Il mondo di Guatri

In quale occasione ha conosciuto il duca Uberto Visconti di Modrone, del quale divenne anche amico e che seguì professionalmente per moltissimi anni?

Fu un mio vecchio amico, Guido Isolabella (proprietario delle note distillerie), a presentarmi, nel 1973, Uberto Visconti. Facevano parte entrambi della giunta di Assolombarda (in quegli anni presieduta dall’ingegnere Giuseppe Pellicanò, che pure conoscevo molto bene); ambedue poco più che quarantenni, erano giovani protagonisti della vita dell’associazione, che volevano modernizzare.

Uberto era alla ricerca per la sua Velvis SpA di un consigliere d’amministrazione che fosse anche uno sperimentato consulente di strategie, di finanza, di bilanci, di fisco eccetera: Guido Isolabella gli consigliò il mio nome e il mio studio professionale. È così che c’incontrammo. Nei primi anni condividemmo gli alti e bassi della sua prediletta Velvis (da Velluti Visconti) della quale divenni anche vicepresidente. Società che non cessai di seguire anche quando, a metà degli anni Ottanta, sopravvenne la crisi di mercato che rese necessaria la sua cessione; fui il suo procuratore generale per l’Italia quando Uberto si trasferì ad Atlanta nel 1976. Vi fu sempre un rapporto di fiducia reciproca e d’amicizia che durò sino al 2000, anno della sua morte prematura.

Non è la prima volta che parla di stima e di amicizia anche quando ricorda personaggi con i quali ha collaborato professionalmente. Sembra quasi che, una volta stabilito un rapporto di fiducia, sia per Lei naturale fare un passo in più dal punto di vista umano. Credo che questa sua predisposizione a stabilire rapporti d’amicizia spieghi ampiamente un aspetto della sua vita professionale: la durata, spesso di decenni, del suo impegno con un’azienda. Con Uberto Visconti di Modrone, ad esempio, lei ha vissuto un lunghissimo rapporto di collaborazione che, sommato a una costante amicizia, durò quasi un trentennio.

Quasi trent’anni contrassegnati da una grande voglia di fare, di intraprendere, di cimentarsi con le difficoltà del mercato; attraversati da vicende ora buone, ora difficili, ora dolorose o addirittura drammatiche; sempre vissuti da Uberto con onestà e grande dignità.

La galoppata di Uberto Visconti sulla strada, spesso in salita, della produzione industriale si è sviluppata lungo una complessa vicenda finanziario-industriale; per renderla comprensibile, la illustrerò divisa in 6 fasi (le prime cinque si svolgono tra 1973 e il 1982):

1. gli anni della Velvis di Uberto Visconti al 100 per cento, con la presidenza del dottor Angelo Costa, il grande armatore genovese;

2. gli anni della Velvis con Uberto socio con l’IFIL e il dottor Umberto Agnelli;
3. l’ingresso di Uberto Visconti nella Cofia-Isolabella (che esigerà un’ampia digressione sulla E. Isolabella e figlio SpA e sulla Cofia-Isolabella: una vicenda, sviluppatasi tra il 1978 e il 1982 ad alta intensità emotiva);
4. l’uscita di IFIL dalla Velvis;
5. la cessione della Velvis e in contemporanea della partecipazione in Cofia-Isolabella;
6. i rapporti professionali e personali successivi al 1982.

Prima di riandare alle vicende di Uberto, professore, vogliamo ricordare, sia pur sinteticamente, la storia della Velvis, che inizia addirittura nel 1865, quando Raimondo Visconti di Modrone acquistò lo stabilimento di Vaprio (che già esisteva dal 1838)?

Uberto Visconti era il diretto discendente dei duchi Visconti, Signori di Milano nel XIV secolo, nobiltà autentica (tutti, infatti, lo chiamavano il “Duca”): ma era anche nobile d’animo (e forse questo, oggi, conta ancora di più). La storia dello Stabilimento Duca di Modrone-Velvis SpA ha origini antiche (Riquadro 1).

È opportuno ricordare che il duca Guido Visconti di Modrone (1838/1902), che si occupò dell’industria dal 1982, era bisnonno del nostro Uberto; Marcello (1898/1964), che fu anche podestà di Milano negli anni Trenta del secolo scorso, era il padre.

Uberto assunse la guida della Velvis alla morte del padre, nel 1964: aveva solo 37 anni. Al suo fianco, in quei primi anni, chiamò personaggi e manager di rilievo. Quando vi entrai trovai un comitato esecutivo così composto: Angelo Costa^[107] (presidente), Uberto Visconti (consigliere delegato), Leonardo Savini (direttore generale), Rosario Nolasco; il Comitato si completava con me.

La mia prima proposta, che trovò tutti d’accordo (oltre a Uberto, il presidente Costa e il direttore generale Leonardo Savini), fu la preparazione di un piano quadriennale (1974/77) che, partendo dalla ristrutturazione dello stabilimento e dall’ottimizzazione della struttura commerciale, ponesse l’accento sui problemi finanziari. Il piano fu affidato alle mie cure, per la formulazione di proposte al comitato esecutivo.

Professore, ormai credo di conoscerla abbastanza bene; so che ha sempre lavorato molte ore al giorno (sempre divertendosi) macinando velocemente numerosi problemi della più diversa natura; ma con la Velvis riesce ancora a sorprendermi: se ricordo bene, nel 1974 e 1975 aveva da poco assunto la carica di consigliere delegato dell’Università Bocconi (che già si sommava a molti altri impegni). Come riuscì a caricarsi anche del compito di rilanciare la Velvis che presentava risultati economici non certo esaltanti, anzi neppure incoraggianti? E come fece, in poco tempo, a capovolgere la situazione sino al punto di progettare persino la quotazione della società in Borsa?

I problemi, in effetti, non erano da poco. Il piano (studiato nei dettagli tecnici dall’ingegnere Savini) prevedeva un fabbisogno finanziario di 3 miliardi di lire per investimenti, oltre a un aumento del capitale circolante per 1400 milioni di lire: in totale 4,4 miliardi di lire. Una cifra impegnativa per la dimensione della Velvis e per i suoi moderati risultati (119,3 L/mil nel 1973; poco al di là del pareggio nel successivo bilancio al 28/2/1975); e ciò, malgrado gli effetti positivi previsti dalla ristrutturazione. La mia prima decisione fu di escludere che ci si potesse fondare prevalentemente sulle speranze di autofinanziamento.

In una nota del 1974 scrivevo:

Questa ipotesi di copertura, basata principalmente sull’autofinanziamento, è però troppo rischiosa perché possa essere accolta sul piano operativo.

Essa va perciò integrata con una serie di provvedimenti atti a creare opportune riserve finanziarie, pronte ad entrare in azione qualora se ne ravvisasse la necessità. In questo quadro, si possono fissare i seguenti ulteriori obiettivi finanziari:

AObiettivo a medio termine

Aumento del capitale sociale di 600 milioni nominali (da 1.200 a 1.800 milioni), con collocamento al pubblico attorno a £. 3.000 per azione (sovraprezzo 1.000; diritto d’opzione 1.000).

Entrata per la Società: 1.200 milioni

Termine: entro il 1975

BObiettivi a breve termine

B-1Espansione del credito bancario, nelle varie forme, per 300 milioni entro settembre-ottobre 1974.

B-2Ricorso a operazioni di leasing per 300 milioni entro dicembre 1974.

B-3Eventuale accordo con terzi in vista dell’operazione A) per un’anticipazione di 500-600 milioni, contro impegno ad affidare l’operazione di collocamento delle azioni.

In alternativa o in aggiunta si possono inoltre studiare varie ipotesi di riduzione degli investimenti fissi previsti. Ad esempio: esclusione di “Vaprio 2a fase” (600 milioni); oppure esclusione di “Vaprio 2a fase” e “Tessitura” (in totale 950 milioni).

Queste decisioni comportano, ovviamente, anche il ridimensionamento dei previsti aumenti di capitale circolante.

Già agli inizi del 1975 ebbe luogo una riunione ristretta, presso il mio studio professionale di via Massena, in ordine all’operazione Borsa. Da appunti dell’epoca leggo:

Il Prof. Guatri illustra l’opportunità di una visita a Vaprio da parte del Dott. Pickler della Intermobiliare, al fine di verificare la sussistenza di alcuni presupposti fondamentali di fattibilità.

L’incontro, comunque non impegnativo, avrebbe lo scopo di concludere la fase preliminare di analisi e razionalizzazione del problema, evidenziando vincoli, opportunità e prospettive alla luce della situazione in atto e delle probabili tendenze evolutive.

Il progetto fu trattato in ogni aspetto nel corso del 1975: concludemmo che avrebbe potuto partire – superate tutte le formalità e le difficoltà – tra il 1976 e il 1977. Ma non poteva cadere (e questa fu vera sfortuna!) in un periodo peggiore. Infatti: nel 1976 e 1977 il mercato di Borsa precipitò: l’indice MIB in due anni cadde da 949 a 665 (-30%) e, soprattutto, nel 1976 avvennero due sole quotazioni e nel 1977 nessuna (Tabella 1)! Il progetto, già in sé difficile, divenne inattuabile.

Tabella 1 Borsa Italiana: principali indicatori 1975/77

Nel frattempo il duca Uberto aveva sposato Antonella Bechi Piaggio (nel 1974 divorziata dal senatore Umberto Agnelli, dal quale aveva avuto il figlio Giovanni Alberto, detto Giovannino, che era destinato a succedere allo zio Giovanni, ma che fu stroncato da un male incurabile) e si era trasferito negli Stati Uniti, ad Atlanta in Georgia?

Infatti i miei viaggi ad Atlanta cominciano in quegli anni, e negli anni successivi ebbero a ripetersi con frequenza. Quando andavo negli Stati Uniti non mancavo di fargli visita. La prima volta (non ricordo esattamente quando) mi accompagnò anche mia moglie Lina e ricevemmo dalla signora Antonella e da Uberto un’accoglienza caldissima.

Atlanta è una città immersa nei boschi, che quasi non si vede; salvo un gruppo di grattacieli (tra i quali quello della Coca-Cola) che forma un centro d’affari, dove Uberto teneva i suoi uffici (al 2723 di Margaret Mitchell). La casa di Uberto e Antonella era invece prossima ad Atlanta, in una splendida campagna, dove fummo accolti con grande amicizia.

In quella occasione Uberto, che conosceva il mio hobby golfistico, mi organizzò perfino un incontro sul classico percorso del Golf Club Savannah, dove si svolge il prestigioso Master di Augusta della PGA (Professional Golf Association). Tra i ricordi di quel giorno è anche il modo in cui cominciai la partita: con un par alla prima difficilissima buca (anche se restò l’unico) suscitando nei miei ospiti l’idea (infondata) che fossi un campione. Ma lasciamo, caro Ermes, questi ricordi personali e torniamo alla Velvis.

Constatata l’impossibilità della quotazione (a causa dell’andamento del mercato borsistico italiano) e con il duca Uberto ormai stabilmente negli USA, come furono affrontati i problemi del rilancio della Velvis? Chi poteva sostituire il duca Uberto nel ruolo di capitano d’industria? Non certo Lei, professore, grande consulente, ma altrettanto certamente non un imprenditore?

La soluzione la trovò Uberto: l’ingresso nell’azionariato di Velvis della IFIL, con un presidente-manager dotato di capaci-

tà imprenditoriali. Stabilito il principio, cominciai nel 1976 – in costante collegamento con Uberto, con i massimi rappresentanti dell’IFIL e col loro advisor Mediobanca – a discutere le premesse per il nuovo progetto. Questa fase si concluse l’anno seguente.

Il passo introduttivo che mi sembrò opportuno (avrei dovuto poi vedermela nientemeno che con Mediobanca…) fu una valutazione della Velvis, che affidai all’allora mio giovane allievo professor Stefano Podestà, dopo avergli raccomandato assoluta obiettività e rigore. Podestà stimò, sul piano patrimoniale, la Velvis del 1976 in 2,8 miliardi di lire per il 100 per cento del capitale.

Quanto all’avviamento, Podestà scrisse nelle conclusioni:

Non vi è dubbio che la Velvis, considerata nella sua attuale posizione commerciale ed organizzativa e nelle sue prospettive, possa essere meritevole di un riconoscimento a titolo di avviamento. Ma per passare da questa generica dichiarazione ad una fondata stima, occorrerebbe essere in condizioni di presumere la possibile dimensione degli utili futuri, riferiti ad un esercizio medio-normale.

Le accurate indagini svolte in materia hanno però portato alla conclusione che tale stima si presenta, allo stato, estremamente incerta e non potrebbe che portare a risultati altamente aleatori. Si è perciò pervenuti alla conclusione finale che, ai fini di una valutazione rigorosamente prudenziale, qualsiasi valutazione d’avviamento vada esclusa, mantenendo la già ricordata stima di L. 2.390 per azione, corrispondente alla quota parte di capitale netto (valore attuale dei beni materiali meno passività) oggi incorporata in ciascuna azione.

Il confronto con Mediobanca fu analitico, piuttosto lungo (Mediobanca preparò due relazioni ampie e accurate), ma alla fine i risultati furono – come del resto mi aspettavo – abbastanza simili. Secondo il parere di Podestà, la Velvis prima dell’aumento di capitale valeva 2,8 miliardi di lire; secondo Mediobanca era prossima ai 2,2 miliardi di lire: ma vi era di mezzo il “premio di controllo”. Infatti la maggioranza (che poi risultò del 52,2%) rimaneva a Uberto Visconti.

Le due grandezze erano perciò sostanzialmente allineate. E questo, certo, spianò la via all’accordo sul “valore”.

E come si concluse la trattativa?

L’accordo finale nacque da un incontro a Torino (il 15/9/1977) tra Uberto Visconti, il senatore Umberto Agnelli e il dottor Giovanni B. Vacca, presidente e consigliere delegato di IFIL (la copia della lettera di intenzioni mi fu spedita a Milano, come “curatore” in Italia degli interessi di Uberto, il 27 settembre).

L’accordo prevedeva che, sia con un immediato aumento di capitale sia con la sottoscrizione di obbligazioni (da convertire obbligatoriamente entro tre anni), IFIL-U. Agnelli versassero in Velvis 2 miliardi di lire, contro il 47,8 per cento del capitale Velvis. Tra l’altro, secondo la lettera di intenzioni: la partecipazione del gruppo torinese «comporterà un’attiva collaborazione alla gestione» (e questo era l’aspetto più importante: si era trovato di fatto il nuovo imprenditore!). Da quel momento in avanti, nonostante Uberto Visconti avesse diritto a 3 amministratori su 5, gradualmente la gestione si trasferì nelle mani dei capaci manager dell’IFIL (Giovanni B. Vacca e Bartolo Bertinotti), che vi profusero tutto il loro impegno.

Le decisioni di massimo livello furono in parte delegate a un comitato esecutivo a 3 composto da U. Visconti, G.B. Vacca e L. Guatri (ma Visconti già da tempo viveva ad Atlanta). Di fatto le funzioni imprenditoriali gravavano sulle spalle del dottor Vacca. In breve tempo (giugno 1978) si arrivò a un nuovo “Piano di medio termine 1979/82”.

Tutto bene dunque o nacquero, come accade spesso in casi simili, problemi tra nuovi e vecchi manager? E filò tutto liscio fra i soci nell’applicazione della lettera di intenzioni?

Agli inizi del 1979, come effettivamente è (quasi) fatale in simili circostanze, nacquero dissapori (o incomprensioni) tra i nuovi manager e il direttore generale, ingegnere Savini. È ormai inutile, dopo tanti anni, andare a vedere su quali punti: fatto è che l’ingegnere Savini diede le dimissioni e venne sostituito da un nuovo direttore generale (Franco Icardi), naturalmente scelto da IFIL.

Coi nuovi soci non vi furono sostanziali problemi nell’applicazione della lettera di intenzioni. Nacque solo qualche contestazione contabile: di interpretazione del testo sul punto della distribuzione di utili nel periodo interinale (prima della conversione delle obbligazioni). Anche su questo punto non varrebbe la pena di scendere nei particolari, se non fosse che, rivedendo il mio archivio, vi ho trovato alcune lettere scambiate sul tema con grandi amici (e grandi, anzi grandissimi avvocati) ormai scomparsi. Le loro figure mi sono tornate alla mente, suscitando in me viva nostalgia: simili personaggi della professione sono sempre più rari nell’Italia di oggi!

Nel novembre 1978 scrissi una lettera al professor Mario Casella (foto a p. 378) – al mitico studio di via Guastalla 15 a Milano – per chiedergli un parere sul tema. Egli rispose con due nitide paginette e la loro rilettura mi ha ricordato la sua indimenticabile figura di giurista (fu anche professore associato alla Bocconi, pur senza intraprendere la carriera accademica) e di avvocato di alto livello (i suoi interventi in difficili assemblee societarie erano di estrema efficacia; tutti lo avrebbero voluto^[108]).

Nel dicembre 1979, scrissi all’avvocato Luigi Chiaraviglio per avere un’opinione sulle conclusioni che stavano per essere raggiunte con IFIL. Mi rispose con prontezza e chiarezza: convinse tutti dell’opportunità di “chiudere”, giudicando “eque” quelle conclusioni. Su di lui tornerò poiché il suo intervento fu essenziale per la sistemazione di un’altra ben più difficile vicenda (Isolabella e figlio SpA) che si interseca più avanti con la Velvis^[109].

Lei ha accennato a un “Piano 1979/82”, che delineava il futuro della Velvis dopo l’entrata di IFIL e dei nuovi manager. Quali risultati prevedeva? Furono poi raggiunti?

Il piano, studiato in ogni dettaglio, sembrava convincente, perché appariva prudenziale nella previsione delle vendite (da 20,5 L/mil nel 1978/79, a 22,9 L/mil nel 1981/82, s’intende a valore della lira costante: dunque + 11,7% in quattro anni). L’utile netto avrebbe dovuto passare da 390,4 a 780 milioni di lire: il doppio in quattro anni. Questo avrebbe consentito di portare i dividendi negli ultimi due esercizi del piano a 320 milioni di lire per anno.

Sia Uberto sia io ne eravamo soddisfatti: tutto pareva risolto, anche perché dei manager inviati da IFIL (e dal nuovo direttore generale) avevamo piena fiducia. Purtroppo nella primavera del 1979 il dottor Vacca cadde gravemente ammalato. Si riprese (almeno apparentemente) in pochi mesi, ma diradò molto i suoi viaggi a Milano e Vaprio, nei quali fu sostituito da personaggi che apparivano di buon livello e, tuttavia, “minori”. Ma le attese del piano non si concretizzarono; e un poco alla volta la Velvis andò deteriorandosi.

A questo punto, siamo nel 1979, devo introdurre nella storia una lunga parentesi, che mi fa tornare al dottor Guido Isolabella, l’amico che mi aveva anni prima presentato a Uberto; e del quale lo stesso Uberto tornava amichevolmente a interessarsi poiché versava in un momento molto difficile.

Per far meglio comprendere i fatti del 1979, vuole raccontare, professore, quali erano stati i suoi rapporti col proprietario delle (all’epoca) note Distillerie E. Isolabella e figlio SpA?

È una storia, caro Ermes, troppo lunga per essere ricordata in modo compiuto. Ne ricorderò alcuni punti essenziali.

Mi trovavo ancora (era il 1954) nello studio professionale del dottor Luigi Antonelli in via dei Bossi 4 a Milano, quando Guido Isolabella (che prima di allora non conoscevo: sapevo però che si era da poco laureato alla Bocconi) venne a propormi un rapporto professionale, a dir poco, delicato.

Si trattava di acquisire il controllo della E. Isolabella e figlio SpA (con stabilimento, all’epoca, in via Villoresi a Milano). Gli Isolabella (Guido e i suoi parenti) detenevano il 60 per cento circa del capitale, frazionato tra di loro in quote limitate, più o meno il 15-20 per cento ciascuno; il 40 per cento era detenuto da soci-finanziatori, estranei alla gestione della società (ma attenti, ovviamente, ai suoi risultati, che erano modesti). Lo stesso Guido, troppo giovane (poteva all’epoca avere 24-25 anni), era tenuto al di fuori della direzione e quindi della conduzione gestionale e strategica.

Guido era un giovane intelligente e desideroso di trasformare l’azienda, condotta dagli anziani cugini con criteri ch’egli giudicava troppo conservatori e senza slanci, secondo un tran-tran che durava da decenni. Desiderava perciò acquisire il 40 per cento dei terzi, a prezzi ragionevoli ma non troppo... risicati, per acquisire il “controllo” e assumere, subito dopo, la guida della società (cosa che nessun “patto parasociale” o altro impediva).

Il mio compito sarebbe stato di condurre la trattativa per l’acquisizione; e subito dopo di realizzare, nel Consiglio e nell’assemblea, il nuovo organigramma. Non era, ripensando oggi a quei fatti, un progetto da poco: assomigliava a un “colpo di stato”, almeno nell’ottica degli altri soci-parenti. Tanto più che Guido pensava a se stesso, pur così giovane, come consigliere delegato e voleva me (che ero già “professore”, ma avevo anch’io solo 27-28 anni) come presidente. Ricordo questa operazione come la più importante della mia giovinezza: anche perché fu puntualmente realizzata.

Da ciò nacque in Guido una viva riconoscenza e una fiducia, che divenne presto anche amicizia profonda. Dal 1957 e per diversi anni, ad esempio, ci recammo in luglio-agosto con le nostre famiglie in Versilia; anche la moglie Wanda divenne amica di mia moglie Lina, eccetera, eccetera.

Quanti anni durò, caro professore, la sua presidenza della società Isolabella? E come si svolse?

Durò all’incirca una ventina d’anni, fino a metà degli anni Settanta. Per intenderci bene, si trattò di una presidenza di tipo rappresentativo (Consigli, assemblee, decisioni strategiche ecc.); non operativa e quindi non “gestionale”. Avevo del resto piena fiducia in Guido e in alcuni suoi collaboratori, che conoscevo bene.

Cito solo una scelta strategica importante di quel ventennio: la costruzione di un nuovo grande stabilimento lungo la strada Vigevanese, sempre a Milano. Essa accompagnava lo sviluppo, graduale ma costante, del fatturato della società, che si era fortemente espansa e i cui prodotti erano ormai ben noti non solo in campo nazionale (Amaro 18, Mandarinetto ecc.), grazie anche a intense campagne pubblicitarie e promozionali.

Sul piano familiare risultò per noi sconvolgente, credo all’inizio degli anni Settanta, la separazione di Guido dalla moglie Wanda, che noi stimavamo moltissimo; fu un dispiacere per tutti. Con Wanda, Guido perse il suo consigliere più fidato: e forse un po’ del suo equilibrio, come poi risultò con il passare del tempo.

A partire dalla metà degli anni Settanta, quando lasciai la presidenza, i miei contatti con Guido (oltre che consigliere delegato, divenuto presidente) andarono attenuandosi. Erano anche gli anni in cui (a partire dal 1974) divenni consigliere delegato dell’Università Bocconi; inoltre i miei rapporti consulenziali, specie in tema di valutazioni e di “salvataggi” di società in crisi, si estesero in tutto il Paese. Avevo poco tempo e Guido (di ciò mi accorsi solo a posteriori) ne usava sempre meno, alla fine quasi nulla.

Da quanto mi racconta, professore, capisco che si stava preparando qualcosa di grave, forse di molto grave se non di drammatico. Quando e come ne venne a conoscenza?

Lo ricordo come fosse accaduto ieri. Wanda Simonini Isolabella (l’ex moglie di Guido, la madre dei suoi figli) negli ultimi mesi del 1978 mi chiese un appuntamento d’urgenza. Mi raggiunse trafelata nel mio studio di via Massena e mi raccontò d’un fiato che sulla via Vigevanese tutti gli operai della E. Isolabella e figlio stavano seduti sul ciglio della strada e nei giardinetti attigui, ma che non si trattava di uno sciopero, o di una manifestazione: gli impianti erano fermi in mancanza di materie prime (che i fornitori, per il ritardo dei pagamenti, si rifiutavano un giorno sì e uno no, di consegnare). «Non è solo un brutto segno – dissi subito – temo si possa considerare una certezza: l’azienda è sull’orlo del baratro…». «Professore, la scongiuro – mi interruppe Wanda – lo faccia per i miei figli e per l’amicizia di decenni, intervenga subito. Lei ha salvato tante aziende, salvi anche la nostra…».

Non misi tempo in mezzo, chiamai subito Guido al telefono e già dal tono capii che il dramma stava per scoppiare. Dopo poche ore – rassicurata e congedata Wanda in lacrime – Guido era davanti a me. Mi confermò tutto, con tono disperato; mi chiese molte volte scusa («Non ho avuto il coraggio d’informarti...»), mi diede carta bianca per un intervento immediato. E io mi misi all’opera.

In che consistette il suo intervento?

Come sempre in questi casi, misi innanzitutto in campo la mia squadra di collaboratori, proprio come avevo fatto un anno prima alla Salamini di Parma, con in prima linea il fidato ragioniere Francesco Comotti.

In breve tempo ebbi un chiaro panorama della situazione. In sintesi, l’azienda era ormai in stato di dissesto, si trattava solo di salvare il salvabile, di evitare il fallimento e le dure conseguenze che ne sarebbero derivate.

Come avvocato mi rivolsi al mio grande amico Luigi Chiaraviglio che, con la sua straordinaria esperienza e e la sua prontezza, concordò con me i passi più urgenti. Il primo incontro, ricordo bene, fu addirittura nella sua abitazione di via Massena 18 (dove anch’io abitavo). Egli volle – e ottenne subito – da Guido una lettera-confessione (che doveva soprattutto assicurarci che non ci fossero stati occultati altri fatti negativi).

Raccolta tutta la documentazione, passai le vacanze natalizie 1978/79 ad Arenzano, approntando una documentata (e che risultò poi convincente) domanda d’amministrazione controllata diretta al Tribunale di Milano.

Il primo che, sul luogo, la lesse fu mio fratello Beppe: mi disse che avevo scritto un documento straordinariamente chiaro, di una logica stringente. Identico, dopo pochi giorni, fu il parere di Chiaraviglio, che subito la presentò al tribunale. L’amministrazione controllata passò a vele spiegate; il tribunale nominò (cosa che non accade sempre) un commissario di alto livello professionale.

Tutto risolto dunque?

Eh, no… Questo fu solo l’inizio. Io sapevo benissimo che da quel momento cominciava la parte sostanziale del mio intervento. E così fu: quella che portai a termine in pochi mesi fu un’operazione difficilissima che – a parte le ansie e il lavoro massacrante che mi procurò – annovero tra i miei più importanti successi professionali (cui associo, di tutto cuore, Luigi Chiaraviglio).

Lei mi ha più volte detto, nel corso delle nostre interviste, che «nell’amministrazione controllata è più facile entrare che uscire». Si trattò di questo?

Proprio così. Il problema nasceva infatti dalla necessità di trasformare l’amministrazione controllata in un salvataggio definitivo dell’azienda, passando attraverso un concordato preventivo “garantito”. Per fare questo occorreva sostanzialmente:

disporre di 6-7 miliardi di capitali “freschi”, cioè raccolti da nuovi soci (e immessi in una società cui sarebbe stato apportato lo stabilimento Isolabella, con la maggior parte dei marchi, compreso il n. 1, l’Amaro 18). La nuova società avrebbe poi assunto la denominazione di Cofia-Isolabella SpA;

realizzare altri 1-2 miliardi cedendo un marchio “minore”, il Mandarinetto, a una società del settore che fosse ad esso interessata.

In pochi mesi riuscii a realizzare questo progetto. Per il Mandarinetto incontrai l’interesse della ILVA di Saronno, produttrice tra l’altro – del noto Amaretto di Saronno. Bastarono due, tre viaggi alla sede centrale di Saronno, dove i titolari della società mi accolsero con cordialità, mi confermarono l’interesse all’acquisto, non furono esosi nel trattare il prezzo: in poche settimane arrivammo alla firma del contratto.

Più complesso fu il problema della nuova SpA (Cofia-Isolabella) destinataria dell’apporto, a prezzi correnti, di tutti i beni (tangibili e intangibili) della vecchia E. Isolabella e figlio: per raccogliere i mezzi necessari, a titolo di capitale, parlai con tre amici, che accettarono in misure diverse e con motivazioni diverse. I tre amici erano:

Giuseppe Carminati, industriale e immobiliarista, amico di gioventù a Treviglio, il quale mi disse che l’iniziativa, nella sua ottica, non interessava molto, ma vi avrebbe partecipato perché ero io a proporgliela;

Ivan Bisson, il grande campione sportivo del basket, genero di Giovanni Borghi (aveva sposato la figlia Midia). Era alla ricerca di iniziative industriali personali, aveva capitali disponibili: ne fu subito interessato e fu l’unico a occuparsene direttamente;

il terzo cui pensai fu l’amico comune (mio e di Guido Isolabella) Uberto Visconti. Mi recai ad Atlanta, gli esposi l’operazione. Gli dissi che non potevo garantirgli che fosse «il migliore investimento possibile», ma che tuttavia – se ben condotta – l’operazione poteva essere promettente. Non volle sapere altro; aggiunse che desiderava soprattutto aiutare l’amico Guido. Nel viaggio Atlanta-New York-Milano ebbi tutto il tempo di riflettere e di abbozzare il “piano” definitivo: la Cofia-Isolabella era pronta a nascere; e nacque in breve tempo.

Ora, se vuole, possiamo chiudere questa lunga parentesi e ritornare alle vicende della Velvis, ormai guidata da alcuni manager dell’IFIL e che, nel 1979, non riusciva a realizzare il piano quadriennale redatto a metà del 1978.

Quali risultati conseguì la Velvis negli anni successivi?

Il deterioramento, smentendo totalmente il “piano”, continuò inesorabile. Il bilancio 1980/81 (chiuso a fine agosto) fu decisivo: una perdita di 3.700 milioni di lire (dei quali 2 miliardi coperti con “rinuncia dei soci” a propri crediti).

Di questa situazione, in continuo peggioramento già nei primi mesi del 1981, avevo avvertito Uberto. Con lui mi vidi più volte (a Milano e ad Atlanta). Per salvare l’azienda e nel contempo non dispiacere a IFIL, ai cui uomini era peraltro affidata la gestione (fra gli ultimi arrivati c’era il dottor Saporiti, nei cui confronti Uberto era persino irritato), decidemmo di avviare un progetto “morbido”, anche se inevitabilmente costoso, di uscita^[110]. Al quale interessai, come nostro consulente, l’avvocato Luigi Chiaraviglio, l’amico di sempre.

Quale linea di condotta prevedeva questo progetto “morbido”?

Il progetto cosiddetto “morbido” consisteva essenzialmente di due punti:

consentire l’uscita di IFIL a “costo zero” (cioè senza ulteriori contribuzioni);

cercare un imprenditore interessato a rilevare il 100 per cento di Velvis con una “dote” (cioè con un ulteriore sacrificio per Uberto, ovviamente nella misura più contenuta possibile).

La prima parte del progetto si realizzò in poco tempo. Ho ritrovato nel mio archivio una lettera in data 2 marzo 1982 (di cui avevo perso il ricordo) diretta al nuovo consigliere delegato di IFIL, un mio caro amico, il bocconiano Mario Garraffo, con la quale gli trasmettevo la decisione arbitrale assunta dal professor Alberto Bertoni, che definiva nullo il valore della Velvis. Di quest’ultima vale la pena di riportare uno stralcio:

Dopo una serie di risultati moderatamente positivi, l’andamento economico della società si è negli ultimi due esercizi manifestato pesantemente negativo, con perdite di esercizio ufficiali di circa 1.215 milioni nel 79/80 e di 1.760 milioni nell’80/81. A determinare tali risultati hanno in notevole misura contribuito: il perdurare e l’aggravarsi dello stato di recessione, in atto nel settore, sui mercati interno ed europeo; la perdita di competitività registrata sui mercati esteri; nonché le conseguenze negative dell’elevato livello dei tassi d’interesse su di una struttura finanziaria aziendale di per se stessa già non equilibrata.

Agli inizi del 1982 trovai un possibile interessato al rilievo dell’intera Velvis: lo stesso Ivan Bisson, il genero di Borghi, che era entrato tra i soci di Cofia-Isolabella. Bisson era ancora alla ricerca di aziende sulle quali investire e da guidare personalmente: naturalmente – come era stato previsto – si trattava di un rilievo “con dote”, come all’epoca si diceva. Ho trovato nei miei archivi un telex (l’e-mail degli anni Ottanta) col quale l’avvocato Chiaraviglio comunicava a Uberto i termini dell’operazione:

Milano, 3 febbraio 1982

All’attenzione Egr. Duca Visconti di Modrone – Atlanta – U.S.A. – Prof. Guatri sarebbe pervenuto a sistemare Velvis nel modo seguente:

A)    Velvis aumenta il capitale di 6.120 milioni (da 3.060 a 9.180), essendo l’aumento sottoscritto per

-           un terzo immobiliare dello Zerbo (con le cessioni di cui al punto B).

-           due terzi E.P.R. (Società formata dalle persone che il Prof. Guatri è riuscito ad interessare alla posizione).

B)     Ella cede gratuitamente la immobiliare dello Zerbo a E.P.R. Allo stato il patrimonio della Immob. dello Zerbo è così formato (valori in milioni):

Attivo (TOT. 1.800)

-           Partecipazioni Cofia-Isolabella = 1.200

-           Partecipazioni Sotena = 400

-           Obbligazioni convertibili Velvis di nominali 500 milioni, valutate = 200

PASSIVO

-           Rischi fiscali (vendita immobili di Besate) stimati in 100/150

C)     Ad integrazione Ella versa a fondo perduto l’ulteriore cifra di 300 milioni (a valere sul ricavo di vendita delle azioni Banca Lombarda che, per 250 milioni, è già stato utilizzato).

Allo stato non è previsto l’inserimento dell’Ing. Sacchi. Occorre sua permanenza alla presidenza della società fino alla presentazione dell’operazione e della nuova gestione alle banche (due/tre mesi).

La soluzione è certamente onerosa per lei, ma è la sola attuabile. Tenga conto che sul ricavo della vendita delle azioni della banca le rimarranno all’incirca 100 milioni.

Voglia dirmi via telex se Prof. Guatri possa concludere nella assemblea che è fissata per lunedì 8 febbraio corr. Tenga conto che il ritardo potrebbe ingenerare la non riuscita dell’operazione.

Cordialmente

Luigi Chiaraviglio

In breve anche questa operazione si concluse. La storia della Velvis era finita per Uberto: non in gloria, ma dignitosamente.

E invece, professore, come finì per il coraggioso acquirente?

Questa è una pagina che riguarda altre persone. Posso limitarmi a dire che non finì bene. La crisi del mercato imperversò ulteriormente (e per anni). L’acquirente subì perdite superiori alla “dote”. Successivamente la Velvis, con lo stabilimento di Vaprio, i suoi prodotti, i suoi marchi trovò finalmente un acquirente importante del ramo: il Cotonificio Cantoni, proprietà del gruppo Fabio Inghirami.

Come spesso accade i rami della storia s’intrecciano: avevo seguito la fusione tra il Cotonificio Cantoni di Castellanza (Varese) e il gruppo – specializzato in camiceria finissima – di Fabio Inghirami; e dopo che quest’ultimo ebbe rilevato la Cantoni dal gruppo Montedison, ne stabilii il rapporto di cambio. Fra me e Fabio Inghirami c’era un rapporto di reciproca stima. Mai avrei pensato che i suoi successori avrebbero un giorno gestito lo stabilimento di Vaprio d’Adda e avrebbero iscritto tra i propri celebri marchi quello dei velluti Velvis (ancora oggi un marchio di alta qualità).

Dopo questa difficile e certamente sofferta soluzione di una pesantissima crisi industriale e finanziaria, quanto durò ancora il suo rapporto con Uberto Visconti? La vicenda incise in qualche modo sulla vostra amicizia?

Durò fino alla sua morte prematura, avvenuta nel 2000, che seguì a breve distanza (aprile 1999) quella dell’amata consorte Antonella (da cui aveva avuto la figlia Chiara). L’ultima volta che l’ho visto a Milano (ero sempre il suo procuratore per l’Italia), mi raccontò come la fortuna di abitare ad Atlanta lo avesse salvato in extremis da un grave infarto; mi raccomandò: «Vieni ad Atlanta anche tu per una visita specialistica: ti potrà rassicurare».

Dolorosamente, invece, mi raggiunse a Casa de Campo la notizia che non aveva superato un secondo infarto. Ebbi appena il tempo di inviare una e-mail al Corriere della Sera per un estremo saluto. In quel tristissimo giorno, chiuso nella mia oficina di Casa de Campo, ripercorsi a lungo con la mente – per risentirlo a me vicino: e fu il mio omaggio a Uberto – i quasi trent’anni di amicizia sicura e di reciproca, incondizionata fiducia.