Il mondo di Guatri

Per circa mezzo secolo Lei, professor Guatri, ha frequentato Enrico Cuccia, uno degli italiani più riservati, misteriosi e potenti del secolo scorso: come semplice conoscente per un quarto di secolo, dal 1952 al 1977; per svolgere incarichi professionali per i successivi vent’anni (sino al 1997); nuovamente come “conoscente” sino al 2000, anno in cui il potente banchiere è scomparso. Perché questo altalenante andamento di rapporti?

La nostra contemporanea presenza sulla scena milanese dura effettivamente quasi mezzo secolo (Cuccia – foto a p. 376 – diventa direttore generale di Mediobanca nel 1946, cioè quando viene fondata, e cessa di vivere il 23 giugno 2000; io inizio la mia attività professionale presso lo studio di Luigi Antonelli nel febbraio 1952). Ma i rapporti più stretti, professionali, sono limitati a circa vent’anni (1977/97).

Ha cominciato la lunga frequentazione nei primi anni Cinquanta: come l’ha conosciuto?

In realtà per i primi 25 anni i nostri rapporti sono stati solo occasionali e generici (non professionali), prima attraverso la comune conoscenza con l’avvocato Adolfo Tino, presidente di Mediobanca e amico di Luigi Antonelli, con i quali frequenti erano gli incontri verso le 11 del mattino al Biffi Scala in via Filodrammatici per il quotidiano caffè.

Successivamente (dopo il 1974), per la comune conoscenza con Giovanni Spadolini, anche in occasioni ufficiali pubbliche e bocconiane. E per un casuale incontro sul volo Milano-New York che – per pura coincidenza – si ricollegava alle vicende dell’avvocato Michele Sindona e a quanto ne derivò a personaggi amici, travolgendo l’avvocato Giorgio Ambrosoli e colpendo, per altri aspetti, il collega Ariberto Mignoli, una delle glorie della Bocconi.

Solo alla fine degli anni Settanta la mera conoscenza si trasformò in qualcosa di molto più formale e Lei divenne un collaboratore del banchiere.

Giunse infatti in quegli anni il periodo dei rapporti professionali, per lo più svoltisi nell’ambito della gestione di Gemina e ai quali quasi esclusivamente mi riferirò rispondendo alle sue domande (con una breve deviazione sull’IRI e su Prodi).

Mi sembra opportuno sottolineare subito che nel triennio 1998/2000 tali rapporti cessarono sul piano professionale (anche come conseguenza dello “shock” di Gemina) e, ovviamente, si fecero più rari. Fu uno “shock” silenzioso (e rispettoso dei ruoli), che non toccò minimamente la reciproca stima. Un particolare che rende davvero difficile condividere quanto scrive Giancarlo Galli interpretando il pensiero di Cuccia^[48]:

I professori, nel suo schema mentale, sono utilissimi per aiutarci a capire che si deve fare l’esatto contrario di quel che predicano!

Anche se non caratterizzato da rapporti professionali, ricorda qualcosa del “periodo Biffi Scala” che faccia meglio comprendere la personalità di Enrico Cuccia e il suo incontro tramite l’avvocato Adolfo Tino e il dottor Luigi Antonelli?

La domanda, caro Ermes, sembra semplice, ma non lo è. Intanto è da rilevare che la carriera del banchiere è stata rapidissima (Riquadro 1). Nel 1946, sin dalla fondazione di Mediobanca, Enrico Cuccia venne nominato direttore generale del nuovo istituto, alla cui presidenza era stato chiamato l’industriale comasco Eugenio Rosasco, ben presto sostituito da un personaggio di grande spessore, l’avvocato Adolfo Tino. Con lui Cuccia, che lo riconosce come «il padre nobile», avrà uno stretto sodalizio: anche se Tino è avvocato per professione e lascia a Cuccia la guida della banca.

Gli intrecci della vita sono a volte assolutamente impensabili: all’epoca quello tra i giuristi (accademici e avvocati) che più ammiravo e al quale mi riferivo per i problemi professionali più complessi era il professor Arturo Darmatello, presso il quale stava crescendo un giovane avvocato (poi rivelatosi validissimo): Sinibaldo Tino, nipote del mitico Adolfo. Presidente del collegio sindacale di Mediobanca era, dalla costituzione, Giordano Dell’Amore, uno degli storici maestri bocconiani^[49].

Con Luigi Antonelli stavo nello studio di via dei Bossi 4 (dove rimasi dall’inizio del 1952 al 1964), a cento metri dalla sede di Mediobanca in via Filodrammatici, davanti alla quale passavamo più volte al giorno. E ogni giorno, metodicamente, alle 11 del mattino, ci recavamo tutti al Biffi Scala per il rito quotidiano del caffè: infatti quello del Biffi era giudicato insuperabile. Al Biffi (negli anni Cinquanta) incontravamo spesso l’avvocato Tino (55-60 anni) e Cuccia (attorno ai 50). Tino e Antonelli (quasi conterranei: Tino era nativo di Avellino, Antonelli di Isernia) si scambiavano sempre battute amichevoli, alle quali assistevamo sorridenti Cuccia (la cui riservatezza era e restò sempre proverbiale) e io (agli inizi giovanissimo assistente della Bocconi, poi giovane ordinario a Parma). Qualche volta allo scambio di battute si accompagnavano commenti sulla situazione economica e soprattutto politica.

 

A seguito di ciò la figura di Enrico Cuccia, il suo viso intelligente, i suoi occhi vivissimi mi divennero familiari. Ci si salutava con cordialità quando ci si incontrava; qualche volta mi interpellò per limitati problemi professionali (dei quali peraltro non conservo un preciso ricordo) o cultural-accademici. Cuccia era, come di rado accade ai banchieri, uomo di vasta cultura (come sarà più tardi anche per il dottor Cingano, che gli succedette alla presidenza di Mediobanca: quasi una tradizione!)

Ha fatto riferimento anche a rapporti favoriti dalla frequentazione con Spadolini.

È vero, ma qui ci spostiamo negli anni Settanta, quando Spadolini, lasciata la direzione del Corriere, divenne senatore per il Partito Repubblicano. Bisogna ricordare a questo proposito che la triade Tino-La Malfa-Cuccia (quest’ultimo in modo defilato) era al vertice del Partito d’Azione nel periodo della Resistenza e post-bellico; e che dal Partito d’Azione germogliò, sotto la spinta di Ugo La Malfa, il Partito Repubblicano.

Quando Spadolini (foto a pp. 372 e 379) divenne prima vicepresidente (1974) e poi presidente (1976) della Bocconi (della quale ero da tempo ordinario e dal 1974 consigliere delegato), Cuccia qualche volta partecipò a manifestazioni pubbliche dell’università, verso la quale (con lo stile riservato che gli era consueto) dimostrava simpatia e stima. Quando ciò accadeva, Spadolini non mancava di andare a salutarlo e io lo seguivo.

Ma già in quegli anni Settanta era in atto, con un graduale crescendo, lo scontro Cuccia-Sindona.

Non mi sembra, professore, che Lei abbia avuto a che fare con Michele Sindona. Perché dunque porta il discorso su questo “scontro”?

È vero, non ho mai avuto nulla a che fare con Michele Sindona, ma di lui conservo alcuni ricordi per ragioni indirette.

La prima ragione riguarda un episodio del suo durissimo scontro con Cuccia, proprio nel momento in cui Sindona stava per sferrare l’attacco finale a Giorgio Ambrosoli, l’«eroe borghese», che conoscevo e apprezzavo da tempo.

La seconda ragione sono le gravi conseguenze che alcune operazioni finanziarie di Sindona causarono al mio carissimo collega bocconiano (grande maestro del diritto) Ariberto Mignoli.

Lei allude agli storici incontri/scontri Cuccia-Sindona, dopo la “disfatta” di quest’ultimo nel 1974, col fallimento delle sue banche (in Italia la Banca Privata, nata dalla fusione tra Banca Unione e Banca Privata Finanziaria, con sede in Milano, via Verdi, e la Banca Franklin a New York)?

Mi riferisco, in particolare, a quanto accadde in una notte dell’aprile 1979. Mi imbarcai, per New York; mi sedetti in una poltrona di prima classe di un jumbo. Davanti a me stava seduto il dottor Cuccia, col quale scambiai un semplice saluto, che replicai all’arrivo. Non una parola in più. Nella mia mente preparavo l’incontro con Uberto Visconti^[50] fissato per i giorni successivi ad Atlanta e non pensavo ad altro.

Solo dopo vari anni appresi dalla stampa che con quel viaggio Cuccia si recava all’Hotel Pierre di New York per incontrarvi, in un tentativo (forse estremo) di chiarimento, l’avvocato Sindona, che da quasi due anni lo faceva minacciare del rapimento della figlia^[51].

Proprio in quell’occasione (i verbali processuali annotano il colloquio dell’11 aprile)^[52] furono formulate anche minacce contro il liquidatore, l’avvocato Giorgio Ambrosoli, che Cuccia (in quanto non provabili) decise di non denunciare subito. E che ammise poi francamente sia al processo Sindona sia dinnanzi a una commissione parlamentare: ma ormai era tardi!

La vita è piena di casuali e talvolta pesantissime coincidenze: mai avrei potuto immaginare che, mentre pensavo a come avrei presentato ad Atlanta la proposta per il salvataggio della E. Isolabella e figlio, si preparavano eventi di sangue per il coraggioso Giorgio Ambrosoli.

Credo, professore, da quanto mi dice, che si renda necessario un approfondimento e una breve deviazione. Proprio mentre scriviamo queste pagine, Le ricordo, si compiono i trent’anni (10 luglio 1979) dell’orrendo assassinio dell’avvocato Ambrosoli.

Non posso certo occuparmi delle vicende complicatissime di Michele Sindona. Sul suo periodo milanese (1946/74) e sulla graduale metamorfosi da amico a nemico giurato di Cuccia mi limito a una breve – e molto parziale – sintesi (Riquadro 2).

 

Anche all’eroico Giorgio Ambrosoli desidero dedicare un ricordo, che traggo soprattutto dall’emozionante libro che, nel trentennio dall’assassinio, gli ha dedicato il figlio Umberto, che all’epoca aveva 8 anni (Riquadro 3).

 

La Banca d’Italia non si è mai scordata dell’avvocato Giorgio Ambrosoli: rammento come, ancora negli anni Ottanta, quando partecipavo come sindaco al Consiglio superiore, più volte lo sentii citare dal Governatore Ciampi.

Mi sembra, professore, da quanto ha sinora raccontato, che siano state dolorose anche se non tragiche, le conseguenze che dai comportamenti di Sindona derivarono al suo collega e amico bocconiano Ariberto Mignoli, il docente che in epoca successiva divenne il massimo consulente giuridico di Mediobanca e quindi di Cuccia. Di che si tratta?

Ariberto Mignoli è stato uno dei massimi giuristi bocconiani di tutti i tempi; e uno dei più grandi esperti internazionali di diritto commerciale; oltre che persona colta, sensibile e raffinata. Eravamo strettissimi amici. Egli vinse la cattedra nel 1961 (io l’avevo vinta a Parma l’anno precedente) e pur con il contrasto dell’ex Rettore Demaria (solo perché questi invocava la regola, fino allora seguita, che anche i migliori vincitori di cattedra bocconiani – la Bocconi non bandiva cattedre – si recassero per qualche anno presso altri atenei per essere poi richiamati “per trasferimento”) fu negli inizi del 1962 chiamato nella nostra università.

Oltre che grande giurista e docente, Mignoli era un esperto di altissimo livello in campo professionale, quando (ma all’inizio non era frequente) si occupava di problemi delle società. Tra l’altro, era un perfetto conoscitore della lingua tedesca e di tutta la dottrina di quel Paese^[53].

Ebbene, Mignoli aveva assistito l’avvocato Michele Sindona quando nel 1967 quest’ultimo aveva lanciato la prima OPA italiana sulla Bastogi, per il tramite della Westdeutsche Landesbank Girozentrale, che il Gruppo Pesenti riuscì a impedire.

Dopo il dissesto di Sindona, nel processo per bancarotta che ne seguì (durato per molti anni) anche Mignoli fu imputato di “concorso”; e il processo in primo grado a metà degli anni Ottanta si concluse – dolorosamente e ingiustamente – con la sua condanna. Quel giorno nel mio ufficio di Rettore della Bocconi entrò un uomo affranto; mi raccontò brevemente del fatto e disse di volermi presentare le dimissioni da professore ordinario.

Ascoltai con ansia crescente e, alla conclusione, balzai in piedi dicendogli che mi rifiutavo di accettarle. Mi ribatté che non si sentiva più di andare in aula, davanti ai suoi allievi... Infine lo convinsi a prendersi un anno sabbatico (ai tempi inusuale). Dopo alcuni mesi si riprese e tornò in aula; in anni successivi fu assolto in appello con formula piena.

Quel giorno ci abbracciammo con commozione. Ancora una volta, ci si deve chiedere come sia possibile che anche agli uomini più retti e illuminati – come senza alcun dubbio fu Ariberto Mignoli – possano accadere fatti di tal genere. Ma, purtroppo, nella vita ne ho visti molti. Almeno questo (come non fu per Giordano Dell’Amore, per Antonio Confalonieri e per altri, che morirono di crepacuore) si risolse “per tempo”.

Chiusa questa ampia e tragica fase, veniamo al periodo di Gemina che, a quanto mi ha già detto, è durato 20 anni (1977/97), con alti e bassi. Innanzitutto che cos’era Gemina prima del 1977?

Gemina nacque nel 1961, in Montedison: si occupò di prodotti alimentari (Compagnia Generale Alimentari fu il primo nome) senza grandi successi. Dieci anni dopo Eugenio Cefis (il presidente) e Giorgio Corsi (il direttore finanziario) pensarono di avvalersene per distribuire agli azionisti di Montedison, che aveva bilanci negativi, un modesto dividendo derivante da operazioni di tipo prevalentemente speculativo, previa distribuzione gratuita di azioni della stessa Gemina.

Quando, nel 1977, l’avvocato Luigi Chiaraviglio – mio carissimo amico (foto a p. 369) – lasciò la presidenza del collegio sindacale di Montedison, entrai a sostituirlo. E così feci anche per Gemina, che di fatto rimase una scatola “quasi vuota” fino al 1981, quando nacque l’idea di farne addirittura la controllante della stessa Montedison privatizzata; da scatola vuota a “salotto buono” delle grandi società!

Se ben ricordo, Lei lo sottolineò nell’intervista su Schimberni, nel primo volume: si trattava proprio della vendita di Gemina da Montedison a Mediobanca-Fidis (Agnelli), Pirelli & C.-SMI (Orlando) e BII Invest (C. Bonomi), in quote varie, proprio per realizzare la privatizzazione della stessa Montedison, acquisendone le azioni in mano pubblica (Sogam, ENI, IRI, SIR) e sottoscrivendo un cospicuo aumento di capitale.

Gemina, che era già quotata in Borsa, con larga presenza di piccoli azionisti (per effetto della distribuzione gratuita avvenuta nel 1961 e delle successive negoziazioni) viene acquisita per il 50,02 per cento (in totale per 8.800.000 azioni; 19,36 miliardi di lire). Essa venne poi utilizzata, come detto, per acquisire il pacchetto di controllo di Montedison privatizzata – per iniziativa di Mediobanca e cioè di Cuccia – nel giugno del 1981 (il comunicato ufficiale di Foro Buonaparte fu emesso il 17 giugno di quell’anno).

A un’interrogazione parlamentare, il Sottosegretario per le partecipazioni statali, onorevole Giorgio Ferrari, rispose, nella seduta della Camera del 20 luglio 1981, nei termini riportati nel Riquadro 4.

Dove fu posta la sede di Gemina, tornata a nuova vita?

Gemina prese, in un primo tempo, sede in via del Lauro 9, ma presto passò nella sede di via Turati 16/18, la “vecchia” sede storica della Montecatini. Per entrarvi salivo proprio quelle scale che, già per 9 mesi nel 1949, mi avevano portato (al 1° piano) all’Ufficio Studi Economici della Montecatini. La direzione di Gemina, dove si trovavano la presidenza, la direzione generale, la sala del Consiglio (e dove solevano incontrarsi i sindaci) si collocava al secondo piano: a quei tempi dominava il presidente conte Faina (al quale ogni sera, con supervisione del professor Di Fenizio, venivano inviate le nostre relazioni giornaliere). Ricordo che alla fine del 1949, quando lasciai la Montecatini con vivo dispiacere di Di Fenizio, per rispondere alla “chiamata” di Gino Zappa in Bocconi, dissi tra me e me, come un gioco da ragazzo (quale allora ero, coi miei 22 anni): «Qui un giorno voglio ritornare, non più al primo piano ma al secondo» (quello della presidenza). Mai promessa risultò – sia pure per caso – puntualmente mantenuta: vi ritornai infatti con Gemina quasi quarant’anni dopo. Qualche volta, quando vi entravo, quell’antico proposito mi tornava alla mente. Ovviamente, non sostituii affatto il conte Faina (che l’ingegnere Valerio, assorbendo in Edison la vecchia e gloriosa Montecatini, aveva già da decenni... spodestato), ma in quelle sale rimasi per un decennio.

 

Vecchi ricordi, specie nei primi anni, mi tornavano alla mente mentre salivo quelle scale: quando giovanissimo studiavo i problemi economici che Ferdinando Di Fenizio mi indicava (o che io gli proponevo); o traducevo studi complessi dal tedesco (che pochi conoscevano); vivevo con diletto in un grande ambiente con tre giovani e brillanti laureate in lingue (addette alla sintesi della stampa internazionale); mi recavo a mezzogiorno in mensa dove trovavo le mie carissime cugine Bianca e Giuseppina (addette, su altri piani del grande edificio a fianco, alla contabilità delle società del gruppo); correggevo le bozze del mio libro, Le imprese cotoniere, aiutato talvolta dalle colleghe: insomma una vita che ricordo “beata”. Anche se, a ben pensare, era solo perché eravamo giovani, tutti tra i 20 e 25 anni. Quando vi rientrai, ormai sessantenne, tutto apparve molto più difficile (e soprattutto meno divertente).

Da questo quadro, nel quale spicca il suo inguaribile romanticismo, vogliamo professore tornare a quanto accadeva prima in via del Lauro 9 e poi in via Turati 16/18? A partire dal 1981, con l’acquisizione del controllo di Montedison, Gemina iniziò la sua nuova esistenza e divenne subito il nuovo “salotto buono” della finanza italiana: com’erano organizzate le decisioni della “nuova” Gemina? Chi la guidava e chi comandava?

Caro Ermes, questa domanda mi riporta subito al dottor Cuccia. Gemina, ricordo, ha avuto fino al 1995 tre grandi presidenti: Franco Mattei^[54], Cesare Romiti e Giampiero Pesenti, tutti di piena fiducia dei grandi soci (e certamente di Cuccia) e altri consiglieri di primo piano; inizialmente (1983) Pierfrancesco Mattioli (Fiat, vicepresidente), Sergio Ceccuzzi (SMI, Orlando), Sergio Marani (Pirelli), Antonello Galli (BI-Invest), Alberto Montanari^[55] (Mediobanca).

Ma le “vere” decisioni si prendevano sempre prima. Questo accadeva nelle riunioni dei soci del “Patto di sindacato” che le assumevano, incontrandosi (spesso) un’ora prima delle riunioni consiliari, in una sala attigua. Qui più d’una volta intravvedevo, con Cuccia (solo negli ultimi anni altri membri dei vertici di Mediobanca), Leopoldo Pirelli, Luigi Orlando, Giovanni o Umberto Agnelli, forse per un breve periodo (di questo non sono certo) anche Giovanni Bazoli. Tanti personaggi importanti, tutti validissimi, ma – si dice – il peso decisivo lo aveva Cuccia, il quale spesso sulle decisioni sembrava lasciasse una sua impronta.

Qualche volta lo salutavo, imbattendomi in lui per caso; ed egli rispondeva – sempre senza aggiungere una parola – con la sua abituale cortesia. Ma si defilava subito: negli occasionali incontri non affrontò mai problemi.

Si entrava in Consiglio: qui il direttore generale Vitali o il consigliere delegato Preney, spesso col concorso di Francesco Paolo Mattioli e del presidente in carica, esponevano e spiegavano; si discuteva dei vari temi come se si dovesse decidere: e infine si deliberava quanto era in precedenza già stato stabilito. Solo quando, verso la metà degli anni Novanta, a partire dalle sconvolgenti perdite della RCS (e di altre) i tempi si fecero difficili, si riprese realmente a discutere. Ma su questa fase, che diede vita allo scorporo da Gemina di HPI (Holding di Partecipazioni Industriali), tornerò più avanti.

Oltre all’acquisizione del controllo di Montedison, potrebbe citare altre occasioni (prima del 1995: l’anno delle perdite clamorose) in cui l’impronta di Cuccia apparve, sulle decisioni assunte da Gemina, particolarmente evidente? O altri fatti – nei suoi rapporti con Cuccia – intervenuti in quel periodo?

Il primo fatto rilevante fu, senza alcun dubbio, l’acquisizione nel 1984 del controllo della Rizzoli, poi diventata RCS Editore. All’uscita dall’amministrazione controllata, la scelta de La Centrale (controllata dal Nuovo Banco Ambrosiano presieduto da Giovanni Bazoli), tra le diverse “cordate” in competizione, cadde su Gemina; rimasero tagliate fuori la Iniziative META (Montedison), l’imprenditore siderurgico Arvedi e la Mittel.

Il prezzo totale fu, com’è noto, nell’ordine di 60 miliardi di lire^[56]. La partecipazione iniziale del 46,3 per cento fu portata al 62 per cento nel biennio successivo (rilevando quote del Nuovo Banco Ambrosiano e della famiglia Rizzoli).

L’acquisto della RCS fu sin dall’inizio molto “fruttuosa”: furono infatti proprio i componenti della “cordata” a indurre Banca d’Italia a non dare molto peso alla ricerca della «soluzione più conveniente»^[57]. E furono i nomi di Cuccia, Agnelli, Pirelli ecc. ad aprire le porte a Gemina, che realizzò così un’operazione giudicata estremamente brillante. Basti ricordare che il bilancio di RCS Editore valutava all’attivo per “1 lira” testate di grandissimo rilievo, innanzitutto il Corriere della Sera e la Gazzetta dello Sport oltre a periodici di grande nome.

E qui mi torna alla mente un episodio. Mi trovavo una mattina al Grand Hotel di Roma (dove mi ero recato per la riunione mensile del Consiglio superiore di Banca d’Italia), quando mi raggiunge la telefonata di un collega milanese, Lanfranco Gerini, uno dei liquidatori del Banco Ambrosiano, che mi proponeva di entrare – in rappresentanza della liquidazione coatta – nel Consiglio dell’Editoriale Corriere della Sera SpA (controllato da RCS). Gli feci presente che ero il presidente del collegio sindacale di Gemina; mi rispose che la proposta riguardava me personalmente e che l’accettazione sarebbe stata molto gradita.

Entrai così per non pochi anni (e vi restai anche quando la liquidazione coatta cessò) nel Consiglio dell’Editoriale, che si riuniva 4-5 volte l’anno nei mitici uffici di via Solferino. Ebbi modo di conoscere, fra gli altri, l’allora presidente dottor Giovanni Fattori (per decenni direttore de La Stampa), il commendatore Antonio Ratti, il genio comasco della seta^[58], il cavaliere Arvedi, l’industriale cremonese dell’acciaio.

Abbastanza singolare fu il fatto che non fu Gemina a designami a quella carica (Cuccia doveva rispettare altre alchimie), ma la liquidazione coatta. E lì rimasi fino all’incorporazione della società nella RCS, certamente (senza che mai lo dichiarasse) col consenso di Cuccia.

Di tutto questo, a parte la consuetudine amichevole che si era creata con alcuni personaggi, mi piaceva soprattutto salire quella storica scala di via Solferino e percorrere i corridoi, parlare a volte con i direttori, rivedere le mitiche stanze di grandi personaggi (da Montanelli a Spadolini...) che conoscevo bene e che quel giornale avevano concorso a fare grande. Col tempo, vennero anche gli utili e i bilanci, da smilzi quali erano all’epoca dell’amministrazione controllata, si fecero robusti^[59].

Può citare qualche altra grande operazione di Gemina nella quale la “mano” di Cuccia sia risultata evidente?

Non c’è che da scegliere. Ad esempio: il bilancio annuale di Gemina chiuso al 30 giugno 1986 mise in evidenza una plusvalenza sul realizzo della partecipazione in Montedison (successivo allo... sgarbo di Schimberni a BII-Invest) di ben 236,9 miliardi di lire. Una cifra ingente: tanto che per non chiudere il bilancio con un utile eccessivo (e limitarlo a 63,3 miliardi di lire, su di un capitale di 400,8 miliardi di lire), si provvide all’accantonamento di ben 177 miliardi di lire a un fondo plusvalenze da reinvestire (com’era allora consentito fare da specifiche norme all’origine di vantaggi fiscali).

La “mano” di Cuccia si delineò anche nelle partecipazioni via via assunte nella seconda metà degli anni Ottanta: Europa Metalli 9,78 per cento (gruppo Orlando), Pirelli e C. (5,14%), Cartiere Burgo (6,12%), Nuovo Banco Ambrosiano (13,26%), la società assicurativa Intercontinentale (82,5%), oltre all’acquisizione per incorporazione della Fidia (Gruppo Ferruzzi) che conteneva un ulteriore 21,66 per cento di RCS Editore.

Mi ha raccontato, professore, di un altro rapporto con Cuccia nel 1985: questa volta estraneo a Gemina, ma riguardante Prodi e l’IRI. Alludo al caso SME dei primi di maggio del 1985, per la trattativa di cessione di tale società dall’IRI all’ingegnere Carlo De Benedetti. Anche se interrompe per poco la vicenda Gemina, vuol parlarne per conservare l’ordine temporale?

Provo a sintetizzare, perché il tema esigerebbe parecchio spazio. Debbo premettere che con Romano Prodi, ben prima che egli assumesse posizioni politiche di primo piano sia in Europa sia in Italia, avevo stretto una cordiale amicizia (eravamo stati anche membri della giuria del Premio Invernizzi, il Nobel italiano).

Divenuto (per la prima volta) presidente dell’IRI non mancò mai di sorprendermi per la grande fiducia che mi dimostrava. Ricordo bene che, mentre un giorno ero assopito nella mia mezz’oretta di riposo post-prandium, mi sorprese con una telefonata urgente, tale da indurre mia moglie a svegliarmi di soprassalto. «Luigi – mi chiese senza preamboli – ho bisogno che tu assuma, all’occasione, la presidenza di Finsider...» (all’epoca una società con gravissimi problemi, decine di migliaia di addetti, perdite enormi ecc.). «Come hai detto? Di Finsider? Ma nel settore non ho nessuna competenza... non potrei risiedere a Roma ecc.». «Non importa, non ti chiedo una presidenza operativa e di lungo termine, ma un intervento di ristrutturazione, come tu sai fare; e si tratta per ora di un’eventualità». Insistette e io – forse ancora un po’ assopito – mi lasciai indurre ad acconsentire, pur pentendomi dopo pochi minuti, quando già Romano aveva detto «ora sono più tranquillo» e mi aveva salutato. Per fortuna non se ne fece nulla.

Non altrettanto successe a fine aprile del 1985, quando Prodi mi chiamò dicendomi che si trovava in Mediobanca dal dottor Cuccia e stava trattando la cessione, all’ingegnere Carlo De Benedetti del Gruppo SME, con due società quotate in Borsa (SME e Alivar). Disponevano già di una perizia del professor Roberto Poli, fatta con criteri aggiornati in vista dell’incorporazione in SME di società controllate, ma mancava una valutazione della Sidalm (la società che comprendeva i marchi Motta, Alemagna ecc.). Avevano bisogno di una lettera, con un mio giudizio che confermasse la validità del lavoro di Poli e di una valutazione ad hoc di Sidalm, da eseguire con estrema urgenza.

Esaminai, con un gruppo di collaboratori, la voluminosa relazione di Poli; e la condivisi^[60].

Quanto alla Sidalm, affrontammo il tema con una settimana di lavoro infernale, il cui epicentro fu l’intero 1° maggio 1985 passato dall’alba a sera inoltrata nei miei uffici di via Massena 12/7, con alcuni esperti collaboratori (tra i quali ricordo Maria Martellini e Angelo Renoldi, che conoscevano i miei metodi di lavoro e sapevano interpretare i miei principi).

La Sidalm era una società di grandi marchi; tuttavia, da tempo in graduale evidente disarmo. Si scriveva in relazione (p. 35):

A tutto il 1984 il gruppo IRI è intervenuto finanziariamente, per la copertura di perdite e ricapitalizzazioni per ben 250 miliardi: cifra che può sostanzialmente già oggi considerarsi completamente perduta. Questa storia così profondamente deludente nei risultati e con punte di debolezza ancora così marcate ha indotto, in sede di stima delle prospettive economiche, a non considerare credibile il piano a medio termine elaborato dalla società, il cui primo anno (1985) fu del resto largamente disatteso già in sede di formulazione del budget annuale...

I marchi avrebbero potuto assumere valori di un certo rilievo solo se venduti separatamente dal complesso: ma la liquidazione avrebbe significato, per l’IRI, il licenziamento di migliaia di addetti. Alternativa del tutto teorica e, di fatto, preclusa. Da ciò un valore sostanzialmente nullo^[61].

Dopo questa lunga digressione, professore, credo si possa tornare a Gemina. Come si consumò, nel 1989, la “frattura” tra quest’ultima e il professor Giovanni Bazoli, dopo nemmeno quattro anni dall’ingresso – accolto con grandi entusiasmi – della “sua” Mittel nell’azionariato Gemina?

Bazoli fece il suo ingresso in Gemina il 12 dicembre del 1986. Scrisse Panorama del 5 gennaio 1986:

Erano in tanti ad attenderlo. C’era Gianni Agnelli accompagnato dall’amministratore delegato della Fiat Cesare Romiti. C’era Leopoldo Pirelli. E c’erano Luigi Orlando, Camillo De Benedetti, il presidente della Confindustria Luigi Lucchini, il vecchio Enrico Cuccia. Il Gotha dell’industria privata italiana, insomma, i big di quella finanza ormai battezzata “laica”, tutti riuniti nella stanza dei bottoni della Gemina, il nuovo salotto, la finanziaria destinata a ereditare prestigio e influenza che furono di Mediobanca.

Sul punto, scrive P.D. Gallo, ex direttore generale del Nuovo Banco Ambrosiano (NBA)^[62]:

L’ingresso di Gemina nell’Ambrosiano... segna una tappa fondamentale nel percorso di “privatizzazione” del Nuovo Banco. Fu facilitato dagli eccellenti rapporti tra Romiti e Bazoli, dopo l’affare Rizzoli, e dai miei legami torinesi con Francesco Paolo Mattioli, all’epoca intelligente regista delle operazioni della finanziaria milanese. La partecipazione di Gemina restò a parte, rispetto al mondo Fiat, ma cambiarono gli equilibri del Consiglio d’Amministrazione e Mattioli divenne vicepresidente del NBA, portandovi una ventata di cultura industriale.

L’idillio Cuccia-Bazoli ebbe fine, mi sembra, nel 1989, quando – attraverso Gemina (che ne possedeva il 14,6%) – il primo cercò di “sfilare” il Nuovo Banco Ambrosiano al controllo del professore, mediante il trasferimento alle Assicurazioni Generali, alleate di Cuccia e quindi di Gemina, del 13,4 per cento del Nuovo Banco posseduto dalla Banca Popolare di Milano e da questa messo in vendita.

Accade qualcosa di simile. Mettendo insieme le due quote (e altre piccole quote detenute da “alleati”) Gemina avrebbe forse potuto raggiungere il controllo del Nuovo Banco Ambrosiano. L’idea era evidentemente di “sorprendere” Bazoli che invece intuì (o fu messo sull’avviso) e preparò la contromossa decisiva, convincendo il francese Crédit Agricole, la più grande banca francese (una sorta di “consorzio” di Casse di risparmio e rurali), a rilevare la quota ceduta dalla Banca Popolare di Milano.

Così, quando il 21 ottobre 1989 l’ingegnere Giampiero Pesenti e il dottor Mattioli si recarono in via Clerici per la riunione del patto di sindacato del Nuovo Banco Ambrosiano si resero conto che “i giochi erano fatti”^[63].

Di questa durissima battaglia (nell’ottica di Gemina ovviamente perduta) agli organi ufficiali della società arrivò solo una pallida eco. Se ne parlò, ricordo, brevemente e in modo... soft. È quasi inutile dire che il collegio sindacale non fu per nulla interpellato: com’era naturale poiché... nulla era accaduto (e anche se fosse successo qualcosa, l’avremmo saputo a cose fatte).

Tuttavia la notizia fu considerata una “bomba” e diversi giornali se ne occuparono, dibattendo per svariati giorni su cause ed effetti ma basandosi su pochissime informazioni veritiere e, spesso, puntando su mezze parole e tante illazioni. In realtà, non si conobbero molti particolari certi. Lei può raccontare come, alla fine, si aggiustarono i rapporti fra Cuccia e Bazoli?

Anch’io ne so poco. Anzi devo dire che all’epoca noi sindaci ci rendemmo conto solo gradualmente (e ci vollero mesi) di quanto era accaduto. Cuccia a me non ne fece mai neppure un cenno. Ecco cosa ne scrisse il giornalista Giancarlo Galli^[64]:

Dopo lo scontro Enrico Cuccia e Giovanni Bazoli non s’incontreranno per molto tempo. Almeno in privato, come per un lustro avevano fatto, a discutere oltre che di finanza, di diritto, di libri, e talvolta di politica, nonostante non fossero mai riusciti a superare l’impalpabile barriera che intercorre fra il rispetto reciproco e l’amicizia. Forse perché l’iniziale approccio era stato di estrema ruvidità.

E ancora:

In ogni caso, Enrico Cuccia cancella dall’elenco dei “buoni” il nome di Bazoli, e lo inserisce fra quello dei “cattivi”, subito dopo Andreotti.

Quest’ultimo, infatti, avrebbe politicamente appoggiato e incoraggiato Bazoli. Non dimentichiamo però l’uso, sempre diffuso nel nostro Paese, di attribuire ad Andreotti la colpa di tutto...

Da parte mia voglio aggiungere, oggi che ho lasciato Gemina da 13 anni, che quando mi resi conto di ciò che era accaduto ne fui contento. Cominciai a capire che Bazoli avrebbe portato il “suo” Ambrosiano, senza tanti clamori, ad alte vette. Ne ho poi sempre seguito con compiacimento i successi anche se non ne ho mai scritto; ho invece avuto l’occasione di dirglielo personalmente solo nell’estate del 2008, festeggiando a Bergamo gli 80 anni del comune amico Tancredi Bianchi.

Lei ha partecipato, professore, per molti anni alle assemblee di Gemina nelle quali, come si legge nei giornali dell’epoca, alcuni piccoli azionisti erano soliti fare “sceneggiate” contro il Consiglio (nominato dagli azionisti di controllo), qualche volta facendole durare a lungo e forse inutilmente. Cosa ricorda di queste burrascose “vicende assembleari”?

Alcune assemblee di Gemina sono rimaste nei miei ricordi in modo incancellabile; talvolta per le situazioni “buffe” (o quasi) che i “professionisti d’assemblea” creavano; in un solo caso per la drammaticità della situazione e per la palpabile tensione che vi si respirava.

Delle prime citerò due esempi. Il primo è del 1987, con Romiti presidente, tenuta nella sala riunioni di Assolombarda in via Pantano, di cui fu protagonista Marco Bava. Nonostante si trattasse di un bilancio del tutto “normale”, il “professionista d’assemblee” Marco Bava (un impiegato della SIP che svolgeva questa attività – a quanto si diceva – senza alcuno scopo... di lucro) suscitò un’ira diddio.

In quell’assemblea, il cui risultato nelle votazioni era del tutto scontato, Bava prese la parola e la tenne per varie ore. Il presidente Romiti (che lo conosceva bene dalle assemblee di Fiat) pazientò a lungo malgrado, a dir poco, le stravaganze dell’oratore. Perse tuttavia le staffe quando Bava si mise a discutere gli esposti che aveva da poco presentato alla Procura della Repubblica di Bologna (contro Mediobanca, Consob, Fiat ecc.). Alla richiesta – ironica – del presidente del perché le avesse presentate a Bologna, rispose che la sola ragione era che si trovava «casualmente a passare dal quelle parti, mentre andava a prendere i genitori in vacanza nella casa materna, in un paesino dell’Appennino toscoemiliano, Badia Tebalda»^[65].

Romiti usò ogni tipo di lusinga e minaccia per interrompere l’intervento-fiume. Dopo varie e inascoltate richieste di concludere, fece togliere la corrente al microfono: ma Bava, appena udito nelle prime file, continuò imperterrito. A quel punto Romiti sospese per mezz’ora l’assemblea e invitò tutti a uscire. Bava rimase solo nella grande sala, senza microfono, ma non si interruppe ancora per parecchio. Si giunse sul punto di chiamare la forza pubblica... Finalmente stremato (ma non troppo) concluse l’intervento e l’assemblea poté riprendere i suoi lavori per concludersi (dopo le varie ore perse) tranquillamente. Di questa sua prodezza, come risulta dalla nota precedente, Bava ebbe poi a gloriarsi con una giornalista.

Un’altra assemblea (del 1994, mi sembra) divenne difficile, anche se solo per me. Essa durò molto a lungo; a un certo punto ebbi uno “sbalzo pressorio”, che mi provocò un lieve malore. Ne avvertii il mio amico Piergaetano Marchetti, che fungeva (come notaio) da segretario e mi allontanai. Pensai, accompagnato dal mio fido autista Nicola, di raggiungere per un breve riposo il residence della Bocconi in corso di Porta Romana, a poche centinaia di metri. Nicola avvertì il portiere, che subito mi preparò (vedi caso) quella che fino all’anno precedente era stata l’abitazione di Giovanni Spadolini durante i suoi (brevi) soggiorni milanesi. Mi riposai per un’ora; la pressione si placò; mi fu perfino portato un frugale pranzo.

Dopo due ore feci il mio rientro all’assemblea di via Pantano, accolto dal sorriso del presidente Pesenti e di Marchetti. La cosa non sfuggì, tuttavia, ai soliti “professionisti d’assemblea” (che, dopo tanti anni, mi erano spesso diventati amici), che non persero l’occasione di... congratularsi con me: in tal modo rendendo noto urbi et orbi quanto avevo cercato di trattare con riservatezza. Di essere applaudito per “cessata alta pressione” non m’era mai accaduto...

Ma che cosa successe in quella che ha appena definito un’assemblea drammatica?

L’assemblea che ricordo come drammatica, in senso proprio, fu quella del 1995, quando – sotto l’incalzare delle pesanti perdite subite e dell’indagine giudiziaria (che sarà oggetto dell’ultima parte dei nostri discorsi su Gemina) – tutto il Consiglio decise di presentarsi dimissionario. Si tenne nel palazzo di piazza Belgioioso di proprietà (allora) della Banca Commerciale Italiana (oggi di Intesa-Sanpaolo): un palazzo storico di Milano, che fu per decenni sede dell’Unione dei Commercianti, nel quale teneva il suo ufficio il professor Napoleone Rossi (l’amico dei miei anni di giovane docente bocconiano, già mio professore al primo anno, poi anche testimone di nozze, dolorosamente scomparso ancora giovane).

L’intero Consiglio di Gemina aveva dato le dimissioni nei giorni precedenti, così che – come presidente dei sindaci – dovetti aprire, in un ambiente carico di tensione, i lavori e, verificata la costituzione dell’assemblea, proporre che a presiederli fosse chiamato l’avvocato Piero Schlesinger: un fine giurista (credo scelto da Cuccia, con l’accordo di tutti i grandi azionisti). Schlesinger, parando tutti gli attacchi, condusse in porto l’assemblea che, al termine, provvide alla nomina del nuovo Consiglio, che comprendeva lo stesso Schlesinger, destinato – dopo poche ore – ad assumere la presidenza della società (così succedendo all’ingegnere Giampiero Pesenti, che aveva insistentemente chiesto di essere sostituito).

Conclusa l’assemblea, i nuovi consiglieri, unitamente al collegio sindacale, si ritrovarono poche ore dopo nella sede di via Turati, per la nomina delle cariche sociali. Erano tutti presenti, salvo Schlesinger. Lì ci raggiunse un messaggio, che gettò tutti nello scompiglio: il professor Schlesinger «è spiacente di non poter accettare la carica». Sgomento e aggiornamento immediato del Consiglio.

Poi, dopo pochi giorni, arrivarono le prime voci (di cui ebbi il pudore di non chiedere mai conferma al mio amico Schlesinger): sarebbero stati gli ambienti della Procura milanese (che all’epoca indagava sui bilanci della Banca Popolare di Milano: egli fu poi prosciolto da ogni accusa) a informarlo dell’inopportunità dell’accettazione.

Vera o non vera che sia, in quel momento la notizia rese ancor più pesante l’ambiente di via Turati. Tanto più quando, poco dopo, la presidenza fu affidata a Giorgio Rossi, un anziano dirigente del gruppo Fiat (e consigliere delegato fu nominato Paolo Sabatini, anch’egli ex dirigente Fiat): nomine – al di là della serietà e validità delle persone – al momento difficili da decifrare, se non come un deciso abbassamento di “livello”.

Il “salotto buono” era finito? Sembrava. Ma il più doveva ancora accadere.

Mi sembra assodato che a far “esplodere” il caso Gemina sia stato il bilancio del 31 dicembre 1995, soprattutto perché registrava ingenti perdite, gran parte delle quali derivavano dalla RCS Editore. La scoperta delle perdite colse, almeno così sembrò allora, il Consiglio della società impreparato; pare addirittura che molti consiglieri non avessero mai avuto notizia di bilanci in rosso. Lei ebbe poi una grande parte nel districare la critica situazione del bilancio RCS, che dette origine a uno dei casi più clamorosi di cattiva amministrazione, tale da alimentare per mesi e mesi le cronache economiche e giudiziarie dei giornali. Può descrivere quali perdite erano iscritte nel bilancio 1994 della RCS Editore?

Alla pesantissima perdita della RCS per il 1994 (dell’ordine di 440 L/mld) contribuì massimamente quello che fu chiamato dai giornali lo «scandalo del pro soluto, pro solvendo». Vorrei, in proposito, lasciare la parola a Paolo Panerai, col suo “Orsi e Tori” del 1° luglio 1995, scritto appena si diffusero (col bilancio 1994) le notizie:

del “buco” della RCS Libri, che sconvolgeva il bilancio di tutta la RCS (e quindi della Gemina);

dell’azione di responsabilità avviata contro l’ex presidente della RCS (Giorgio Fattori), l’ex amministratore delegato della RCS Libri (Giovanni Cobolli Gigli) e l’ex direttore finanziario della RCS (Mario Masciocchi).

Scrisse Panerai (che, com’è noto, conosce bene la Rizzoli per avervi a lungo diretto due periodici di successo):

Il buco nel più grande gruppo editoriale italiano, proprietario del Corriere della Sera e controllato dal parterre du roi del capitalismo italiano, nasce appunto dall’uso, per il contratto di cessione dei crediti rateali della RCS Libri, di tutte e due le formule: la prima, pro soluto, in un contratto ufficiale; la seconda, pro solvendo, in un contratto parallelo fuori dalla contabilità e dagli archivi ufficiali.

I fatti risalgono al 1990. La struttura del gruppo RCS era organizzata con una holding, la RCS Editore, e varie società operative fra le quali, appunto, anche la Libri. Sotto il saldo controllo della Gemina, sta il presidente Fattori, ex direttore de La Stampa. Da tempo la ex RizzoliCorriere della Sera (in sigla, appunto RCS) era alla ricerca di un’operazione che rafforzasse il settore libri, da sempre poco brillante.

A Torino, nel gruppo Agnelli, avevano un problema simmetrico: la controllata Fabbri, finita nella finanziaria IFI da molti anni a causa del rapporto di amicizia fra Giovanni Agnelli e Dino Fabbri. Per lunghi anni il bravo amministratore delegato dell’IFI, Gianluigi Gabetti, aveva dovuto tamponare deficit crescenti della Fabbri e soltanto di recente era riuscito nell’impresa di raddrizzare la gestione e di portare addirittura in Borsa la società. Una meta che doveva appunto preludere a un più o meno rapido sganciamento dell’IFI dalla Fabbri, corpo estraneo a tutto il gruppo.

L’occasione era appunto quella di mettere insieme i libri della ex Rizzoli con le dispense, i libri e alcuni periodici della Fabbri. Affare rapidamente concluso, visto che era sostanzialmente in famiglia, e che consisteva nell’apporto della RCS Libri nella Fabbri. (...) Quando i periti nominati dal tribunale hanno esaminato i conti RCS Libri per poter determinare il valore di fusione, alla voce crediti per le vendite rateali non hanno trovato tante piccole voci, ma un rapporto unico con Ratealfactor, la società specializzata in factoring controllata da Gemina. Sottostante a questa voce, un contratto con il quale RCS Libri cedeva gli incassi a Ratealfactor appunto con la formula del pro soluto, che tradotto in italiano vuol dire questo: la società di factoring è impegnata a pagare la cifra pattuita per la cessione dei crediti, indipendentemente dal buon esito dell’incasso presso i clienti che hanno acquistato i libri. Naturalmente, nell’assumere questo impegno le società di factoring si fanno pagare il rischio e quindi la cifra incassata da chi cede i crediti non è mai uguale, ma sempre sensibilmente inferiore, a quella nominale dei crediti stessi.

La scoperta clamorosa è stata fatta nei mesi scorsi: il contratto di cessione dei crediti a Ratealfactor custodito negli archivi della RCS Libri, diventata nel frattempo RCS Libri e Grandi Opere Fabbri, quotata regolarmente in Borsa, non era il solo nell’ambito del rapporto fra le due società controllate da Gemina. In altri archivi e sicuramente nell’archivio di Ratealfactor c’era anche un contratto con la formula pro solvendo, che tradotto in italiano vuol dire questo: la società di factoring si assume il compito di incassare i crediti, pagando solo quelli effettivamente andati a buon fine. Come dire che il rischio degli incassi di fatto rimane in capo al creditore originario. (...)

Pochi mesi fa l’esistenza dei due contratti, uno ufficiale e l’altro segreto, è balzata fuori nella maniera più clamorosa, il che per una volta testimonia quanto poco granitico sia il sistema organizzativo anche di una finanziaria del livello di Gemina. Infatti, la scoperta del secondo contratto non è stata fatta nel corso di un’ispezione interna o di un esame dei conti degli auditor, ma più incredibilmente perché Ratealfactor è stata nel frattempo ceduta a un gruppo di banche. Le quali, prese in mano le redini della società, hanno rapidamente reclamato il rimborso da RCS Libri e Grandi Opere Fabbri dei crediti anticipati con il rapporto di factoring e poi non andati a buon fine secondo il principio pro solvendo.

Detto in altre parole, al momento della cessione di Ratealfactor, in Gemina si sono perfino dimenticati di quale problema esplosivo la società avesse in pancia. (...)

C’è però un altro aspetto che la ricostruzione dei fatti contribuisce a illuminare. Giustamente, Massimo Mucchetti sull’ultimo numero dell’Espresso, si domanda quale sia la responsabilità del gruppo Agnelli in una tale operazione e conclude con due ipotesi: o l’IFI ha fatto il classico pacco napoletano ai parenti della Gemina, o viceversa, visto che lo stesso gruppo Agnelli attraverso Fiat è l’azionista più importante in Gemina stessa. I fatti sembrerebbero dimostrare che il buco originario più grosso era in RCS Libri, senza escluderne in Fabbri, che pure era attivissima nelle rate. E ciò spiega anche, sempre secondo questa ricostruzione, perché Umberto Agnelli, attuale amministratore delegato dell’IFI, e Gianluigi Gabetti, suo predecessore, abbiano risposto con grande durezza alla richiesta di incontro formulata dal presidente di Gemina...

Quali furono le conseguenze di queste esplosive scoperte sul bilancio Gemina a fine 2004?

Il bilancio 2004 chiuse con una perdita (imprevista e imprevedibile) di ben 441,8 miliardi di lire, causata essenzialmente da “Rettifiche di valore su partecipazioni finanziarie” (con RCS in prima linea) di ben 552,8 miliardi di lire: una somma enorme!

Ma il discorso era appena iniziato.

Il che significa che l’anno successivo fu anche peggiore?

Lo fu, infatti, e per molte ragioni, che fecero del 1995 l’annus horribilis di Gemina: tra nuove perdite; progetti ambiziosi di rilancio (non realizzati) dietro i quali si vede – anche per la loro imponenza – la mano di Cuccia; indagini della magistratura e della Guardia di finanza; clamorose vicende legate al bilancio consolidato e alla sua forma. Cominciamo con la relazione semestrale, nella quale fu scritto testualmente:

Il bilancio consolidato al 30 giugno 1995 chiude con una perdita prima delle imposte di 340,7 miliardi di lire (utile di 67,4 L/mld al 30/6/1994), derivante dai risultati negativi di Gemina Capital Markets (perdita ante imposte 240,2 L/mld) e di RCS Editore (perdita ante imposte 276,2 L/mld).

Il risultato di Gemina Capital Markets è essenzialmente determinato dall’onere relativo alla svalutazione dei crediti verso il Gruppo Fochi della controllata Gemina Financial Products, secondo quanto tempestivamente anticipato attraverso comunicati stampa ed in sede di assemblea degli azionisti.

Seguiva una nota ottimistica:

L’intero esercizio 1995 del gruppo Gemina dovrebbe tendere a un risultato consolidato, al lordo delle imposte, in deciso recupero rispetto a quello consuntivato nel primo semestre.

Ma non fu così. La perdita raddoppiò.

In quel periodo nacque, mi sembra, l’idea di creare quella che la stampa definì «SuperGemina». Fu una reazione immediata, fulminea, alle difficoltà? È per queste caratteristiche “manageriali” che Lei, professore, attribuisce al dottor Cuccia (peraltro ormai solo presidente “onorario” di Mediobanca) il grande e ambizioso progetto?

Effettivamente accadde, fin ch’egli visse, che tutti i grandi progetti di Mediobanca venissero attribuiti a Cuccia. Certo Mediobanca aveva altri molto validi e capaci amministratori (in prima linea Vincenzo Maranghi) e dirigenti: ma il “presidente onorario” (com’è noto non fu mai solo tale) nell’immaginario collettivo, e giornalistico, sembrava li ricomprendesse tutti.

La semestrale al 30 giugno 1995 (nei “Fatti di rilievo dopo la chiusura del semestre”) riferì, a grandi linee ma con una puntualità che – tenendo conto della serietà della fonte – sembrò preludere a fatti concreti e da realizzare a breve, proprio di questo “Progetto”. Vi si legge:

Nel mese di settembre è stato deliberato di mettere allo studio un progetto, pienamente coerente con gli obiettivi di potenziamento di Gemina quale holding di attività industriali, che prevede l’aggregazione delle attività di Gemina, Ferruzzi Finanziaria e SNIA BPD, secondo il seguente schema:

-           fusione per incorporazione nella Gemina di Ferruzzi Finanziaria, SNIA BPD e Sorin Biomedica;

-           fusione per incorporazione nella Montedison di Snia Fibre e Caffaro;

-           cessione da SNIA BPD a Tecnimont (controllata al 100% da Montedison) e a Caffaro rispettivamente dell’intero capitale sociale della Snia Engineering e dell’intero capitale della Fapack.

L’operazione si presenta certamente complessa, ma la sua realizzazione consentirebbe a Gemina di acquisire il ruolo di holding industriale di un gruppo di dimensioni rilevanti a livello europeo, con un fatturato industriale stimato nell’ordine di L. 35.000 miliardi (oltre a L. 5.800 miliardi di premi raccolti dal Gruppo Fondiaria).

Tale dimensione posizionerebbe Gemina al secondo posto fra i gruppi industriali privati italiani e le consentirebbe di dialogare alla pari con i principali gruppi europei.

Il nuovo gruppo avrebbe interessi importanti nei seguenti settori: chimico e fibre chimiche, alimentare, saccarifero, assicurativo, abbigliamento, editoriale, bioingegneria e cartario.

La distribuzione delle attività in settori molto diversificati, caratterizzati dai cicli congiunturali non coincidenti, e la significativa presenza internazionale (circa il 60% del fatturato sarebbe realizzato all’estero, nei principali Paesi europei, negli Stati Uniti e in Estremo Oriente) consentirebbero un opportuno bilanciamento del rischio industriale nel nuovo gruppo.

L’incorporazione in Gemina di Ferruzzi Finanziaria, SNIA e Sorin consentirebbe anche di realizzare sinergie strutturali di un qualche significato, i cui effetti potranno essere completamente valutati se e quando l’operazione sarà stata varata.

Inoltre l’operazione, ove attuata, permetterebbe di dar vita a un gruppo chimico italiano di qualche significatività, con importanti legami con primari operatori internazionali quali Shell, Rhône Poulenc e Courtaulds. Dall’aggregazione di Caffaro, Ausimont, Antibioticos e Fapack sotto una stessa holding prenderebbe vita un raggruppamento con un fatturato di circa 2.400 miliardi di lire (di cui circa il 60% all’estero) nei materiali, nella chimica delle specialità e nei prodotti intermedi per la farmaceutica. A ciò va aggiunto il fatturato di 4.200 miliardi di lire rappresentanti la quota di gruppo del fatturato di Montell, la joint venture paritetica con Shell, leader mondiale nel settore delle poliolefine, e quello di L. 1.000 miliardi delle iniziative di Snia con Rhône Poulenc e Courtaulds nel settore delle fibre chimiche.

La società che risulterebbe dall’incorporazione in Gemina di Ferruzzi Finanziaria, SNIA BPD e Sorin Biomedica, potrebbe avere, sulla base delle attuali risultanze dei rispettivi libri soci, un azionariato composto da oltre 120.000 azionisti.

Un progetto che sembra curato sin nei particolari e che si presenta ricco di prospettive ma che nessuno riuscì a (o volle) far decollare?

Com’è noto, non se ne fece nulla ma all’annuncio, il 1° settembre, della possibile nascita di una «SuperGemina» si scatenò sulla stampa una ridda di notizie, di previsioni, di valutazioni, di giudizi positivi e di critiche. Lo stesso più volte citato libro di G. Galli, Il padrone dei padroni (stampato nel settembre 1995) si chiude, proprio con questo argomento, in un modo molto critico (pp. 249-250):

Stando ai budget previsti per il 1995, a SuperGemina faranno capo i fatturati di Eridania-Beghin-Say (16600 miliardi), Edison (1200), Ausimont (850), Antibioticos (600), Tecnimont-Snia Engineering (750),

Montell (4200), Caffaro (900), Snia Fibre (1000), diverse Montedison (250), Sorin Biomedica (900), RCS (3000), Fila (1400), Gruppo Finanziario Tessile (1600), Burgo (3600), Calcestruzzi (1350), Editrice Il Messaggero (220), Fondiaria Assicurazioni (5800), varie (380). L’utile operativo globale è indicato in 3.535 miliardi contro i 1964 del ‘94. Non esistono invece indicazioni precise sull’entità dei debiti finanziari e degli oneri che ne derivano. (...)

Proprio a New York, ove casualmente mi trovo, apprendo la notizia, raccogliendo commenti agrodolci. Tipo: «Se a decidere sono stati gli Agnelli e soprattutto Cuccia, per l’economia italiana è sicuramente bene». Conditi però da un acido giudizio di Eric Stok: «Spero proprio che l’accordo non punisca i piccoli azionisti...».

E conclude:

Stupirsi? Non è assolutamente il caso. Quella ideata da Enrico Cuccia è, al solito, un’operazione elitaria, con migrazione di pacchetti azionari fra potentati e banche, volando sopra il mercato.

Ma già il 2 settembre (il giorno dopo l’annuncio!) Paolo Panerai intitolava il suo “Orsi e Tori” su Milano Finanza con un inequivocabile titolo: «Ferfin + Gemina + Snia + Montedison. Che cosa c’è di più nuovo del vecchio? Ondata di fusioni orchestrate da Mediobanca... E il solito dominus».

“Orsi e Tori” tornava sull’argomento il 7 ottobre sottolineando:

SuperGemina, Agnelli fa il duro. Ma sul concambio deve rassegnarsi. Il progetto di fusione con Ferfin e Snia non si tocca, dice l’Avvocato, anche se i valori li fissa il mercato. Che però è su livelli ben distanti da quelli di Cuccia.

Il 4 novembre “Orsi e Tori” parlava di «OPA obbligatoria di Mediobanca», precisando:

A rigore di legge attualmente in vigore, probabilmente ha ragione Mediobanca che l’obbligo non avrebbe dovuto scattare, ma la Consob ha capito che senza imporre l’offerta pubblica di acquisto gli investitori stranieri sarebbero definitivamente scappati dal mercato con grave pregiudizio anche per le operazioni di privatizzazione in corso. Lo slalom compiuto da Mediobanca per giungere al controllo dell’ex gruppo Ferruzzi (prima il progetto di SuperGemina, poi l’aumento di capitale di Ferfin per rendere più onerosa un’eventuale scalata, infine il rastrellamento dell’11%) è degno del miglior Tomba, ma Enrico Cuccia e i suoi giovani allievi non hanno tenuto conto che, per fortuna, i tempi sono cambiati e che la Consob non può essere più considerata quella canna di bambù sempre pronta a flettersi dove tira il potere che era stata durante la presidenza di Franco Piga. Con la presidenza Berlanda ha assunto un rigore che se non la fa essere ancora simile alla Sec, certo dà maggiori garanzie al mercato.

Professore, vede qualche collegamento tra lo svanire, in 2-3 mesi, del progetto SuperGemina e l’inizio, il 7 ottobre 1995, delle perquisizioni della Guardia di finanza negli uffici di Gemina (in via Turati) e di diverse sue controllate?

Francamente, non solo so. È però noto (e la stampa lo sottolineò) che «la Borsa bocciò il nuovo conglomerato e mentre le azioni scendevano le perdite Gemina salivano»^[66]. Il tutto finì nel nulla, e SuperGemina fu sepolta.

Mentre altri progetti, con infaticabile zelo, venivano messi allo studio (e ci si avviava verso lo scorporo da Gemina di HPI), veniva “al pettine” il problema del bilancio del 1995, quello che viene ricordato come annus horribilis. Vuol raccontare, professore, questa vicenda che Lei ha più volte ricordato essere stata uno dei passaggi più difficoltosi e spiacevoli della sua vita professionale? Alludo alla vicenda che la stampa, nel giugno 1996, annunciò a titoli cubitali come «il bilancio bocciato dal collegio sindacale» eccetera. Quali sono state le cause e come si è concretizzato questo “strappo” o presunto tale? So bene, per esperienza diretta, quanto ci voglia per farLe perdere la pazienza (che è quasi proverbiale): come è potuto accadere?

Cerco di riassumere. Parto dalla considerazione che il bilancio consolidato di Gemina si chiuse, al 31 dicembre 1995, con una perdita di 694,4 miliardi di lire (ben superiore a quella dell’anno precedente). E dalla costatazione che nei “Fatti di rilievo dopo la chiusura dell’esercizio” il Consiglio ricordò, tra l’altro:

A seguito della delibera da parte dell’assemblea tenutasi lo scorso 26 febbraio si segnala:

-           la nomina di Reconta Ernst & Young quale revisore del bilancio, civilistico e consolidato, di Gemina S.p.A., in sostituzione di Coopers & Lybrand, alla quale l’incarico era stato revocato da Consob. I nuovi revisori hanno ricevuto approvazione dalla Consob il 4 aprile 1996, iniziando la loro attività dopo tale data;

-           la nomina del nuovo Consiglio d’Amministrazione.

Ho già ricordato che il nuovo Consiglio risultò presieduto da Giorgio Rossi e che amministratore delegato fu nominato Paolo Sabatini, entrambi dirigenti (o ex dirigenti) del Gruppo Fiat.

Quando il collegio sindacale esaminò i (complessi) problemi di bilancio, si rese conto della necessità di affrontare con chiarezza alcuni temi scottanti, esigenza che fu chiaramente inserita nella relazione del collegio stesso, stilata il 6 giugno 1996 (Riquadro 5). Nella parte finale conclude:

In considerazione di tutto quanto precede, il nostro giudizio “in ordine al bilancio ed alla sua approvazione” sarà espresso in sede di assemblea quando il testo della Relazione di certificazione sarà noto e su di esso avremo potuto svolgere, se del caso, i necessari approfondimenti. In ogni caso il nostro parere favorevole sarà subordinato all’impegno del Consiglio di procedere non appena possibile alla redazione di una versione del bilancio consolidato rifatto con il consolidamento integrale, come sopra detto al punto II); nonché all’impegno definitivo di tempestiva assunzione, oltre alle iniziative che si rendessero necessarie in ordine a fatti del passato, dei provvedimenti idonei alla realizzazione di controlli e flussi informativi da consociate di sicura efficacia, come sopra detto ai punti III) e IV).

È vero che il 13 giugno, quando il fascicolo di bilancio venne messo a disposizione del pubblico (in vista dell’assemblea indetta in prima convocazione per il 28 giugno), sui giornali scoppiò una vera bufera?

È vero, e fu una bufera violenta al di là di ogni immaginazione. Le avvisaglie le avevo avute da una telefonata, nel tardo pomeriggio dello stesso giorno 13, di un bravo giornalista del Corriere della Sera che mi chiese, non nascondendo la sua meraviglia, se fosse vera la notizia appena apparsa nelle agenzie, che il collegio sindacale aveva “bocciato” il bilancio di Gemina. Gli spiegai con calma che non si poteva parlare di “bocciatura”, ma solo di rinvio in assemblea del nostro giudizio, a certe precise condizioni che dovevano realizzarsi (almeno le principali) prima di allora. Avvertii che si tranquillizzava e – dalle domande corrette che poi mi pose durante una ventina di minuti – mi resi conto che aveva capito. Lo lasciai un po’ meno preoccupato. Il giorno seguente il Corriere uscì con un titolo a quattro colonne.

Riquadro 5 Relazione del collegio sindacale di Gemina in data 6 giugno 1996 (sul bilancio al 31/12/1995)

La complessità e la delicatezza del momento induce questo Collegio, anche al di là dei propri stretti compiti istituzionali, a svolgere una serie di considerazioni.

I) Il bilancio consolidato è un componente irrinunciabile dell’informazione societaria. Esso integra in modo essenziale, sul piano dei dati contabili, il bilancio della capogruppo (cosiddetto “bilancio civilistico”). Anche il bilancio civilistico, almeno nel nostro ordinamento, ha tuttavia una sua autonoma capacità informativa con riguardo, ad esempio, alla valorizzazione delle partecipazioni.
I due tipi di bilancio, in sintesi, si integrano vicendevolmente.

II) Con riguardo al bilancio consolidato dell’esercizio 1995, il Consiglio di Gemina è stato costretto ad una scelta tecnica innovativa: cioè restringere l’area di consolidamento integrale, avvalendosi della facoltà prevista dall’art. 29 sub c) del D.Lgs. 87/1992.
Le motivazioni di tale decisione, derivante da carenze d’informazioni sulla controllata “Gemina Capital Markets” SpA, sono riportate nella Relazione del Consiglio. Il consolidamento “non integrale” è avvenuto col criterio del costo.
La descritta decisione tecnica, secondo il Consiglio, non produrrebbe comunque effetti significativi sul conto economico e sullo Stato patrimoniale consolidati.

Ciò deve peraltro intendersi a condizione che, dalle informazioni mancanti, non emergano fatti negativi influenzanti i previsti risultati della controllata.
In ogni caso, questo Collegio è d’opinione che, non appena possibile, cioè quando le informazioni oggi carenti saranno state completate, il Bilancio consolidato debba essere rifatto con il criterio del consolidamento integrale e comunicato agli azionisti.
Il Collegio sottolinea e apprezza la volontà espressa dal Consiglio di adoperarsi attivamente affinché le remore al completamento dell’informazione siano rimosse al più presto. Le circostanze che hanno suscitato queste difficoltà debbono essere definitivamente rimosse, anche alienando o liquidando le società estere che sono all’origine del problema.

III) I risultati 1995 della RCS Editore, che si esprimono in perdite ingenti al di là di ogni pessimistica attesa, derivano – com’è stato dichiarato – oltre che da negative vicende gestionali e da errori di strategia, da inspiegabili carenze dell’internal auditing, con specifico riferimento alla RCS Libri e Grandi Opere SpA: il caso delle perdite sui crediti rateali è emblematico.
Il problema che in proposito si presenta è duplice:
– da un lato il controllo interno di RCS Editore dev’essere organizzato in modo da risultare sicuro e affidabile anche per la capogruppo;
– per il passato, occorre chiarire esaurientemente come gli errori suddetti siano accaduti, chi li abbia determinati; e trarne le dovute conseguenze. Sul tema va data inoltre una completa informazione all’esterno.

IV) Gemina, nel ruolo che oggi assume di holding di partecipazioni industriali, deve – come condizione irrinunciabile – disporre un ”internal auditing” di sicura efficacia e perciò dotato dei mezzi e delle competenze necessarie. Inoltre il flusso d’informazioni dalle società controllate, in relazione a tale ruolo, va riorganizzato sulla base di un preciso Progetto.
Questo linee generali sembrano desumibili anche dalle decisioni assunte dal Consiglio in data 17/4/1996. Il Collegio vigilerà e riferirà sul progredire di questo progetto.

V) L’informazione da fornire agli azionisti e ai mercati finanziari, oltre a precisare errori e carenze e delineare i rimedi assunti od in corso di assunzione, come sopra detto, non sarebbe completa se non riguardasse anche gli elementi positivi legati alla situazione patrimoniale, economica e finanziaria.
La Relazione del Consiglio contiene alcuni richiami all’esistenza di plusvalenze su importanti partecipazioni, di altre su immobili; nonché sulla presenza nel patrimonio delle controllate del settore editoriale di valori inespressi o simbolici (in prima linea, alcune testate giornalistiche).

Poiché si tratta di importi di grande rilievo, è nostra opinione che il Consiglio, per quanto possibile in sede di assemblea e successivamente in modo completo, se del caso con uno studio da commissionare a esperti indipendenti, offra sul tema un’adeguata e chiara informazione, pur nei limti prudenziali che tali stime debbono rispettare.
Com’è noto, plusvalenze e valori immateriali (la cui rilevazione contabile in molti casi non è consentita dalle norme giustamente restrittive che regolano la formazione dei bilanci) non modificano soltanto i risultati patrimoniali; ma possono – sul piano storico – condurre a risultati economici anche sensibilmente diversi (e migliori) rispetto ai puri risultati contabili. Ciò va detto specialmente per le aziende caratterizzate da forti valori immateriali: le “testate giornalistiche” sono un esempio sicuramente significativo, specie quando siano legate a elevate professionalità e alla rinomanza di prodotti editoriali di collaudato successo e ancora dotate di valide prospettive.
A norma del 2° comma dell’art. 2429 Cod. Civ. il collegio sindacale, nel riferire all’assemblea sui risultati d’esercizio, è tenuto a “fare le osservazioni e le proposte in ordine al bilancio ed alla sua approvazione”.
In proposito questo Collegio deve innanzitutto rilevare come, pur in presenza di difficoltà e di carenze per il momento non superate, il Consiglio abbia fatto quanto in propria facoltà per esprimere un bilancio al 31/12/1995 il più possibile prudente. La Relazione della Reconta, Ernst & Young, incaricata della certificazione del bilancio, non è ancora stata presentata alla data di questa relazione.
In considerazione di tutto quanto precede, il nostro giudizio “in ordine al bilancio ed alla sua approvazione” sarà espresso in sede di assemblea, quando il testo della Relazione di certificazione sarà noto e su di esso avremo potuto svolgere, se del caso, i necessari approfondimenti.
In ogni caso il nostro parere favorevole sarà subordinato all’impegno del Consiglio di procedere non appena possibile alla redazione di una versione del bilancio consolidato rifatto con il consolidamento integrale, come sopra detto al punto II); nonché all’impegno definitivo di tempestiva assunzione, oltre alle iniziative che si rendessero necessarie in ordine a fatti del passato, dei provvedimenti idonei alla realizzazione di controlli e flussi informativi da consociate di sicura efficacia, come sopra detto ai punti III) e IV).

Il Collegio Sindacale
Prof. Luigi Guatri
Dott. Marcello Guido
Prof. Lionello Jona Celesia
Milano, 6/6/1996

 

BILANCI/ Gli amministratori cercheranno di ottenere le informazioni che mancano

GEMINA, LO STOP DEI SINDACI

Il “collegio” sospende per ora il giudizio e si esprimerà solo all’assemblea del 29 giugno. «Aspettiamo una versione più completa del bilancio consolidato». Il nodo Capital Markets

Per mia fortuna, mi resi subito conto che, se non volevo passare al telefono tutta la serata, era meglio non rispondessi più a nessuno. Ciononostante, il giorno seguente i giornali uscirono tutti con titoli cubitali. Alcuni sulla falsariga del Corriere, altri con titoli durissimi per Gemina. Tra i primi La Stampa, che titolò (con una mia grande foto alla scrivania della Bocconi):

Dubbi su alcune operazioni: «Sarebbe meglio rifare il bilancio consolidato»

GEMINA, I SINDACI NON FIRMANO

«DECIDEREMO IN ASSEMBLEA»

Similmente Il Messaggero, che titolò:

Le riserve del collegio sindacale

GEMINA, PER I SINDACI IL BILANCIO

DEVE ESSERE RIFATTO

Ma, su altri giornali, i titoli (e i contenuti) furono più pesanti. Il Giornale titolò su quattro colonne:

Critiche alla gestione, ai criteri di stima, alla mancanza di cifre. La RCS nel mirino

BILANCIO GEMINA BOCCIATO

Il collegio sindacale non dà parere favorevole e si riserva il giudizio definitivo

«Il consolidato deve essere rifatto fornendo tutte le informazioni oggi carenti»

Il Giorno, su cinque colonne:

«È da rifare al più presto». E dalle carte sequestrate spunta la truffa miliardaria di un manager RCS

ANCHE I SINDACI DI GEMINA PRENDONO LE DISTANZE DAL BILANCIO

La Repubblica, con un articolo di Nino Sunseri, fu durissima:

Clamorosa decisione del collegio sindacale: sospetti sulla finanziaria estera

I SINDACI BOCCIANO IL BILANCIO GEMINA

L’articolo, apparve preceduto da una sintesi che sottolineò, tra l’altro:

Raramente (e mai in un gruppo dello “standing” di Gemina) era accaduto che il collegio dei sindaci si producesse in una requisitoria tanto pesante e, in molte parti, addirittura più aggressiva di quella preparata dai revisori indipendenti (in questo caso la KPMG). Stavolta, invece, l’organo di controllo di Gemina guidato dall’ex rettore della Bocconi, Luigi Guatri, ha voluto prendere le distanze in maniera marcata dagli amministratori.

Il Sole 24 Ore, oltre a un richiamo in prima pagina, ne trattò nelle pagine interne con, su 8 colonne, il titolo:

Il collegio non approva il bilancio: «Lo faremo soltanto in assemblea, e comunque il consolidato va riscritto»

GEMINA, LO SCHIAFFO DEI SINDACI

Tenne inoltre a sottolineare che il collegio sindacale di Gemina era composto «da tre “calibri da novanta” come Luigi Guatri, Marcello Guido e Lionello Jona Celesia»; e che la loro sarebbe una vera e propria “requisitoria”. Quel giorno, in sostanza, tutti i giornali affrontarono il tema Gemina (dall’Avvenire a L’Unità).

Mi dica la verità, professore, si sarebbe aspettato un diluvio del genere? E che accadde in assemblea?

Debbo dire che qualcosa ci aspettavamo (non eravamo certo incoscienti), ma non una “bomba” del genere. Dopo tutto ci eravamo riservati, pur imponendo certe precise condizioni, di pronunciarci sul bilancio in assemblea. Infatti il 28 giugno (la data dell’assemblea) presentammo la Relazione integrativa (Riquadro 6). Questa Relazione è preceduta, nel “libro” del collegio sindacale, da un verbale che contiene questa premessa:

Nei giorni 19, 24 e 28 giugno 1996, i Sindaci sottoscritti hanno proceduto presso la sede della società ad ulteriori approfondimenti dei bilanci d’esercizio e consolidato chiusi al 31 dicembre 1995 della Gemina S.p.A.

Inoltre essi hanno preso parte ad un incontro tenutosi in data 21 giugno 1996 presso Consob in Roma; durante l’incontro sono stati approfonditi, con alcuni funzionari della Consob, aspetti del bilancio d’esercizio e consolidato chiusi al 31/12/1995.

La Consob, con lettera del 21 giugno 1996 indirizzata al collegio sindacale, ha riassunto quanto esaminato durante tale incontro (allegata lettera Consob 21/6/1996).

I sindaci hanno avuto inoltre alcuni incontri con la società incaricata della revisione del bilancio Gemina, Reconta Ernst & Young.

Alla fine di tutto (e dopo mesi infernali, al termine dei quali avvertii il dottor Sabatini che desideravo concludere al più presto, data l’intensità per me non sopportabile dell’impegno, la mia lunga esperienza in Gemina), pur con le solite schermaglie assembleari, il bilancio fu approvato.

Nell’autunno del 1996, se ricordo bene, gli eventi precipitarono per Gemina. In particolare, nell’ottobre di quell’anno scattarono gli arresti di cinque ex manager: un episodio che mi sembra abbia confermato quanto il rigore dei sindaci fosse stato necessario. E altrettanto opportuna fu l’attenzione riservata alla relazione del primo semestre del 1996, presentata dal “nuovo” Consiglio poco dopo che Gemina aveva annunciato il progetto di “scissione” di HPI (Holding di Partecipazioni Industriali). Un annuncio che, in parole povere, sembrava confermare l’intenzione di scorporare da Gemina le più rilevanti partecipazioni: la “via d’uscita” studiata da Cuccia?

Rispondo in breve e in ordine di tempo. Quasi tutto accadde nel mese di ottobre. Il 3 ottobre 1996 il Consiglio di Gemina decise la “scissione parziale” con la nascita di HPI, nella quale erano destinate a entrare tutte le partecipazioni industriali (RCS Editore, 100%; Gruppo Finanziario Tessile, 75,4%; Fila Holding, 31,9%; Cartiere Burgo, 20,9%; Compagnie Monegasche de Banque, 14,1%, oltre a quote minori di Pirelli e C., SMI, Credito Italiano ecc.), accompagnate da un’ingente liquidità, non lontana dai 1000 miliardi.

In Gemina erano destinate a rimanere solo le attività finanziarie (quelle, come scrisse Milano Finanza, «generatrici di quasi tutti i grattacapi degli ultimi tempi»).

Il 9 ottobre scattarono gli arresti per 5 ex manager di Gemina (a conclusione delle indagini iniziate il 7 ottobre dell’anno prima): Emil Schneeberg, ex vicepresidente di Gemina Capital Markets ed ex direttore finanza di Gemina SpA; l’ex direttore generale della Gemina, Felice Vitali; l’ex amministratore di Gemina e presidente di Gemina Financial Products, Alberto Ronzoni; l’ex amministratore delegato di Gemina servizi finanziari, Riccardo Riccardi; l’ex amministratore delegato di Gemina Capital Markets, Mariano Latini^[67].

Il 25 ottobre il collegio sindacale affrontò la Relazione semestrale, con un lungo documento (riepilogato nel Riquadro 7), che è il seguito logico della Relazione al bilancio 1995. È appena il caso di notare che il documento mantiene il tono di rigore delle precedenti relazioni.

Ma ancor più severo fu il contenuto e il tono della nota che il Collegio ebbe a redigere (in pari data) in vista della scissione di HPI (Riquadro 8). Sottolineò in particolare, e la critica era evidente, che la perizia indipendente – sulla quale la scissione si fondava – «esprime i propri risultati in forma sommaria»; e non usò eufemismi riferendosi al valore del capitale che residua per Gemina annotando che i rischi fiscali potenziali (che rimangono per 70 L/mld) saliranno di peso (rispetto al capitale netto) dall’1,77 al 24,91 per cento, con una «evidente concentrazione». La Consob si mosse subito e rispose, con nota del 21 novembre, alle note del Collegio, imponendo una serie di chiarimenti e considerazione per l’assemblea straordinaria (quella di scissione) del 27-28 novembre^[68].

 

Alla fine tutto si concluse com’era previsto:

l’assemblea del 28 novembre 1996 approvò la scissione: nacque HPI e Gemina rimase una società marginale, dagli scopi vaghi e dai contenuti (ancora in parte) incerti;

il 3 marzo 1997 venne stipulato l’atto di scissione.

La “nuova” Gemina, sia pure senza precisi obiettivi (come del resto riconobbe “L’evoluzione prevedibile della gestione” nel bilancio 1997, che si limitò ad affermare «è stata avviata l’attività di esplorazione nel settore dei servizi e dell’industria al fine di indirizzare la liquidità esistente e quella futura ad investimenti in tale direzione»), si avviò al suo destino. La nuova sede fu, sempre a Milano, in via Helvetia 12, dove mi recai ben poche volte. Avevo da tempo fatto presente all’amministratore delegato dottor Saba tini che consideravo concluso il mio compito di sindaco; rimasi fino alla scadenza naturale, del resto imminente, solo perché mi veniva richiesto da persone che stimavo e non volevo comunque creare altri problemi.

 

Mi dica, professore, se avesse saputo di questo enorme impegno e del clamore che ne è seguito, si sarebbe avviato sulla strada impervia lungo la quale, con i suoi colleghi sindaci, si è messo in quel 1996? E come la prese Cuccia?

Quelle giornate passate in via Turati nel 1996 le ricordo come molto difficili. Qualcosa di simile al periodo tumultuoso di Enimont^[69] con la differenza che qui il collegio sindacale era compatto.

Sono ancora oggi convinto che abbiamo agito, oltre che nel rispetto delle regole, nell’interesse di Gemina. In particolare ci preoccupammo di tenere conto degli orientamenti di Consob (che con noi ebbe rapporti cordiali), che forse qualcuno (non dico Cuccia) sottovalutava, dimenticando che essa era giunta a revocare l’incarico a una delle “grandi” società del settore. Ricordo bene, d’altro canto, come magistrati di alto livello di Milano mi dissero di avere apprezzato la nostra serietà e il nostro coraggio. Tutto questo si risolse a favore e non contro Gemina.

Ma alla fine questo comportamento rigoroso (e anche coraggioso) non piacque a tutti e fu interpretato – si disse – come un fatto di “lesa maestà”. Pensiero che al solito (ma mi sembra poco credibile) fu attribuito a Cuccia. Il quale, peraltro, non mi disse mai una sola parola di disapprovazione o di dispiacere. Mi salutò, nelle pochissime occasioni che dopo di allora si presentarono, con la solita affabilità.

Tuttavia, a qualcuno dispiacque: quando il 14 maggio 1997 giunse a scadenza, con l’assemblea di bilancio, il mandato triennale del Collegio, era naturale per me essere sostituito: lo stavo chiedendo da oltre un anno. Ma non lo chiedevano i miei due colleghi (due commercialisti di primo piano, come Marcello Guido e Lionello Jona Celesia, che hanno sempre fatto onore alla professione): eppure anch’essi furono sostituiti da figure “minori”.

In ciò vedo, con chiarezza, la prova che il nostro atteggiamento di serietà e di rispetto dei doveri non era piaciuto in “alto loco”. Forse a Mediobanca? Forse; ma rifiuto decisamente, per la stima che in lui ho sempre avuto, di attribuirla a Enrico Cuccia.