi e di updating.

La commissione Vietti per la riforma del diritto societario

Nel 2003 ho partecipato alla cosiddetta commissione Vietti per la riforma del diritto societario. Quanti viaggi da Milano a Roma in via Arenula, dove aveva (e ha) sede il Ministero della Giustizia!

Io presiedevo la IV sottocommissione che aveva per oggetto il bilancio d’esercizio: di essa facevano parte Angelo Provasoli, Bartolomeo Quatraro (magistrato) e Enzo Parisotto (allora dirigente del Credito Varesino, gruppo Banca Popolare di Bergamo). I nostri incontri avvenivano nella Sala del Consiglio dell’Università Bocconi.

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La nota introduttiva sui lavori del IV Gruppo, da me scritta, riassume lo spirito che ne animò i lavori.

Alcuni eventi storici hanno mutato negli ultimi decenni gli obiettivi e i contenuti del bilancio.

Da strumento di rendiconto (per gli azionisti) e di garanzia (per i creditori), il bilancio diventa strumento di comunicazione economico-finanziaria (per i mercati e per tutti gli stakeholder).

2) I beni intangibili assumono nell’impresa peso crescente rispetto ai beni materiali, che fino a 20 anni or sono erano ancora le risorse dominanti (e delle quali il bilancio, perciò, massimamente si preoccupava). Vi sono in proposito preconcetti e comportamenti secolari da vincere: nella storia della società industriale e pre-industriale i beni, per definizione, sono collegati all’idea della materialità.

I beni intangibili sono, inoltre, difficilmente misurabili nel loro valore e la loro durata è spesso indefinita nel tempo.

Il risultato contabile d’esercizio (utile netto) è solo una parte del “vero” risultato economico (sfugge ai conti la creazione o distruzione dei beni intangibili; sfugge la dinamica dei rischi; sfugge la dinamica dei valori di mercato).

Come conseguenza di questi fenomeni l’utile contabile (quello oggi espresso dal bilancio) è spesso da rettificare e da integrare per conoscere e per esprimere i “veri risultati” dell’impresa.

L’aggiornamento dei cosiddetti “principi contabili” è il modo tipico con cui si cerca di reagire alle trasformazioni incombenti sulla formazione dei bilanci (i “principi contabili” sono peraltro anch’essi una risposta parziale ai problemi generati dall’evoluzione in atto).

In un periodo storico di profonde trasformazioni del sistema dell’impresa e dei sistemi capitalistici, l’occasione della revisione delle norme che regolano la formazione dei bilanci dovrebbe essere pienamente colta. Questo è lo spirito con cui affrontammo il problema.

Non potemmo, peraltro, prescindere dal fatto che, anche in alcuni aspetti essenziali, la revisione delle nostre norme civilistiche incontra oggi limiti invalicabili nelle norme europee (in particolare nella IV e nella VII Direttiva). Limiti che sono, in parte, in via di rimozione (si veda il Regolamento europeo sui principi contabili). Ma questa rimozione, pur probabile a breve termine, non è ancora avvenuta. È l’ostacolo che ci ha impedito di proporre soluzioni più avanzate e innovative, come avremmo desiderato. Un tentativo è però stato fatto: riguarda le informazioni sugli intangibili acquisiti all’esterno (anche a mezzo di fusioni) e sul deperimento economico di tale categoria di beni (impairment) in nota integrativa al bilancio d’esercizio e al bilancio consolidato.