Il mondo di Guatri

Prima di affrontare questa intervista, professor Guatri, mi sembra voglia fare una puntualizzazione. L’ascolto.

Debbo presentare Emilio Zanetti (foto a p. 377) con la cautela imposta dal fatto che si tratta di un personaggio tuttora “ai vertici” di UBI, ma devo ammettere che la stima e l’affetto che a lui mi legano non mi rendono facile questo proposito. Tuttavia, senza di lui il quadro dei miei rapporti con la Banca Popolare di Bergamo (che considero una parte rilevante della mia esperienza professionale) sarebbe non solo monco, ma impossibile.

Inoltre Emilio Zanetti è stato presente negli organi di vertice della banca lungo l’intero periodo che coinvolge tutti i personaggi che entrano in queste pagine anche da coprotagonisti (quali l’avvocato Suardi, il ragioniere Giuseppe Banfi e altri): egli fu dal 1955 al 1972 sindaco o consigliere; dal 1972 al 1985 vicepresidente (così coprendo il periodo trentennale della presidenza Suardi); dal 1985 presidente della Banca Popolare di Bergamo, di Banca Popolare di Bergamo-Credito Varesino, di Banche Popolari Unite, di Unione Banche Italiane: dunque 55 anni, un vero primato! Una dimensione che sta nello stesso ordine di grandezza della mia presenza operativa (docente, direttore di Istituto, consigliere delegato, Rettore, vicepresidente ecc.) nell’Università Bocconi, che è di 60 anni. In questo, caro Emilio, abbiamo dimostrato lo stesso attaccamento alle “nostre” istituzioni, che sentiamo come “sangue del nostro sangue”.

Come potrei dunque trattare di personaggi ed eventi della Banca Popolare di Bergamo, gruppo bancario che copre quasi 30 anni della mia vita professionale, per malinteso senso di ritegno, senza parlare del periodo della presidenza di Emilio Zanetti?

Sono certo, professore, che esporrà i fatti che riguardano Emilio Zanetti e la sua lunga presenza nella Popolare di Bergamo e nei gruppi bancari da essa nati, fino all’UBI, con l’obiettività e il distacco che sempre usa nei suoi studi scientifici. Tutt’al più non dimenticherà di sottolineare l’amicizia e la stima che sempre hanno cementato i vostri più che cordiali rapporti. Ma vorrei chiederle: Zanetti è stato uno studente bocconiano e alla Bocconi è sempre stato affezionato; alla “vostra” università ha mandato a studiare la figlia Laura, che è poi stata sua assistente per diversi anni e oggi è una stimata docente. Tutta questa “prossimità” ha influenzato in qualche modo i suoi giudizi alimentando e/o accentuando l’ammirazione con la quale parla sempre di lui?

Emilio Zanetti è stato uno studente-lavoratore (come a quei tempi si usava) tra il 1949 e il 1955. Egli stesso ricorda nella Lectio Magistralis, tenuta in occasione del conferimento della laurea honoris causa presso l’Università di Bergamo (a.a. 2001/02):

(...) di aver studiato la sera, qualche volta la notte, sempre nei ritagli di tempo; e quando ormai potevo intravedere la fine di questi sforzi mio Padre improvvisamente morì, ed io mi sentii talmente investito dalle responsabilità del lavoro che non portai a termine gli studi universitari. In un certo senso quanto avviene oggi mi consente di tener fede e di corrispondere all’incoraggiamento di mio Padre.

Avremmo anche potuto incontrarci in quei lontani anni. Partecipavo agli esami a fianco di Gino Zappa, di Napoleone Rossi o di Carlo Masini; ed eravamo durissimi con tutti, forse troppo, non distinguendo mai tra studenti a tempo pieno e studenti-lavoratori (a quei tempi numerosi anche da noi; oggi non esistono più e credo che sia una seria perdita). Emilio con la sua tenacia e con la sua straordinaria intelligenza sarebbe senza dubbio giunto al termine, ma la morte prematura del padre Guido nel 1955 (lui aveva 24 anni) gli impose impegni che a chiunque avrebbero “fatto tremare le vene e i polsi”.

Dico con tutta schiettezza che se la regola ferrea seguita dall’Università Bocconi di non conferire lauree honoris causa (conservata testardamente da ormai 108 anni: non la conferimmo neppure a Spadolini!) non avesse frapposto una barriera invalicabile, avrei preso l’iniziativa di proporla per Emilio Zanetti molto, molto tempo prima dell’Università di Bergamo!

Come lei, caro Ermes, ha ricordato nella sua un po’ provocatoria domanda, oggi abbiamo tra i nostri giovani docenti di ruolo la figlia Laura: proprio lei mi è succeduta, quando sono uscito dai ruoli, nell’insegnamento al quale mi dedicai negli ultimi anni (Valutazione delle aziende). Laura è stata il mio più sicuro appoggio negli ultimi anni di attività didattica ed è, oggi, uno dei nostri migliori docenti di Finanza. Sono certo che Emilio è giustamente orgoglioso della sua carriera e che il suo nome è e sarà a lungo in primo piano nella storia accademica della Bocconi.

Attenzione però, caro Ermes: tutto questo non ha nulla a che fare con quanto mi accingo a raccontarle sulla presidenza di Emilio Zanetti alla Banca Popolare di Bergamo e sul modo in cui l’ho vissuta. Su questo sento il dovere dell’obiettività che lo studioso deve sempre conservare.

Ricorda, professore, come ha avuto inizio il suo rapporto con la Banca Popolare di Bergamo? E quanto è durato?

Lo ricordo benissimo. Ma comincio dalla “coda”. Cioè dal 3 marzo 2007, quando in occasione dell’incorporazione in BPU del Gruppo Banca Lombarda e Piemontese e della nascita di UBI (con circa 3700 persone fisicamente assiepate per l’assemblea dei soci nell’enorme sala ricavata nei padiglioni della Fiera di Bergamo e 7000 per delega), Emilio Zanetti mi ringraziò con parole toccanti dei 26 anni trascorsi come presidente del collegio sindacale (che da quel giorno veniva soppresso per il passaggio al sistema dualistico) e mi offrì in ricordo una medaglia d’oro. Mentre tutta l’assemblea applaudiva e io mi alzavo commosso, accennando un saluto, mi tornò alla mente l’inizio di questa lunga storia.

Alla fine del 1979, l’amico di gioventù Giuseppe Banfi (foto a p. 377), che proprio nel marzo di quell’anno era divenuto direttore generale, venne a trovarmi a Milano, nel mio ufficio di via Massena: con lui era il presidente della Banca Popolare di Bergamo, l’avvocato Lorenzo Suardi (che quella carica ricopriva dal 1955, cioè già da 24 anni).

L’avvocato Suardi, col tono di chi si accinge a chiedere un grande favore, mi propose di assumere, alla prima scadenza, la carica di presidente del collegio sindacale della banca. Si era mosso per tempo, con la cautela che sempre l’ha contraddistinto: questo doveva accadere con l’assemblea di approvazione del bilancio 1980, cioè nella primavera del 1981. Banfi mi consegnò, per convincermi, gli ultimi bilanci della banca; Suardi ne tratteggiò brevemente la storia e gli obiettivi. Ma io non avevo dubbi di sorta: e come avrei potuto averne davanti a Pino (così sempre lo chiamai)?

A questo punto, professore, è necessario spiegare chi era Giuseppe Banfi, il personaggio che Lei chiama confidenzialmente “Pino”.

Pino era forse un po’ troppo confidenziale, per un direttore generale. Ma egli faceva di peggio: memore del modo con cui mi chiamavano gli allora giovanissimi compagni di scuola elementare (a Caravaggio) e media (a Treviglio), a me si rivolgeva chiamandomi Ginetto (diminutivo di Gino, diminutivo di Luigi). “Ginetto” all’ordinario e consigliere delegato dell’Università Bocconi? Non mi riuscì mai di dissuaderlo dall’usare simili nomignoli, neppure quando divenni il “Magnifico Rettore”.

«Come – gli dicevo – al Consiglio Superiore di Banca d’Italia il direttore generale [era allora l’inappuntabile Lamberto Dini] mi chiama “Magnifico” e tu “Ginetto”; e per di più mi parli in bergamasco!». «No – rispondeva – l’è mia ira [non è vero] che ti parlo sempre in bergamasco...».

Eravate dunque, sin da ragazzi, amici fraterni?

L’amicizia con Banfi nacque a Caravaggio ove giunsi, nella primavera del 1937, seguendo gli spostamenti della mia famiglia (mio padre Edmondo divenne il direttore della zona di Caravaggio per la distribuzione dell’energia di una società elettrica del Gruppo Edison, Forze idrauliche di Trezzo sull’Adda, presto fusa con l’Orobia). In quell’anno si formò un quartetto di giochi fra ragazzi dai 9 ai 12 anni: il più grande era Pino Banfi, il più piccolo Tancredi Bianchi, in mezzo stavamo io e Aldo Banfi (il fratello di Pino); qualche volta partecipava anche Angelo Castelli (il futuro avvocato e deputato).

I nostri incontri si svolgevano quasi sempre nel giardino della villetta di Banfi sul viale del Santuario; qui nacque e si cementò la nostra amicizia. Ragazzini destinati, tutti, a grandi successi nella vita, grazie non solo alla loro (per qualcuno straordinaria) intelligenza, ma per il duro impegno nello studio (e poi nel lavoro), per l’integrità morale, per la semplicità e genuinità.

Pino Banfi possedeva tutte queste qualità: inoltre giovanissimo si trovò orfano del padre e, ancora imberbe, dovette aiutare la madre nella guida della famiglia. Proprio per questo, appena diplomato ragioniere, dovette rimboccarsi le maniche ed entrare come impiegato nell’amministrazione del cappellificio Ferri di Caravaggio: addio Università, addio sogni di gloria? Non fu certamente così.

Ricordo questi ragazzini che, negli ultimi anni Trenta, si recavano ogni giorno – pedalando per 5 chilometri – da Caravaggio a Treviglio per frequentarvi l’Istituto tecnico inferiore Oberdan, dove erano i primi delle rispettive classi. Solo quando, come accadeva nei duri inverni di allora, sulla pianura bergamasca cadeva la neve, partivano alle 7 con la corriera e rientravano alle 14 (Angelo Castelli e Aldo Banfi presero poi altre vie: alla fine il primo si laureò in giurisprudenza, il secondo in architettura). Per me e per Tancredi Bianchi la strada era già tracciata: l’Università Bocconi. Per il ragioniere Pino Banfi il destino era il vertice direzionale della Banca Popolare di Bergamo.

Infatti, uscendo dal piccolo cappellificio Ferri (dove già si era, pur giovanissimo, distinto per la sua intraprendenza), passò dopo qualche anno alla filiale di Caravaggio della Banca Popolare di Bergamo: da qui cominciò una carriera travolgente, che lo portò, nel 1967, alla vicedirezione generale di Bergamo, a fianco di Gaetano Gulinatti (dal 1962 direttore generale). In questa mansione l’avvocato Suardi (il presidente) ebbe modo di conoscerlo e di apprezzarlo. Nel 1979, col ritiro di Gulinatti, compì l’ultimo balzo e divenne direttore generale (con due condirettori generali, che pure ho conosciuto molto bene: Giovanni Riva e Andrea Gibellini, che sarà un giorno il mio direttore generale al Credito Varesino).

Il ragioniere Banfi fu certamente un ottimo direttore generale (ricoprì tale carica per molti anni, dal 1979 al 1992). Qual è stato il suo contributo allo sviluppo e ai successi della banca?

Cominciamo con il dire che è stato un direttore generale onnipresente, competentissimo, conoscitore profondo delle persone e dei “meccanismi” della banca (non per niente veniva dalla “gavetta”). Quanto poi, ai motivi specifici di merito che vengono attribuiti a Banfi, come ricorda Giorgio Frigeri^[78], si citano soprattutto: l’estensione dell’attività della Banca Popolare di Bergamo al credito agrario di esercizio, autorizzata dalla Banca d’Italia per tutta la Lombardia, e la riorganizzazione del sistema informativo, che giunse fino a rilevare il costo di ogni singola operazione (1978).

Scrive Frigeri^[79] che un giorno Banfi gli disse:

Abbiamo scoperto che emettere un benestare ci costa poco meno di 20.000 lire mentre dal cliente percepiamo mediamente non più di 8.000 lire e non possiamo farci niente perché dobbiamo stare alla concorrenza. Ci resta solo una soddisfazione: noi almeno sappiamo quanto ci perdiamo!

Questo significa avere le idee chiare.

Tuttavia, più che su singoli provvedimenti o iniziative, la forza straordinaria di Banfi si manifestava nella continuità e assiduità della presenza su ogni fatto, nella capacità di semplificare i problemi più difficili, nella prontezza d’intuito e di scelta, nell’attaccamento all’istituzione che “serviva” ogni giorno, nel modo di trattare i collaboratori, nella modestia e semplicità dell’approccio alle persone (compreso l’uso del bergamasco con gli amici).

Certamente un uomo di vasta esperienza e di grande valore che la Popolare di Bergamo ha sempre voluto e saputo valorizzare?

Già. Quando nel giugno 1992 lasciò la direzione generale di Banca Popolare di Bergamo (caldeggiando, con la nomina al suo posto di Giorgio Frigeri, «un totale ricambio della direzione, anche dal punto di vista generazionale»), era stata da pochi mesi realizzata l’incorporazione del Credito Varesino e la banca assunse la ragione sociale – anche da me suggerita – di Banca Popolare di Bergamo-Credito Varesino. Da quel momento Banfi divenne consigliere d’amministrazione e in quella carica rimase, attraverso i molti passaggi derivanti dalle varie trasformazioni del gruppo, per altri 15 anni, fino al 2006.

Anche per Lorenzo Suardi sembra valere la fedeltà pluridecennale al suo impegno professionale: è stato infatti presidente della Banca Popolare di Bergamo per ben trent’anni, dal 1955 al 1985. Lei, professore, ha potuto frequentarlo solo nell’ultima fase di questo lungo periodo, da quando venne a invitarla (con Banfi) ad assumere la presidenza del collegio sindacale. Per capire meglio il personaggio può raccontare come si è svolta la prima parte di questa presidenza?

Ho effettivamente vissuto da vicino solo gli ultimi quattro anni della lunga presidenza dell’avvocato Suardi, che si colloca tra quella del presidente Guido Zanetti (il padre del nostro Emilio, 1933/55) e quella successiva di Emilio Zanetti.

Sui primi 25 anni, che non seguii personalmente, nello spirito di questo nostro lavoro non credo di dovermi soffermare. Mi limiterò a fornire una sintesi di richiamo (Riquadro 1) compilata con notizie affidabili, grazie soprattutto al contributo di Giorgio Frigeri, che durante questa intervista citerò spesso.

Mi dica, caro professore, dei suoi ricordi diretti, che sono quelli che per noi assumono maggior significato. La politica dei “piccoli passi” continuò anche dopo il 1980? Risponde al vero che in quegli anni si ebbero alcuni contrasti in Consiglio? E le risulta che l’età avanzata creasse al presidente qualche problema?

Grossi problemi, no; qualche noia semmai, com’è naturale. Ma è più interessante parlare della politica dei “piccoli passi” che fu perseguita prima del grande balzo rappresentato dall’acquisizione del Credito Varesino (1984): l’apertura di una serie di sportelli. Ad Assago, a Milanofiori, Desio, Cermenate, Ospitaletto, Concesio e soprattutto delle sedi di Roma nel cuore del centro storico (1983).

* M.A. Romani (a cura di), Banca Popolare di Bergamo 1986-2009. Coi piedi nel borgo e la testa nel mondo, op. cit., p. 42. Nei ricordi di Giorgio Frigeri le strategie della presidenza Suardi sono viste partendo dagli anni Settanta (anche se – come detto – essa risale al 1955).

 

A questo punto, siamo nel 1981, Lei professore, entra come presidente del collegio sindacale. Quindi ricorderà anche i grandi investimenti immobiliari promossi (o subiti?) dal presidente Suardi.

Lo ricordo bene. Anche perché i fatti non furono esenti da incertezze e dubbi nel Consiglio d’Amministrazione. Due furono gli ingenti investimenti immobiliari: lo storico palazzo dell’Hotel Continental (d’angolo tra il palazzo di via Manzoni e via Andegari a Milano, entro il quale fu costituita la sede di Milano) dal costo, anche all’epoca, ingentissimo; e l’acquisto del grande palazzo di Assago-Milanofiori dal Gruppo Cabassi, in buona parte forzato dalla necessità di rientrare da ingenti affidamenti (ben al di là delle regole di rigidità che sempre caratterizzarono la banca).

Su ambedue gli acquisti le discussioni si fecero accese. Ricordo, in particolare e con chiarezza, come sulla sfarzosa sede di Milano (un “biglietto da visita” di Banca Popolare di Bergamo un po’ troppo costoso) Suardi si batté con decisone, persino con durezza, pur addolcita dal suo garbo naturale: vedeva in essa anche scopi “promozionali” per l’intera banca, perfino funzioni di incidenza sulla “fierezza” e sull’“impegno” del personale: argomenti che né gran parte del Consiglio né il direttore Banfi (che taceva solo per rispetto) condividevano; e io ero con loro^[80].

Anche sugli ingenti affidamenti al Gruppo Cabassi (che furono all’origine dell’acquisizione di Assago-Milanofiori) Banfi taceva: non disse mai di non aver condiviso, ma io glielo leggevo negli occhi. Conseguenza di tutto ciò: nel Consiglio cominciò a serpeggiare qualche dubbio.

Viene accreditato, da ultimo, all’avvocato Suardi il merito di aver acquisito il controllo del Credito Varesino, evento che per la Banca Popolare di Bergamo ha generato un importante “salto” dimensionale, successivamente consolidato da Emilio Zanetti. Come fu condotta questa proficua operazione?

È assolutamente vero. Prima di lasciare la carica, al “leone” riuscì di dare questa “zampata” rilevante: l’acquisto del Credito Varesino. Questo fu il primo e grande salto dimensionale, che proiettò la Banca Popolare di Bergamo verso nuovi orizzonti. Il Credito Varesino aveva una lunga e travagliata storia: a metà degli anni Settanta era entrato, attraverso La Centrale, nell’orbita del Banco Ambrosiano; e dopo il dissesto di quest’ultimo (1982) nell’orbita del Nuovo Banco Ambrosiano, che nominò presidente de La Centrale il professor Piero Schlesinger e del Credito Varesino il dottor Rinaldo Ossola (uno dei “personaggi” del nostro libro, di cui abbiamo già parlato).

Non appena fu noto il proposito del Nuovo Banco Ambrosiano di cedere il Credito Varesino (conservando invece la Banca Cattolica del Veneto), Suardi, con grande prontezza e determinazione, prese contatto con Schlesinger (appoggiato da Emilio Zanetti) e a fine aprile 1984 convocò d’urgenza un Comitato consiliare.

L’operazione era di peso rilevante: per la maggioranza (52,8%) si prevedeva un esborso prossimo ai 240-250 miliardi di lire, pari a oltre il 50 per cento dell’intero patrimonio netto della Banca Popolare di Bergamo. D’altro lato, il Credito Varesino aveva una dimensione all’incirca pari alla metà della Banca Popolare di Bergamo: con 63 sportelli, 1500 dipendenti, 2400 miliardi di lire di “raccolta” (seppure con indici di efficienza inferiori). L’operazione era resa appetibile anche per il motivo – come dice il verbale della riunione – che

gli sportelli si integrano perfettamente con quelli della Banca Popolare di Bergamo, situati in alcune delle zone più a intenso sviluppo industriale del nostro Paese – Bustese, Gallaratese, Varesotto – oltre ai tre importanti punti operativi in Milano ed a quelli aperti di recente in Novara e in Bergamo. E ancora si sono considerati il dinamismo e la capacità di ripresa che il Credito Varesino ha dimostrato a vari livelli.

In pochissimi giorni l’operazione fu conclusa per il prezzo di 234 miliardi di lire (corrispondente, per il 100% del capitale, a circa 440 L/mld). Nell’assemblea del Credito Varesino del 26 maggio 1984 entrarono nel Consiglio 5 rappresentanti della Banca Popolare di Bergamo, che designò anche 2 sindaci. Presidente del Consiglio fu confermato Rinaldo Ossola; presidente del collegio sindacale fui nominato io.

Con l’acquisizione-lampo del Varesino, Lorenzo Suardi concluse “in gloria”, come aveva ben meritato, la sua trentennale presidenza (con l’assemblea di bilancio della primavera del 1985 assunse la presidenza onoraria).

Ora, professore, dovremmo parlare delle grandi operazioni: l’incorporazione del Credito Varesino, l’acquisizione di Centrobanca, le “intese federative” (come vengono un po’ stranamente chiamate) con Banca Popolare Commercio e Industria e con Banca Lombarda e Piemontese. Prima però vorrei esaurire il capitolo delle numerosissime acquisizioni “minori” (che così definisco solo per distinguerle dalle prime, ben più importanti) perfezionate da Emilio Zanetti: sono il frutto di operazioni in linea con la politica della presidenza Suardi?

Comincio la mia risposta – che sarà necessariamente lunga e articolata – col precisare che, rispetto agli anni precedenti, con la presidenza Zanetti le acquisizioni “minori” hanno un duplice obbiettivo: non solo le piccole banche locali (Riquadro 2), ma anche società-prodotto, al fine di completare l’offerta di servizi alle società e alla clientela retail. A varie di esse partecipai attivamente, più volte entrai negli organi societari.

Professore, vedo che ha predisposto un lungo elenco di acquisizioni, divise per periodi. Vogliamo cominciare dal 1989?

In quell’anno ve ne furono due, nei campi del leasing e delle assicurazioni. La BPB Fidefin (società acquistata pochi anni prima, su proposta di G. Banfi, da Pompeo Locatelli per un prodotto speciale, che fu presto soffocato da nuove norme legislative avverse ai prodotti “al portatore”) iniziò a operare nel campo del leasing, particolarmente in quello automobilistico e strumentale. E in poco tempo – grazie al forte appoggio fornito dagli sportelli bancari del gruppo – giunse a buoni successi, anche in termini di risultati economici.

 

In occasione del cambio dei “prodotti”, Emilio Zanetti mi chiese di assumere la presidenza della BPB Fidefin; compito che assolsi per diversi anni, avendo a fianco due bravi esperti: il dottor Icilio Perrucca e l’attento geometra Emilio P. Tucci. Essa divenne una delle prime “fabbriche prodotto” del gruppo e già nel 1991 presentava operazioni in essere per 227 miliardi di lire (il gruppo ben presto si affrancò dal rapporto con Italease: e questo 15 anni dopo sarebbe stata una fortuna). Mantenni la carica finché nuove norme di governance la resero incompatibile con la posizione di presidente del collegio sindacale della capogruppo. Nello stesso 1989 la Popolare di Bergamo iniziò gradualmente l’ingresso nel campo della banca/assicurazione, con la costituzione della Banca Popolare di Bergamo Mediazioni Assicurative Srl, seguita nel 1991 dall’acquisizione del 33 per cento della Mare Assicurazioni, che comprendeva la Mare Vita. Acquisizione che fu portata alla maggioranza nel 1994.

Fu il preludio alla BPB Assicurazioni, che s’installò a Milano, in un palazzo di 7 piani di piazza Zavattari (che allora svettava isolato ai margini d’un amplissimo isolato, dove anni dopo Il Sole 24 Ore costruì una mastodontica sede). In quel frangente Zanetti mi pregò di proporgli una “rosa” di professori bocconiani, esperti di assicurazioni, dalla quale trarre il nome del presidente: fu così nominato Sergio Paci (ordinario di Intermediari finanziari). L’importante sede di piazza Zavattari ospitò, in occasioni particolari, ma più volte, incontri del collegio sindacale della Banca Popolare di Bergamo: essa mi divenne familiare. Nei (pochi) giorni luminosi dell’anno lo sguardo giungeva fino al Monte Rosa. Per me, un sia pur modesto surrogato del grattacielo Pirelli, dove (dopo la cessione alla Regione) non salivo più.

Un’acquisizione che, mi sembra, sia particolarmente nei suoi ricordi fu quella di Studio Finanziario, della quale fu Lei stesso il proponente. È così?

È così; nel 1992 fu acquisito il controllo (che nel tempo divenne la totalità) del capitale di Studio Finanziario. Scrive Frigeri^[81]:

Una piccola società specializzata nella consulenza e promozione di crediti agevolati, che si rivelò particolarmente preziosa nel corso degli anni successivi anche in relazione alle varie leggi agevolative particolarmente per il Mezzogiorno.

La società era controllata da Carlo Dessy, un vecchio amico bocconiano, che giunto al 70° anno di età desiderava ritirarsi. Nel Consiglio, nonostante il prezzo conveniente, si incontrarono alcune difficoltà (l’idea del “credito agevolato” risvegliava in alcuni amministratori l’idea di “rapporti con la burocrazia romana”, che – pur senza ragioni nel caso specifico – a Bergamo non piacevano). Zanetti, da me rassicurato, insistette e infine l’operazione si concluse (oggi Studio Finanziario, che ha sempre prodotto buoni risultati, è una divisione di Centrobanca).

Con ciò Carlo Dessy poté passare alla sua nuova vita: e nel decennio successivo scrisse tre romanzi di buon successo, alcuni con editori di prestigio. Il primo libro fu presentato anche all’Università Bocconi, sia pure generando un singolare equivoco, che dopo 14 anni mi fa ancora sorridere^[82].

Dopo il 1993, rilevo dal suo quadro, la Popolare di Bergamo avviò un vasto processo di internazionalizzazione: compì acquisizioni in Svizzera, Irlanda e Lussemburgo.

Sì, ma ognuna delle operazioni da lei citate aveva aspetti diversi, anzi molto diversi. L’acquisizione nel 1993 riguardò la Banque de Dépôts et de Gestion di Losanna (con filiale a Lugano e Neuchâtel) con vocazione alle gestioni patrimoniali (l’investimento fu di 114 L/mld): una banca che ha sempre dato soddisfacenti risultati.

Tutt’altra operazione fu quella che portò alla fondazione (nel 1998) di Banca Popolare di Bergamo International Finance a Dublino: colà si trasferirono alcune attività di provvista e di investimento sui mercati internazionali, sfruttando il richiamo e i vantaggi (specialmente fiscali) dell’Irlanda come emergente piazza finanziaria.

In Lussemburgo fu acquisita una Sicav (Sailor’s Fund) posseduta dalla Banca Brignone. Ma questo è un altro discorso.

Che è molto interessante poiché ci permette di aprire uno squarcio sugli esordi italiani del private banking: la Banca Brignone (la maggioranza fu acquisita nel 1996) era diventata appetibile sia per gli sportelli che possedeva sia per le peculiari conoscenze di cui disponeva nel private banking, un settore allora agli esordi in Italia e che avvertiva l’esigenza di nuove competenze...

È sostanzialmente così. Il nome di Banca Brignone (con una rete di 14 sportelli, concentrati in Piemonte, salvo 2 a Milano) evoca in me diversi ricordi. In primo luogo, mi fa tornare alla mente che lo sportello milanese di via Verdi era stato a suo tempo la sede centrale della piccola Banca Rosenberg Colorni, uno storico istituto milanese a me ben noto. Avevo infatti concorso, anni prima, alla soluzione delle sue improvvise difficoltà, derivanti dalle pesanti perdite su crediti originati da comportamenti “disinvolti” del dirigente della sua unica filiale. Concorsi a misurare i danni e a rendere possibile l’assorbimento in Banca Brignone (anche se l’antico nome fu a lungo conservato sulla facciata di via Verdi, proprio a pochi passi dalla Scala).

Perciò della Brignone già conoscevo i titolari, tra i quali il vicepresidente Brignone, membro del Consiglio di Vittoria Assicurazioni e buon amico di Carlo Acutis, cui mi lega un trentennale rapporto di viva stima. Divenni subito presidente del collegio sindacale: per alcuni anni sostenni questo impegno, raggiungendo Torino più volte ogni anno. Amministratore delegato divenne Alfredo Gusmini, da sempre una “colonna” della Banca Popolare di Bergamo; per qualche tempo vi partecipò come consigliere Emilio Zanetti.

L’acquisizione, ebbe successo: nei primi 4 anni (1996/99) si sviluppò su buoni livelli (la raccolta diretta crebbe da 655 a 863 L/mld; e il risparmio gestito da 793 a 1.164 L/mld; gli sportelli passarono da 14 a 19).

Quando nacque la “moda” dei promotori finanziari tutte le banche crearono una propria “rete” e anche la BPB-CV si adeguò. Lei, professore, conosceva bene e da tempo questo settore: era stato, infatti, per diversi anni, il presidente dell’associazione delle società di promotori finanziari, l’Assoreti, allora costituita da poche grandi assicurazioni e banche.

Assoreti mi fa ricordare due personaggi che più di altri avevano sollecitato il mio intervento: Guido Baseggio, all’epoca consigliere delegato di RAS Assicurazioni (un “bocconiano di ferro”), ed Ennio Doris, che in anni seguenti creò la Mediolanum e vi associò Silvio Berlusconi.

I soci di Assoreti erano poco più di una dozzina, ma i loro “promotori” già si contavano a migliaia. Si crearono le regole fondamentali di “comportamento”; si fecero grandi convegni, nei quali tenni i discorsi introduttivi (all’Hotel des Bains al Lido di Venezia, perfino nell’aula magna della Bocconi); scrissi articoli sulla stampa. Un po’ alla volta mi resi conto che l’impegno era per me eccessivo; e forse mi sorsero i primi dubbi sui “rischi” dello strumento, quando non fosse tenuto con “pugno di ferro”. Nessuno si meravigliò, quindi, quando nel 1997 fu costituita BPB SIM, alla quale faceva capo (secondo l’uso che stava rapidamente diffondendosi) una rete di “promotori finanziari”, esterni rispetto alla rete bancaria, ma ad essa complementare.

Nonostante la fitta copertura territoriale ci si era resi conto che una rete di professionisti, esterna agli sportelli, totalmente focalizzata sull’esigenza di investimento del risparmio della clientela, sarebbe stata indispensabile nel futuro. Restava aperto il problema di come questa rete si dovesse porre nei confronti della rete tradizionale nel quadro di una strategia globale di copertura del territorio^[83].

Com’è ben noto, la “moda” dei promotori finanziari in tutto il campo bancario non ebbe grande successo, né grandi sviluppi: le speranze iniziali – che anch’io avevo condiviso (e anche supportato, lo confesso) – lentamente si spensero. Solo in pochi casi, nei quali si raggiunse un’alta specializzazione, i promotori portarono a significativi risultati; più spesso le banche dovettero affrettarsi a liberarsene. La Banca Popolare di Bergamo si situò in una via di mezzo.

Quando, verso la fine degli anni Novanta scoppiò la “febbre” di Internet, anche la BPB-CV si impegnò pesantemente sul tema. Che cosa avvenne?

Lo ricordo benissimo: anche la Banca Popolare di Bergamo, sia pure con maggior prudenza e concretezza di altri, s’impegnò a fondo sul tema. Scrive Frigeri^[84]:

Nel panorama del mondo Internet, cui tutti guardavano con sempre maggior interesse (e purtroppo scarsa prudenza) varie furono le iniziative intraprese. Fu avviata una joint venture con e.biscom costituendo la società “Mercato Impresa” per la realizzazione di portali orizzontali e verticali nel campo del business to business, orientati al servizio della clientela del gruppo. Il gruppo vi partecipò con il 65%. Fu avviato contemporaneamente lo studio per la costituzione di una banca virtuale stand alone.

Rammento (anche perché sull’argomento ero fresco, reduce da un caso professionale eclatante, Freedomland) di aver partecipato allo studio del problema. Al solito, i “grandi esperti” (tali soprattutto per le pesanti parcelle) promettevano “mari e monti”: con “piani” che in genere prevedevano diversi anni di pesanti perdite ma, nell’arco di 5-10 anni, pervenivano a risultati strabilianti; e per di più – grazie al solito valore terminale (Vt) basato su fatturati che erano pure illusioni – promettevano di “creare” valori altissimi, che non di rado avrebbero più che raddoppiato il valore della società. Sul tema, anche se al di fuori delle riunioni ufficiali, partecipai a diversi incontri.

Nel corso di uno di questi ci scambiammo con il presidente Zanetti (e con l’avvocato Calvi) sguardi pieni di dubbi. Fu poi una vera fortuna l’aver affidato Mercato e Impresa – la società all’uopo creata – all’ingegnere Valeriano D’Urbano, un dirigente concreto, coi “piedi per terra”; egli fece il possibile e l’impossibile per evitare disastrose perdite, e rese Mercato e Impresa una delle poche aziende di Internet costruita razionalmente (anche se, ovviamente, con risultati modesti e lontani dalle grandi promesse di e-biscom e dei “grandi consulenti”).

Come si trovò nelle vesti di presidente del Credito Varesino?

Nel corso degli anni il “controllo” del Credito Varesino era stato portato al 72,4 per cento delle azioni ordinarie, oltre al 40,8 per cento delle azioni di risparmio.

Assunsi l’incarico agli inizi del 1991, nella grande e moderna sede di via Valverde. Ripercorrevo in buona parte la strada che negli anni Settanta settimanalmente mi conduceva alla Ignis di Comerio (via Valverde dista da Comerio pochi chilometri). Alla scrivania che era stata di Rinaldo Ossola lavorai fino al luglio dell’anno seguente. Mi resi conto che, dopo tutto, non mi dispiaceva fare il presidente di banca: gestire i Consigli e le assemblee, riunire i massimi dirigenti, assumere le decisioni rilevanti (tuttavia avendo sempre a fianco il dottor Gibellini, un direttore generale del quale avevo la massima fiducia e che, di fatto, credo mi lasciasse solo l’impressione che a decidere fossi io).

Nel frattempo a Bergamo si cominciò a discutere della fusione (fin dal Consiglio del marzo 1991). L’analisi del progetto-fusione non richiese molto tempo: si concluse nel febbraio 1992. In uno di questi Consigli, come ricorda Frigeri^[85]:

Il presidente, fra le osservazioni ricevute in merito al progetto, richiamava quelle del presidente del collegio sindacale, professor Luigi Guatri, il quale, «dopo aver evidenziato i notevoli benefici della prospettata operazione, quantificabili in 37,7 e 16,5 miliardi, per i soli aspetti fiscali e di miglioramento dell’efficienza, rappresenta il rischio – insito in operazioni della specie ma difficilmente determinabili – di perdita del vantaggio competitivo nel territorio tradizionale del Credito Varesino quale conseguenza della perdita d’identità conseguente all’aggregazione». Tale osservazione fu fondamentale nella determinazione finale di aggregare nella nuova denominazione sociale il nome della Popolare di Bergamo a quello del Credito Varesino, al fine di attutire il trauma psicologico della perdita d’identità che, in effetti, nella fase iniziale fu particolarmente sofferta nell’ambiente varesino.

Dopo la decisione di dare corpo alla fusione presa dalla capogruppo, rimaneva però il problema di convincere i varesini (azionisti, clienti, personale ecc.). A Varese c’è ancora chi ricorda, infatti, che l’assemblea che decise la fusione fu difficilissima e che Lei fu sottoposto a una dura prova. Che dovette usare tutta la sua ben nota pazienza ma anche far pesare le sue ben note competenze in fatto di fusioni e di “rapporti di cambio” (quest’ultimo, come si sa, il terreno dove gli azionisti oppositori hanno sempre da ridire e da criticare). Com’è andata veramente?

Esattamente come lei l’ha riassunta. A Bergamo tutto fu facile. Ma così non fu a Varese, dove il 23 aprile 1992 dovemmo affrontare un’assemblea-fiume (ben 13 ore). Ci eravamo preparati con ogni scrupolo, con una documentazione eccezionalmente completa e chiara (come nel nostro Paese a quei tempi davvero non si usava), avendo approfondito e studiato da ogni punto di vista un “giusto” rapporto di cambio tra la banca incorporante (la Banca Popolare di Bergamo, all’epoca quotata al Mercato ristretto, come tutte le banche popolari, ma avendo già chiare prospettive di un’imminente quotazione in Borsa; foto a p. 373) e la banca incorporata (il Credito Varesino, già quotato in Borsa e con due categorie di azioni, ordinarie e di risparmio).

La preparazione era stata a tal punto scrupolosa che al necessario Documento informativo a norma di legge (eccezionalmente chiaro e completo, che dedicava ben 38 pagine all’illustrazione dei rapporti di cambio) erano stati aggiunti, allo scopo di accrescerne la leggibilità anche per “non esperti” (come ancora oggi troppo spesso non accade):

un fascicolo di premessa al Documento informativo (che traduceva in sole 10 pagine il voluminoso documento);

una lettera del presidente, nella quale era scritto in premessa:

Perché la fusione? Quali saranno le conseguenze economiche, giuridiche, operative, per le due banche interessate? Con quali modalità tecniche si intende procedere? Quali le conseguenze per gli azionisti?

Convinti della necessità, in un moderno sistema economico, della massima trasparenza dei rapporti fra società ed azionisti, ci proponiamo, indirizzandoVi questa lettera, di portare alla Vostra attenzione i dati, le situazioni e le valutazioni che sono alla base della proposta di unificare i due istituti bancari, mettendo a Vostra disposizione tutti gli elementi necessari per un oggettivo e fondato giudizio.

In termini di estrema semplicità, veniva spiegata la scelta dei rapporti di cambio:

3 (Banca Popolare di Bergamo): 10 (Varesino), per le azioni ordinarie;

7 (Banca Popolare di Bergamo): 40 (Varesino), per le azioni di risparmio.

Con chiarezza il documento rispondeva alla domanda «Quanto valgono?» applicando – ai fini della stima dei valori “di capitale economico” – il metodo patrimoniale complesso e il metodo reddituale (dai quali derivano i valori “assoluti”, rispettivamente, di 2388,7 miliardi di lire per Banca Popolare di Bergamo e 897,5 miliardi di lire per il Varesino, con il rapporto del 37,58%). Il rapporto tra i valori di mercato Varesino-Banca Popolare di Bergamo era invece del 43,78 per cento.

E aggiungeva:

Tenendo conto dei rapporti espressi per tempi adeguati dalla Borsa per i due tipi di azione del Credito Varesino (“ordinarie” e “di risparmio”), secondo le raccomandazioni della dottrina economica e il comportamento usuale della prassi, il rapporto fra le azioni delle due banche risulterebbe: 3,82 azioni ordinarie del Credito Varesino per ogni azione della Banca Popolare di Bergamo; 6,69 azioni di risparmio del Credito Varesino per ogni azione della Popolare di Bergamo.

Il comportamento tenuto (vent’anni fa) dalla “sua” banca, caro professore, denota un grande rispetto per la clientela e per l’opinione pubblica varesina – attenzioni che oggi difettano in quasi tutti gli istituti di credito che hanno raggiunto grandi dimensioni – e i risultati positivi, peraltro in netto contrasto con la durata record della discussione, Lei li ha colti subito, sul campo.

Continuava la lettera del presidente, allegata al Documento informativo:

Sulla base di queste considerazioni, il Vostro Consiglio d’Amministrazione, in accordo con quello della Banca Popolare di Bergamo, propone i seguenti rapporti di cambio: 3 azioni della Banca Popolare di Bergamo contro 10 del Credito Varesino (rapporto: 3,33); 7 azioni della Banca Popolare di Bergamo ogni 40 azioni di risparmio del Credito Varesino (rapporto: 5,71). Il Vostro Consiglio d’Amministrazione ritiene che gli indicati rapporti di concambio, risultato di un complesso giudizio di stima, effettuato sia sulla base di analisi interne eseguite dagli Organi responsabili dell’Istituto, sia con riferimento allo studio del Professor Jovenitti, corrispondano all’interesse degli Azionisti.

Si tratta di rapporti determinati con l’obiettivo fondamentale di mantenere quanto meno inalterati i valori delle azioni Credito Varesino interessate al concambio.

Pur con tutto questo l’assemblea di Varese, apertasi alle 10, si concluse alle 23. Fu il primato di durata di un’assemblea societaria nella mia vita professionale; una prova di resistenza fisica (che allora, a 65 anni, ero perfettamente in grado di sopportare).

Non fu invece un primato, per me, di resistenza psicologica e tanto meno intellettuale (ho visto, nella lunga vita professionale ben altre situazioni: penso a Enimont, a Gemina, a Montedison, a Freedomland, a Bastogi ecc.).

Davanti a me, in prima fila era schierato lo stato maggiore della Banca Popolare di Bergamo: con in testa Emilio Zanetti, che rimase fino all’ultimo. Capivo che non voleva lasciarmi solo, desiderava condividere fino all’ultimo il noioso supplizio (e con lui i vicepresidenti Calvi e Mazzoleni, Giuseppe Banfi, Alfredo Gusmini e altri).

Ricordo che, in apertura, per ulteriore chiarezza, spiegai (appoggiato da Jovenitti) con proiezioni, passo per passo, la stima dei rapporti di cambio. Uno degli azionisti abituali frequentatori di assemblee (l’intelligente, anche se talvolta volutamente ridondante, Bertuzzi) ci intrattenne anche sull’utilità delle “pellicole cinematografiche” che avevamo proiettato. Altri intervennero, anche duramente, con argomentazioni ispirate solo da ragioni di localismo (ma questo ce l’aspettavamo).

Al termine la votazione sfiorò l’unanimità. Era nata la nuova Banca Popolare di Bergamo-Credito Varesino. Zanetti mi abbracciò: l’avevo aiutato (e ne ero felice) nel raggiungimento del primo dei grandi traguardi della sua presidenza (come ho già scritto, se ne ricordò ancora dopo 15 anni, all’ultima assemblea di Banche Popolari Unite).

L’incorporazione del Varesino ebbe effetto dal 1° agosto 1992: già nel giugno di quell’anno la Consob approvò le attese modifiche al Regolamento delle Borse Valori, ammettendovi anche le banche popolari già quotate al Mercato ristretto. Per effetto di ciò, la Banca Popolare di Bergamo-Credito Varesino entrò subito nel listino di Borsa.

E dopo il Credito Varesino la banca guidata da Zanetti fece un altro grande “salto dimensionale”: acquisì la Banca Popolare di Ancona con un’operazione che molti definirono «congegnata in modo brillante» e che risultò interessante sia per l’acquirente sia per l’acquisita. Ma che fu assai contrastata – e per lungo tempo – da “localismi” più vischiosi del solito, agitati da soci che non seppero, o non vollero, riconoscere il vero interesse né della banca né della regione interessata, e che finirono per acquistare la dimensione dei “personalismi”. Come si presentava nel 1995 questa potenziale acquisizione?

L’operazione dell’Ancona (la media banca popolare con sede centrale a Jesi) nasce da una formula ingegnosa e conveniente per tutti: per una cifra importante, che esprimeva generosamente il valore della banca, ma senza che una lira uscisse dal nuovo “gruppo” in formazione, cioè attraverso l’emissione da parte dell’Ancona di nuove azioni e di un prestito obbligazionario convertibile, tutti sottoscritti dalla Banca Popolare di Bergamo-Credito Varesino.

Un’idea – lo ricordo bene – che fu apprezzata dalla stragrande maggioranza degli interessati. Infatti^[86]:

In data 18 novembre 1995 l’Assemblea straordinaria della Banca Popolare di Ancona approva a larga maggioranza:

a)      la trasformazione in società per azioni,

b)      l’aumento del capitale sociale, riservato alla Banca Popolare di Bergamo-CV, per un apporto complessivo di 583,3 miliardi, per effetto del quale la Bergamo viene a detenere il 44% dell’attuale capitale sociale,

c)      l’emissione di un prestito obbligazionario convertibile subordinato di 267 miliardi, pure riservato alla Bergamo, con durata prevista di 8 anni, regolato a un tasso indicizzato; ad avvenuto completamento della conversione delle obbligazioni la partecipazione nel capitale della Banca Popolare di Ancona raggiungerà la quota di controllo del 51%,

d)      la nomina negli organi collegiali di esponenti designati dalla Bergamo (4 consiglieri su 18, 3 membri su 7 nel comitato esecutivo, 2 sindaci su 5).

L’esborso complessivo raggiunse la cifra di 850,3 miliardi, determinata da una valutazione complessiva della banca acquisita di 849 miliardi, incluso un valore di avviamento di circa 300 miliardi e un premio di controllo di 40 miliardi.

Di questi 850 miliardi di lire, circa 500 furono subito impiegati dall’Ancona in alcune interessanti acquisizioni nel Centro-Sud: la Popolare di Todi (80 L/mld), la Popolare di Napoli (150 L/mld), la Banca Popolare Campana (23,6 L/mld), la Cassa di Risparmio di Fano (240 L/mld).

I fatti, quindi, dimostrarono immediatamente che l’operazione presentava risvolti interessanti per tutti: come si spiega allora che i “localismi” o “personalismi” la trasformarono in duro e lunghissimo contenzioso? Com’è potuto accadere?

Lascio la parola a Giorgio Frigeri^[87], che così riporta i fatti nel già più volte citato libro sulla storia della banca:

L’operazione presentò invece non marginali aspetti problematici, che ab initio non erano stati messi in conto e che progressivamente avrebbero avvelenato il clima di estrema cordialità, fiducia e collaborazione nel quale l’operazione venne concepita e perfezionata e che avrebbero aperto un pesante contenzioso con alcuni soci locali. Da parte dei soci si rimise in discussione la valutazione dell’avviamento che era stata concordata e definita in buona armonia. Da parte dell’establishment politico locale non si volle accettare di non disporre più di una “propria” banca all’interno della regione.

Le difficoltà che ne seguirono si protrassero fino ai primi anni del nuovo secolo e, pur non pregiudicando affatto lo sviluppo della banca anconetana, certamente crearono non marginali problemi di immagine al gruppo bergamasco.

Questo aspro contenzioso, che nel tempo divenne pesante anche per motivi che nessuno avrebbe potuto mettere in conto (come una singolare sentenza di primo grado del Tribunale di Ancona, che stupì tutto il mondo legale), si chiuse transattivamente solo 10 anni dopo. E provocò perdite, sofferenze, perfino rischi d’immagine per la Banca Popolare di Bergamo-Credito Varesino.

Alla fine però, malgrado le ingiustizie e i tradimenti, malgrado il pesante “prezzo della pace” (pagato, sotto le apparenze degli interessi “locali”, per placare gli interessi “personali” di pochi soggetti), l’operazione Ancona si chiuse con un saldo sicuramente positivo. Zanetti, che affrontò la prova con fermezza, fu in questo aiutato dai manager inviati sul posto (in primo luogo il consigliere delegato Martinez), dagli amministratori bergamaschi che difesero strenuamente la posizione (da Enzo Berlanda, che tenne la carica di vicepresidente, a Italo Lucchini e altri), dagli ottimi legali che lo appoggiarono (il professor Piero Schlesinger, l’avvocato Carlo Pedersoli, il professor Agostino Gambino). Oltre che dagli organi collegiali della Banca Popolare di Bergamo-Credito Varesino che furono sempre al suo fianco senza esitazioni (e io con loro).

Sempre a proposito di fusioni, caro professore, mi deve togliere un’ultima curiosità: verso la fine del 1999 o l’inizio del 2000 i giornali descrissero, con grande entusiasmo e con piena approvazione, un’operazione di fusione tra Banca Popolare di Bergamo-CV e Banca Popolare di Verona. L’operazione era considerata già fatta; se ne precisarono anche i rapporti di cambio. Molti giornali scrissero che stava per nascere la Banca Popolare Italiana: quarta banca italiana per importanza, che avrebbe potuto aggregare altre banche popolari (come la Popolare di Novara e altre minori). Ma non se ne fece nulla. Cosa successe?

È un’altra complessa vicenda, caro Ermes, che conosco benissimo poiché l’ho vissuta da vicino. Talmente da vicino che, addirittura, i primi approcci si svolsero nel mio studio privato di via Massena a Milano.

Cerco di tratteggiare, a grandi linee, quanto accadde tra la seconda metà del 1999 e i primi mesi del 2000, inizialmente in modo riservato e poi in modo ufficiale.

Si trattava dell’ipotesi di integrazione tra le 3 (poi diventate 2) maggiori banche popolari italiane. Sarebbe stata la più grande integrazione “omogenea” possibile in Italia. La completa e documentatissima storia della Banca Popolare di Bergamo (più volte citata) riserva solo poche righe a questa vicenda: poiché non giunse a compimento non lasciò traccia nelle storie ufficiali^[88].

Ma per me, che non sono uno storico e che tratto solo di rapporti diretti coi “personaggi” eminenti di quella storia, è invece un ricordo preciso e importante perché, se l’integrazione fosse andata in porto, avrebbe potuto cambiare radicalmente il corso delle aggregazioni nel mondo delle banche popolari. Devo dirle che – malgrado sue iterate richieste – non sto per rivelare alcunché di riservato: lungo tutto il 1999, con diversi interventi nella rubrica “Orsi e Tori”, Paolo Panerai, sempre informatissimo, trattò più volte su Milano Finanza di questi fatti in tutti i loro risvolti; anche di alcuni a me ignoti.

 

Gli avvenimenti cominciarono, per me, nell’autunno del 1999, quando venni chiamato dal professor Siro Lombardini, il noto economista dell’Università Cattolica di Milano (da poco “fuori ruolo”, all’epoca presidente della Banca Popolare di Novara). In quel periodo, la Popolare di Novara (Riquadro 4), scrive Panerai in “Orsi & Tori” del 7 agosto 1999:

È la più grande banca popolare del mondo anche se acciaccata da una gestione che per alcuni anni, prima dell’arrivo alla presidenza di Siro Lombardini, ha fatto acqua da più parti per operazioni avventurose e frequentazioni non edificanti.

Lombardini non pone tempo in mezzo: dopo poche ore è già nel mio studio di via Massena. Mi dice di essere in contatto con Zanetti e con l’avvocato Fratta Pasini (da poco presidente della Banca Popolare di Verona), con i quali ha allo studio una combinazione Novara-Bergamo-Verona: vorrebbe che ne assumessi, con particolare riguardo al tema del “valore”, la “regia”: ne nascerebbe, a suo parere, una “popolare” che si proietterebbe ai primissimi posti nell’elenco delle grandi banche italiane ed europee. Lo vedo entusiasta, quasi irrefrenabile, convinto di ciò che dice; vorrebbe che chiamassi subito al telefono Emilio Zanetti. Gli prometto che lo farò al più presto, ma dopo “un attimo” di riflessione.

Sentito Zanetti, nelle settimane successive si svolse in via Massena una serie d’incontri riservati (non ricordo se tre o quattro): ai quali parteciparono comunque Zanetti e Fratta Pasini. Alla fine dei quali, con dispiacere, dovetti comunicare a Lombardini che i due presidenti di Bergamo e Verona desideravano, “almeno inizialmente”, trattare solo tra di loro. Per Lombardini fu un grande dispiacere. Eppure qualche tentativo l’avevo fatto («Mi sembra – dicevo – che le operazioni “avventurose” siano ormai lontane nel tempo e che siano state indagate sotto ogni aspetto (...) Non credo che con un presidente dei sindaci rigoroso come il mio amico Dezzani possiate trovare grandi sorprese», eccetera, eccetera; ma non servì a nulla).

 

Della Popolare di Novara personalmente conservo buoni ricordi: l’autorevolezza del presidente ragioniere Lino Venini, per anni padre-padrone della banca (lo salutavo qualche volta nella Pineta di Arenzano, dove aveva una grande villa, che affiancava il campo di golf); il dottor Piero Bongianino, sinceramente un valido manager, con il quale fin da anni lontani avevo trattato “casi” anche complessi nella più assoluta correttezza e trasparenza; e dal quale, negli anni Ottanta, avevo ricevuto, come consigliere delegato dell’Università Bocconi, l’offerta (generosissima dal punto di vista finanziario) di portare a Novara una nostra sede distaccata, che poi – per ragioni solo nostre – non ebbe seguito.

Peraltro, dopo qualche anno, la Verona cambiò radicalmente opinione e incorporò la Novara!

Esclusa la Novara, parte dunque la trattativa di fusione tra Bergamo e Verona. Come si svolse e quali furono i risultati?

Gli studi furono accuratissimi. Oltre a squadre di esperti delle due banche, se ne occupò McKinsey ponendo le basi di un piano industriale, con particolare attenzione alle “sinergie”; io stesso (con un collega di Bologna designato da Fratta Pasini) mi occupai del possibile concambio.

A fine gennaio del 2000 le conclusioni già definite furono presentate ai Consigli d’Amministrazione; ne venne data notizia – come d’obbligo – al pubblico. La vicenda è riepilogata con chiarezza da Panerai, che così la commenta in termini lusinghieri su “Orsi & Tori” del 20 gennaio 2000:

La fusione, brillante e tempestiva, della Popolare di Bergamo e di Verona, consumata in perfetto silenzio nel penultimo fine settimana di gennaio. (...)

La Borsa negli ultimi giorni non ha premiato la scelta dei coraggiosi Emilio Zanetti (Bergamo) e del giovane e fresco di nomina Carlo Fratta Pasini (Verona). Ma non vi è dubbio che la strategia giusta sia quella di fare di due banche già forti ma di dimensioni contenute una banca fortissima con 1.200 sportelli nelle zone più ricche e sane del paese. (...)

Le trattative sono durate appena 30 giorni, nel più assoluto riserbo, e bene hanno fatto i due presidenti a prendersi anche il nome di Banca Popolare Italiana, che Vicenza aveva scelto per l’integrazione con Novara dietro il nome di copertura Banca Più e che dal Piemonte hanno fatto filtrare con troppa disinvoltura. Un nome come quello adottato è infatti più di un programma e può fare da slogan all’inevitabile programma ambizioso di Zanetti e Fratta Pasini di far sorgere, con la matrice di popolare, uno dei poli bancari che potranno competere in Europa, una volta raggiunta una dimensione adeguata in Italia. (...)

Ora, tuttavia, Zanetti e il giovane Fratta Pasini, insieme al management della nuova banca, dovranno dimostrare pari coraggio e determinazione in almeno due direzioni: nella razionalizzazione interna, per trarre dall’integrazione tutto il valore possibile per gli oltre 100mila azionisti, e nella capacità diplomatica di attrarre dentro il nuovo istituto altre banche di medie e piccole dimensioni. Quindi, un settore come le popolari, in apparenza condannato a essere terreno di conquista di istituti ordinari di grandi dimensioni (proprio sulla Verona e la Bergamo ha volteggiato a lungo l’aquila Deutsche Bank...).

Nel marzo 2000 il piano industriale della fusione tra Bergamo e Verona fu completato. Grazie anche alla quasi perfetta distribuzione degli sportelli, che copre larga parte del Paese con forte concentrazione nelle aree più ricche, le sinergie previste a partire dal 2002 assommerebbero a quasi 420 miliardi di lire per anno; il ROE raggiungerebbe nel triennio quasi il 25 per cento, il rapporto cost/income si ridurrebbe sotto il 40 per cento. Debbo confessare che, con Zanetti, ero entusiasta del progetto: per lui sarebbe stato un grande successo.

Quanto Lei dice rende incomprensibile il motivo per il quale tutto si è poi improvvisamente arenato. Lei riuscì a rendersi conto che cosa fosse successo?

Ricordo, in sintesi, che gli entusiasmi cominciarono a raffreddarsi su punti all’apparenza del tutto marginali: le due direzioni generali a Bergamo e Verona (almeno pro-tempore); le assemblee alternativamente da tenersi nell’una e nell’altra città; e così via. Già a fine marzo questi dubbi trovarono eco sulla stampa specialistica. Scrive Panerai in “Orsi & Tori” del 25 marzo 2000:

Due presidenti coraggiosi, Carlo Fratta Pasini ed Emilio Zanetti, hanno pianificato l’integrazione per fusione della Popolare di Verona e di quella di Bergamo. Come si racconta all’interno, il processo di integrazione si è fermato a metà del guado e stanno crescendo i pessimisti. Se la fusione fallisse, sarebbe un brutto colpo per tutto il sistema delle popolari anche se in apparenza verrebbero a essere rilanciati altri istituti: sarebbe infatti la dimostrazione concreta che la formula cooperativa non consente altro che il passaggio degli istituti più ricchi sotto il controllo dei grandi gruppi.

E subito dopo, il 4 aprile 2000:

Come appariva probabile già una settimana fa, la bellissima operazione di fusione concepita dal presidente della Banca Popolare di Verona, Carlo Fratta Pasini, e da quello della Popolare di Bergamo, Emilio Zanetti, si è definitivamente arenata, sotto le pressioni del management e degli ambienti meno moderni di Bergamo. Un vero peccato perché l’operazione aveva il pregio di creare una banca popolare in grado di tenere il mercato anche dopo la conclusione dei processi di integrazione in atto; perché, per una volta, non si erano recitate sceneggiate, ma presa una decisione secca e fatta la comunicazione solo dopo la firma del memorandum d’intesa; perché, per sopravvivere, il settore delle banche cooperative aveva bisogno di una dimostrazione concreta che gli statuti e il meccanismo del voto per testa non è ostativo della possibilità di governare anche processi straordinari. Ora, anche per il Governatore Antonio Fazio sarà più difficile frenare lo slancio di qualche gruppo straniero che da tempo sta lavorando a opa ostili verso le più ricche popolari italiane.

Il contraccolpo fu duro per Emilio Zanetti e per tutti coloro che avevano operato al suo fianco; ma la sua decisione di “fermare tutto” (in perfetto accordo col Consiglio) fu corretta: con la sua sensibilità si era reso conto che all’assemblea della Banca Popolare di Bergamo-Credito Varesino il progetto avrebbe incontrato serie e forse insuperabili difficoltà. Non poteva dunque fare diversamente; ne convenni, sia pure con vero dispiacere. Inoltre temevo che per quel contraccolpo potesse scoraggiarsi nella necessaria ricerca di altre integrazioni, come sarebbe successo a molti. Ma questo non accadde: si riprese subito e continuò con determinazione nella ricerca di altre opportunità.

Un commento finale: quella ragione sociale proposta, Banca Popolare Italiana (che altri ripresero in tempi successivi con insuccesso ben più grave) sembra proprio che non porti fortuna.

Mi sembra che il presidente Zanetti non si sia assolutamente scoraggiato: infatti, già pochi mesi dopo intraprese la marcia per la conquista di Centrobanca. Un istituto che da molte parti veniva considerato depresso e acciaccato...

Ambedue le osservazioni sono corrette. Infatti, nel 1999 Centrobanca (istituto di categoria delle banche popolari, attivo nel medio-lungo termine) si era trovato in difficoltà, a causa dei “cattivi” prestiti al settore immobiliare della sua controllata Italfondiario (anch’esso istituto consortile delle banche popolari, quotato in Borsa e oggetto di un’OPA di terzi, previo svuotamento di prestiti immobiliari per centinaia di miliardi, passati su Centrobanca per rendere possibile l’OPA). E così Centrobanca iscrisse nel bilancio 1999 una perdita di 198 miliardi di lire.

La Bergamo, da tempo socia al 9,4 per cento, nel 2000 ne rilevò il controllo al 66,26 per cento (con un esborso di 679 miliardi di lire, prezzo all’intorno del valore di capitale netto); poi nel 2001 la partecipazione si elevò al 91,73 per cento (e raggiunse il 97,82% nel 2005). L’investimento totale fu nell’ordine dei mille miliardi di lire: non si trattò di una bazzecola.

È vero che la Banca d’Italia impose, per la copertura di alcune perdite del passato, un regime contabile che gravò poi di oneri vari esercizi successivi deprimendo tutti i risultati?

Si rivelò sicuramente come una grossa “palla al piede”, anche se già i prezzi di acquisizione in parte la scontavano. Si trattò di questo: a fine 1999 furono cartolarizzati alcuni crediti non performing (di fatto inesigibili) ricevuti da Italfondiario (le cosiddette Junior-Notes Palazzo Finance SpA), poi subito svalutati per 230,9 miliardi di euro; la svalutazione ebbe come iniziale contropartita l’utilizzo di riserve di bilancio. Delle quali, peraltro, Banca d’Italia impose la graduale ricostituzione nella misura di 46,2 miliardi di lire all’anno per 4 anni (2000-03): questi 46,2 miliardi dovevano anno per anno essere iscritti a conto economico, gravando così sui risultati, già di per sé difficili, di quei primi anni post-acquisizione.

In Centrobanca Lei, professor Guatri, assunse la presidenza del collegio sindacale fin dalla prima assemblea tenutasi dopo l’assunzione del controllo della Banca Popolare di Bergamo-Credito Varesino. Per farlo dovette lasciare – a quanto sembrò allora “con dispiacere” – l’analoga presidenza della maggiore concorrente di Centrobanca, cioè dell’allora ben più importante e lanciatissima Interbanca, nella quale era entrato fin dall’acquisizione del controllo da parte di Banca di Roma e su invito del suo collega professor Capaldo, avendo anche collaborato (con una valutazione della banca) alla realizzazione dell’acquisizione.

Quando Zanetti mi propose di entrare in Centrobanca, ritenni effettivamente mio dovere lasciare Interbanca (i due istituti operavano in stretta concorrenza, sia pure in quel momento con ben diverse fortune), che era ormai passata al Gruppo Antonveneta. Ciò nonostante la decisione fu sofferta: in Interbanca, in quel bel palazzo di Milano all’angolo di corso Venezia, mi ero trovato benissimo e avevo imparato molto. Vi avevo seguito, tra l’altro, le vicende dell’acquisizione del controllo di Telecom, un’operazione di straordinaria importanza e delicatezza.

All’epoca Centrobanca era una pallida immagine dell’effervescente (a volte fino all’eccesso) istituto di corso Venezia. Lo lasciai tuttavia in un clima di vera cordialità: fui capito nei miei sentimenti e fui addirittura salutato con un amichevole pranzo di commiato. Vi rimase, tra i sindaci, il caro amico Giordano Caprara, che credo fosse il più dispiaciuto di tutti; ma anche lui capì benissimo.

Quanto durarono gli anni difficili di Centrobanca? È vero che i risultati economici furono assai deludenti? Qualcuno disse che fu anche un problema di manager: dalla sua ottica di presidente del collegio sindacale quali impressioni ebbe? E come valutava le cose il presidente della capogruppo Zanetti?

I risultati furono, in effetti, deludenti fino al 2003, quando si raggiunse il punto “più basso”, con una perdita di 86,3 milioni di euro (anche se in parte dovuta, a mio parere, a procedure fin troppo stringenti adottate in fase “pulizia” dei crediti non performing). Ed è vero che la delusione serpeggiava anche nel Consiglio della capogruppo. Non solo Zanetti, ma anch’io ero dispiaciuto, come lo era il mio carissimo amico Tancredi Bianchi, che in quei difficili anni presiedette “da par suo” la banca e vi dedicò grande impegno.

Zanetti e Bianchi (col mio pieno consenso) avevano anche scelto un consigliere delegato al massimo livello, sia professionale sia intellettuale, Salvatore Bragantini. Non si era dunque lasciato nulla di intentato: ma evidentemente non era facile uscire da un passato che aveva lasciato profonde ferite. Eppure in quel pur difficile periodo, alcune sfide furono vinte: come quella di IWBank, acquisita a prezzo irrisorio dall’Istituto S. Paolo (come investimento di private equity) che, recuperata in breve la redditività, fu inserita tra le partecipazioni strategiche, e alcuni anni dopo quotata in Borsa con successo.

Lei, grande amico ed estimatore di Tancredi Bianchi, come ne prese l’uscita? E come reagì Zanetti?

La presi malissimo; e anche Zanetti se ne dolse. Tancredi era amico di entrambi, entrambi avevamo di lui la massima stima; nessuno si sognò mai di imputargli qualche responsabilità per i risultati di Centrobanca. Gli parlai anche privatamente, ma invano... (solo in via confidenziale, per l’antica amicizia, me ne disse il motivo, che era di natura personale).

Debbo dire che, per vera fortuna, la nascita di BPU (cioè la fusione con la Banca Popolare Commercio e Industria) consentì una soluzione, oltre che inattesa, del tutto soddisfacente. Il cavaliere del lavoro Mauro Boselli, che all’epoca appena conoscevo di fama, fu chiamato alla presidenza del Consiglio di Amministrazione e, dopo l’uscita del consigliere delegato, fu nominato direttore generale Valeriano D’Urbano, che conoscevo come dirigente di Mercato e Impresa, dove ne avevo apprezzato la capacità di agire in un ambiente difficilissimo quale quello di Internet e del mercato online. Pure in Centrobanca si dimostrò poi all’altezza del ruolo (anche grazie all’affiancamento, come vicedirettore generale, di un personaggio “solido” e competente quale Mario Ramelli, venuto dal Gruppo Banca Commercio e Industria).

Quando avvenne la “svolta” dei risultati di Centrobanca che, come molti poi sottolinearono, la trasformò da un investimento carico di incertezze in un ottimo affare?

Rispondo con pochi dati: lanciato, nel 2004, il nuovo piano industriale, su impulso di BPU e in particolare dell’amministratore delegato, Giampiero Auletta Armenise, che prevedeva, oltre alla “rifocalizzazione” del modello di business su tre specifiche aree – corporate finance e credito industriale, finanza e mercato dei capitali, private equity – una forte integrazione con le banche-rete, che nel tempo diventarono via via più numerose) portò già nel 2005 un risultato economico positivo per 67,2 miliardi di euro; e crebbe gradualmente negli anni successivi. Dunque Zanetti aveva visto bene.

Nel 2003 il presidente Zanetti trovò, mi pare, il modo migliore per far compiere alla Banca Popolare di Bergamo-CV il balzo dimensionale che aveva immaginato possibile con la Popolare di Verona. Corresse un po’ il tiro, individuando, questa volta, una banca popolare importante, ma un po’ appesantita per troppe acquisizioni e altre iniziative costose effettuate negli anni precedenti, quindi più “trattabile” della durissima Verona. Mi riferisco alla Banca Popolare Commercio e Industria, con sede centrale a Milano, nello storico stabile di via della Moscova, della quale era presidente Giuseppe Vigorelli, da molti considerato personaggio intelligente, capace, ma “non facile”. Lei lo conosceva? E gli altri manager della banca?

L’idea di partire da Vigorelli mi sembra giusta. Infatti, lo conoscevo bene fin dagli anni Settanta, quando mi affidò il caso delicato e importante di un suo lontano parente (o amico, non ricordo bene), che si trovava in un momento difficile. Con mio fratello Beppe sistemammo la situazione senza troppe difficoltà, tanto che con i Fisogni e in particolare con il figlio Gerolamo, un esperto di valutazioni immobiliari, siamo in rapporti ancora oggi (egli è diventato uno dei nostri tecnici di fiducia).

Negli anni Ottanta (per almeno un decennio) Giuseppe Vigorelli fu, come me, uno dei membri della commissione giudicatrice dell’Oscar di bilancio (un’iniziativa risalente all’onorevole Roberto Tremelloni, uno dei politici “molto per bene” del nostro Paese): commissione che io presiedevo e della quale Vigorelli era uno dei membri più attivi. Anche se, qualche volta, all’inizio, dovevo pregarlo, nei suoi giudizi, di guardare anche alla “forma” e “trasparenza” dei bilanci oltre che alla “sostanza” e al “merito creditizio” sui quali tendeva a soffermarsi. Di quella commissione divenne, quando io lasciai (e dopo Alberto Bertoni), il presidente.

Era stato anche il fondatore (e fu sempre l’“anima”) di un’associazione universitaria di ricerca (Banca e Borsa), con sede presso l’Università Cattolica di Milano, della cui attività mi tenne sempre informato e che guida ancora oggi. Un’associazione seria, che ha trovato in Cattolica alcuni professori di alto livello e nella quale continua a trasfondere il suo entusiasmo e la sua forza propulsiva. Come vede, lo conoscevo bene e sapevo anche quanto, talvolta, potesse essere “incontenibile” nei suoi propositi, specie quando si sentisse contrastato.

Seppe anche scegliere collaboratori di alto valore: come il mio amico Giovanni Pavese, che fu vicedirettore generale di BPCI (Banca Popolare Commercio e Industria), dalla quale un giorno se ne andò per contrasti di vedute proprio col presidente Vigorelli; e altri ottimi dirigenti laureati bocconiani. Negli ultimi tempi – nell’imminenza dell’accordo con la Bergamo – riuscì a chiamare vicino a sé, come consigliere delegato, Giampiero Auletta. Questa fu per lui una fortuna (che comunque seppe realizzare: la fortuna non viene mai da sola) poiché della BPU, che stava per sorgere, Auletta divenne il consigliere delegato.

Veniamo ora alle ragioni per le quali, il pur tenace dottor Vigorelli si sarebbe “ammorbidito” fino al punto di accettare l’idea di un “modello federale”, sul quale tuttavia si trovava in minoranza negli organi direzionali, e con direzione generale e sede sociale a Bergamo. Lei poi non ha risposto alla mia domanda se, cioè, negli ultimi anni BPCI si fosse appesantita. Eppure si parlò molto, a quel tempo, di un’audace acquisizione del controllo di Carime SpA (Casse di risparmio meridionali) e da ultimo di una banca interamente online (Onbanca), che in pochi anni aveva generato perdite ingenti (come del resto quasi tutte le iniziative delle aziende Internet che nel 2000, quando scoppiò la bolla speculativa della new economy, si rivelarono “avventurose”).

Vigorelli non cessò mai di essere tenace e combattivo: accettò, è vero, che sede e direzione generale della BPU si stabilissero a Bergamo, con Zanetti presidente e lui in minoranza nel Consiglio (e, per quel poco che conta, nel collegio sindacale), ma divenne vicepresidente vicario e, soprattutto, ottenne Giampiero Auletta (fuori discussione per la sua competenza e autorevolezza) come consigliere delegato, perciò numero uno dell’esecutivo (che con la sua competenza e decisione lo divenne in modo assoluto).

D’altro lato non smise mai di sottolineare che la BPCI non veniva “acquisita”, ma si “federava” (e quindi era frutto di un’intesa “tra pari”). Ricordo un suo articolo (dal titolo perentorio «BPU, accordo a pari dignità», Il Sole 24 Ore del 13 aprile 2003) in cui replicava duramente al professor Ruozi, che aveva... osato sullo stesso giornale parlare di «incorporazione»!

Lo rivedo, seduto al mio fianco nelle assemblee della BPU a Bergamo, quando alcuni azionisti locali, anziché di BPU, parlavano ancora del bilancio della Banca Popolare di Bergamo: apriva le braccia sconsolato, chiedeva ai suoi più stretti collaboratori di sollecitare interventi di altri azionisti “non sprovveduti”, si rivolgeva verso di me alzando gli occhi al cielo.

Come può conciliarsi questa “pari dignità”, e soprattutto il rifiuto della parola “acquisizione”, col fatto – che appariva evidente – che la Popolare di Bergamo-CV dovette accettare nella fusione un rapporto di cambio che conteneva un “premio” non indifferente a favore degli azionisti di BPCI? Di quale “premio” si sarebbe trattato se non ci fosse stata “acquisizione”?

La scelta del rapporto di cambio fu in effetti un problema delicato. Tanto più che lo stesso Vigorelli (sempre nell’articolo su Il Sole 24 Ore citato) lo affermava apertamente. Scriveva infatti sui rapporti di cambio: «Corrisponde a realtà che essi siano alquanto più favorevoli agli azionisti BPCI», aggiungendo «ma non già perché viene pagato un premio di acquisizione». E allora perché mai? (seguivano argomenti a dir poco... forzati sul nuovo piano della “sua” banca).

Con simili, un po’ singolari, premesse non appariva facile affrontare – sul punto del rapporto di cambio – l’assemblea dei soci di Bergamo del maggio 2003. Esse infatti diedero la stura a esposti di azionisti al collegio sindacale (ex art. 2408 c.c.), a commenti critici della stampa locale (specialmente di Varese), a forti reazioni di associazioni di soci (sia pure non molto rappresentative). Decisi allora di scendere decisamente in campo poiché consideravo mio dovere appoggiare questa brillante operazione (vista nel suo complesso) che il mio amico Zanetti giustamente voleva portare a compimento. Scrissi di pugno (e discussi via via col collegio sindacale e cogli altri soggetti interessati) tre documenti, dei quali il Riquadro 5 presenta alcuni punti essenziali.

Il giorno dell’assemblea Zanetti mi pregò di leggere integralmente la risposta del collegio sindacale ex art. 2408 c.c. Mi disse: «Con la tua autorevolezza di studioso, nessuno meglio di te può spiegare chiaramente i rapporti di cambio». Lo feci puntualmente. E tutto passò a vele spiegate. Ex post (come vedremo tra poco) si dimostrò che Zanetti, ancora una volta, aveva avuto ragione a battersi con fermezza. Quando un grande applauso finale, alla proclamazione di risultati della votazione, si diffuse nell’enorme sala della Fiera di Bergamo, intuii che era commosso: era il più grande successo dei suoi primi vent’anni di presidenza (da quando, nel 1985 era succeduto a Lorenzo Suardi).

Le risulta, professore, che le ingenti “sinergie” previste – che furono alla base della convenienza dell’operazione di fusione per tutte le banche ad essa interessate – siano state realizzate nei tempi previsti? E quindi l’operazione sia stata realmente conveniente per tutti?

La risposta puntuale si trova nel cosiddetto Bilancio sociale di BPU per il 2003, che precisa:

Il Master Plan di Integrazione, presentato alla comunità finanziaria nell’ottobre 2003 all’indomani della nascita di BPU, contiene i primi 47 “progetti industriali”, organizzati in 7 cantieri. Attraverso questi progetti abbiamo affrontato il non facile processo di integrazione del nuovo Gruppo con una chiara e adeguata collocazione di attività e responsabilità tra le diverse unità organizzative. Questo ci ha consentito di tenere bene sotto controllo lo stato di avanzamento delle singole attività, individuando e prevenendo i potenziali rischi e anticipando spesso i tempi previsti. Con gli interventi attuati nel 2005, il Master Plan di Integrazione, e con esso la fase di integrazione del Gruppo, si può dire concluso in largo anticipo rispetto alle previsioni.

 

A fine 2005 le “sinergie” già conseguite erano di 213,2 milioni di euro anno (di cui 53,7 di sinergie da ricavi e 159,5 di sinergie da costi), quindi il 95 per cento del totale previsto. E le ultime previsioni portavano le “sinergie” annue a fine 2007 a 327 milioni di euro anno (per 1/4 “sinergie” da ricavi e per 3/4 “sinergie da costi”).

A fronte di ciò i costi (una tantum) dell’integrazione erano stati di 393 milioni di euro (di cui 259 per incentivi all’esodo e spese per il personale, 93 per l’adozione di un unico sistema informatico, 41 per spese di fusione e spese amministrative). Un successo straordinario!

Un successo che in tutta evidenza confermò, agli occhi degli azionisti delle due banche, non solo l’opportunità della fusione, ma anche la validità dei rapporti di concambio che furono adottati: specialmente per gli azionisti BPB, che videro applicati rapporti di cambio “non in linea” coi prezzi di mercato precedenti alla notizia della fusione.

Nell’assemblea dei soci del 3 marzo 2007 il presidente Emilio Zanetti così riassunse, con giusto orgoglio, i dati essenziali:

Il successo dell’integrazione è riflesso nei dati del Gruppo.

Gli impieghi, dai 42 miliardi del 2003, sono saliti a 52,7 miliardi a fine 2006 con un rapporto sofferenze nette su impieghi pari allo 0,66%; era all’1,90% a fine 2003.

La raccolta diretta, dai circa 47 miliardi del 2003, ha superato i 55 miliardi a fine 2006. (...)

La raccolta gestita... si è portata da poco più di 23 miliardi a 33,3 miliardi con un’incidenza sul totale della raccolta indiretta in aumento dal 51% al 59%.

Il cost/income (esclusi gli avviamenti) è passato dal 66,7% del 2003 al 58,5% del 2006.

L’utile netto consolidato, che in base ai principi contabili italiani era stato nel 2003, di 200 milioni, è successivamente cresciuto sino ai 641 milioni nel 2006, quindi più che triplicato secondo i nuovi principi IAS.

Il rendimento espresso dai dividendi unitari è passato da 0,67 euro nel 2003 agli attuali 0,80 (+ 19,4%).

E ora, professore, resta da esaminare l’ultimo grande passo (almeno fino a oggi) della gestione Zanetti: la fusione di BPU con il gruppo bresciano Banca Lombarda e Piemontese, da cui nasce UBI-Unione Banche Italiane. Mi sembra che la sostanza di questa nuova operazione, che genera il quarto operatore bancario del nostro Paese, porti a una banca popolare capogruppo quotata in Borsa (l’UBI, appunto) che assume la forma giuridica “duale” (Consiglio di sorveglianza e Consiglio di gestione).

Credo, caro Ermes, di non poter dire nulla di questa operazione che fu deliberata il 3 marzo 2007, dopo un’accurata preparazione. Essa è troppo vicina all’oggi, quindi non è ancora storia e, come dice il filosofo, «la storia, come la prospettiva, ha bisogno di lontananza».