Il mondo di Guatri

L'idea di ACBGroup è nata nell’Università Bocconi nei primi mesi del 2000. Ci riunivamo in 15-20 persone nella Sala del Consiglio. Si discuteva animatamente per 2-3 giorni.

Nell’estate dello stesso anno, mentre mi trovavo in vacanza nella mia casa ai Caraibi (Casa de Campo, isola di Santo Domingo) stesi il progetto iniziale, che riporto sotto integralmente dal libro Quindici anni di ACBGroup.

Premessa

Il presente documento delinea il quadro di riferimento e le finalità strategiche di ACB – Società Italiana dei Consulenti Economico-Aziendali S.p.a. in via di costituzione per operare nell’area della consulenza alle imprese (ACB sta per Academics and Consultants for Business).

Il documento enuncia per sommi capi le linee guida sulle quali il progetto sta concretamente realizzandosi.

Il mercato della consulenza alle imprese

Il mercato della consulenza, negli ultimi anni, si è strutturalmente evoluto sia nelle sue componenti di offerta che di domanda.

Sul fronte dell’offerta, le maggiori società internazionali, presenti da tempo anche nel nostro Paese, hanno molto rafforzato le loro posizioni, conseguendo risultati ragguardevoli per la massa critica delle loro dimensioni e per l’ampiezza e sofisticatezza della loro offerta di servizi.

Sono in tal modo apparsi sul mercato nuovi forti concorrenti dei dottori commercialisti: in prima linea le grandi società di revisione e della consulenza; e le grandi e medie banche d’affari internazionali. Hanno fatturati rilevanti, usano tutti gli strumenti del marketing; presentano organizzazioni funzionali che puntano all’efficienza guardando talvolta più alla standardizzazione dei prodotti che alla qualità, sono presenti sul mercato a livello globale ecc.

In alcuni settori della consulenza (M&A, Turnaround, Consulenza direzionale e finanziaria ecc.), poche rilevanti società private italiane, non derivate da studi di commercialisti, ma spesso costituite da soggetti che si sono staccati da gruppi internazionali o da banche, hanno pure avuto notevoli successi.

Sul fronte della domanda, le imprese esprimono maggiore interesse e disponibilità ad essere assistite da professionisti nei loro processi decisionali e gestionali. Esse, rivolgendosi ad un advisor esterno, richiedono:

• soluzioni esperte ai loro problemi;
• capacità di intervento su contenuti molto eterogenei, relativi a tutte le problematiche funzionali e gestionali, sia tattiche sia strategiche;
• miglioramenti concreti e misurabili nei risultati attesi;
• rapidità di intervento;
• disponibilità di risorse professionali adeguate per garantire l’assistenza su progetti complessi anche estesi temporalmente;
• assistenza nei progetti internazionali.

Il ruolo storicamente svolto dallo studio professionale del dottore commercialista rischia, in tale quadro, di essere considerato inadeguato quale “problem solver” capace di garantire un’assistenza alla sua clientela al di là delle competenze tradizionali, alcune delle quali, peraltro, sono già insidiate.

Sul mercato italiano i commercialisti operano, prevalentemente, a livello artigianale, con forte individualismo, con rapporto personale e diretto col cliente, in un prevalente ruolo di “medico generico dell’impresa”. Con l’esclusione di un numero relativamente limitato di casi, il campo d’azione caratteristico è rimasto solo quello tradizionale, dell’assistenza societaria e fiscale.

Il commercialista è consapevole di dover rilanciare il proprio ruolo di consulente economico dell’impresa divenuto troppo generico ed ha a tal fine l’interesse di integrarsi con un gruppo prestigioso che garantisca un’ampia copertura delle necessità dell’impresa attraverso l’intervento di specialisti sicuramente eccellenti. Inoltre il gruppo, che comprende anche alcuni Studi Promotori di rinomanza nazionale, può fornire agli stessi commercialisti ulteriori non indifferenti benefici di servizi e di updating.

ACB – La mission

ACB si propone di acquisire una quota significativa del mercato italiano della consulenza alle imprese, nell’intento di pervenire in breve a posizione di rilievo almeno in alcune aree, nelle quali già si dispone direttamente o indirettamente di alte qualificazioni professionali.

La particolare struttura organizzativa di cui ACB intende dotarsi, aperta all’esterno in logica di business idea, impone peraltro il perseguimento naturale e coerente di una crescita sinergica con la rivalutazione (immagine, ampiezza e spessore delle competenze) della figura del commercialista in quanto consulente economico aziendale dell’imprenditore

ACB – Il disegno strategico

ACB ritiene di poter costruire la propria leadership di mercato sui seguenti vantaggi competitivi:

• un forte nucleo promotore che garantisce l’adesione di altri partner qualificati e la qualità dell’operato;
• una struttura organizzativa motivata, ben radicata sul territorio;
• un’organizzazione per la produzione dei servizi selezionata per eccellenza professionale, con la presenza personale in alcune aree dei massimi esperti del nostro Paese;
• un portafoglio completo, integrato di nuovi servizi sviluppati ad hoc, dal M&A all’area Internet Economics;
• iniziative adeguate per la promozione e lo sviluppo del marchio;
• alleanze strategiche forti, sul piano sia nazionale che internazionale (in particolare, si disporrà di una Merchant Bank “alleata”, cui saranno direttamente e indirettamente interessati Studi Promotori e soci);
• meccanismi operativi incentivanti;
• un management ed una struttura agili ma molto qualificati.

Le risorse professionali di ACB

Al di là delle risorse rappresentate dalle competenze professionali degli stessi soci (la Rete, i Soci Promotori, gli Esperti) ACB sta dotandosi di quelle competenze interne ed esterne “eccellenti” necessarie per fornire le prestazioni specialistiche oggetto dell’attività.

Nel corso della selezione è stata verificata l’eterogeneità delle situazioni professionali e delle equazioni personali degli specialisti contattati e si è presa coscienza della necessità di prevedere formule diversificate di collaborazione.

Il rapporto con tali professionisti potrà pertanto realizzarsi, secondo le situazioni contingenti, attraverso accordi diretti di collaborazione con ACB holding o (preferibilmente) con Società di Area controllate da ACB, o con Società di Scopo nel cui capitale ACB sia presente con una quota variabile tra la minoranza significativa ed il controllo.

È implicito che il rapporto di collaborazione sarà fondato su una partnership di natura “imprenditoriale”, rispettando così l’autonomia dello specialista e limitando per ACB i costi fissi. Tuttavia sarà posta la massima attenzione alla “coesione” del gruppo.

Alcuni Studi Promotori Commercialisti hanno già dichiarato la loro disponibilità ad effettuare in futuro solo attraverso ACB la loro attività professionale specialistica rientrante nelle aree di competenza di ACB. Il prof. Guatri assumerà la responsabilità diretta della società di scopo “ACB Valore”, e così farà il prof Brugger (tra i soci designati come “esperti”, cioè come professionisti caratterizzati da competenze distinte ma complementari a quelle dei dottori commercialisti) per la società dedicata alle riorganizzazioni aziendali ed ai montaggi strategici.

Il portafoglio dei servizi offerti al mercato

Il portafoglio servizi che ACB si appresta a fornire è volutamente ampio in una logica di medio-lungo termine, in coerenza con l’obiettivo di sostenere il riposizionamento dei soci-commercialisti come interlocutori primari dell’imprenditore sulle principali problematiche economico-aziendali (comprese quelle legate alla “nuova economia”).

L’elenco che segue privilegia in questa fase i servizi dell’Area Finanza, che si ritiene siano più consueti al rapporto imprenditore-commercialista ed abbiano perciò maggiori probabilità di essere attivati nel breve termine.

Le aree genericamente indicate come “Management” e “Strategia e Sviluppo” non sono tuttavia meno importanti, e ci si riserva di approfondire ulteriormente le opportunità di sviluppare unità di lavoro specializzate all’interno dei grandi comparti funzionali ivi ricompresi.

Si richiama infine l’attenzione sull’area Internet Economics, destinata ad assumere un ruolo fondamentale e trainante nella consulenza alle imprese, anche di media e piccola dimensione. Su questo punto sono allo studio idonee proposte.

Tra gli esperti sono compresi i nominativi di FGGU (a titolo personale) fino ad un massimo del 20 per cento nell’insieme (FGGU sta per Ferrero, Gnudi, Guatri, Uckmar).

L’impegno unitario per ogni singolo Studio Commercialista è individuato in L. 40 milioni corrispondenti ad una quota unitaria dello 0,4 per cento.

Si riconoscono peraltro, a fronte di un ruolo di coordinamento e riferimento da svolgere sulle loro regioni, alcune posizioni particolari di “studi capi-fila” cui riconoscere il diritto a sottoscrivere una quota di capitale doppia rispetto agli Studi Commercialisti e perciò pari a L. 80 milioni (0,8%).

Le misure di partecipazione degli “esperti” (cioè dei professionisti o delle entità professionali con particolari qualificazioni in aree diverse da quella dei dottori commercialisti) saranno definite caso per caso, nei limiti complessivi sopra indicati.

L’attribuzione della qualifica di “esperto” spetterà al Consiglio d’Amministrazione di ACB.

Per i manager e per alcuni esperti (per questi ultimi in presenza di particolari ragioni), a giudizio del Consiglio, potranno essere previsti meccanismi di pagamento graduale nel tempo delle quote loro attribuite.

Contributi economici a sostegno dell’attività di ACB

Contributo a sostegno del marchio

A ciascuno dei 100 Studi Commercialisti soci di ACB è richiesto un contributo annuale di L. 30 milioni per il sostegno del marchio ed in generale per le iniziative di Marketing di interesse comune. Com’è noto, l’affermazione del marchio e l’adozione di politiche di marketing attive costituiscono una delle scelte strategiche fondamentali dell’iniziativa ACB.

Nei primi due anni rientreranno in questo ambito anche i costi di avviamento e di lancio delle Società prodotto.

Contributo servizi (remunerazione dei servizi resi agli studi)

Nel mese di ottobre di ogni anno viene determinata la cifra forfettaria che ACB fatturerà nell’anno successivo per i servizi da prestare agli studi, proporzionale al costo dei medesimi come sostanzialmente richiesti dalla rete. Per l’anno 2000, sull’assunto che i primi servizi consortili siano erogabili a partire da settembre od ottobre, si ipotizza un contributo forfettario unitario di L. 10 milioni. Nel 2001, a fronte di maggiori prestazioni, è in previsione un contributo di L. 20/30 milioni, che sarà fissato dal Consiglio.

Si prevede inoltre che ACB possa ulteriormente sviluppare servizi consortili da proporre a pagamento ai soci a condizioni di favore.

I vantaggi possibili per gli Studi associati

Gli Studi associati disporranno di un marchio forte, adeguatamente promosso, per sostenere anche il valore dei servizi tradizionali offerti in proprio. Generale rafforzamento dell’immagine.

Gli Studi associati potranno ampliare notevolmente la propria offerta ai clienti, rilanciando il ruolo del dottore commercialista come consulente economico-aziendale a largo spettro.

Gli Studi associati disporranno di servizi centrali in materia di standard professionali, di ricerca, di formazione, di rilevanti competenze (tra cui quelle legate alla Internet Economics).

Nel rispetto della distribuzione delle competenze, ACB cercherà di organizzare i propri interventi in modo da valorizzare la posizione degli Studi associati e di favorirne la crescita in un più vasto ambito professionale.

Per l’accompagnamento professionale ed il contributo all’ottimizzazione del rapporto con il cliente finale, sarà riconosciuto ai singoli Studi un corrispettivo calcolato in percentuale del contenuto economico dei lavori proposti ad ACB, secondo aliquote differenziate in base al tipo di attività (orientativamente non superiore ad 1/3 del margine lordo).

I singoli Studi potranno ottenere ritorni in termini di clientela in relazione alla realizzazione di sistemi di assistenza “on line” ad ampia diffusione (s’intende nei limiti e col condizionamento delle loro capacità e competenze).

Con adeguati collegamenti, ogni Studio socio potrà contare, per le proprie finalità, su di un’ampia rete di corrispondenti selezionati, dislocati su tutto il territorio nazionale.

Del pari, ogni Studio potrà contare sulla rete di collegamenti internazionali che sarà predisposta a livelli di sicura efficacia.

Rete intranet

Poiché tra gli obiettivi essenziali dell’iniziativa è l’organizzazione di una rete Intranet che colleghi gli Studi associati, ciascuno Studio dovrà (anche nel proprio interesse) dotarsi degli strumenti tecnologici a tal fine necessari.

Necessità di una “fase diagnostica” in sede locale

Il Progetto vuole rispondere all’esigenza di assistere la media e medio-piccola impresa portatrice di esigenze anche sofisticate nell’ambito dei servizi di consulenza, con una struttura di nuova generazione, in grado di coniugare il radicamento locale degli Studi associati con le capacità di elaborazione della Sede Centrale di ACB. Nelle aree economiche ad imprenditorialità diffusa, le imprese anche nella dimensione non grande sono infatti portatrici di esigenze sofisticate, ma che senza una preventiva ed attenta qualificazione stentano a tradursi in domanda di specifici servizi di consulenza. ACB dev’essere perciò in grado non solo di soddisfare la domanda di servizi avanzati che già le imprese manifestano ma anche di raccogliere una generica esigenza di assistenza e tradurla in domanda effettiva di specifici servizi.

Sussistono peraltro fattori di arretratezza sia nei sistemi di management delle nostre piccole/medie imprese, sia sul piano culturale da parte di dottori commercialisti che non consentono di esaurire il problema con la predisposizione a monte di una struttura di offerta di servizi avanzati e con la selezione a valle di Studi associati di prima qualità.

La sfida implicita nel Progetto ACB consiste non solo nel creare una struttura avanzata a supporto degli Studi associati, ma anche nel concorrere a promuovere, a livello locale, Studi associati di nuova generazione. La disponibilità di una tastiera molto più vasta di servizi consulenziali non deve cioè indurre a ritenere esaurita, con l’arricchimento dell’offerta, la finalità del progetto. Quest’ultimo mentre mira a sfruttare nelle relazioni impresa-commercialista i margini ancora inutilizzati, vuole pure accrescere la profondità delle relazione di clientela per il tramite delle nuove capacità di cui il commercialista si può dotare grazie all’iniziativa.

Per questa ragione già in fase di avvio il Progetto ACB espliciterà i supporti di cui gli Studi associati potranno disporre per qualificare la propria capacità di dialogo con le imprese e per far emergere la domanda insoddisfatta dalla consulenza di tipo tradizionale. Ciascuno Studio dovrebbe disporre di una strumentazione di primo livello, con finalità di diagnosi dei problemi, in grado di fungere da interfaccia fra la struttura centrale e le imprese. Decentrare la fase di diagnostica è essenziale per modificare il rapporto impresa-commercialista.

Per rispondere a queste esigenze saranno organizzati incontri di sensibilizzazione ed attività formativa a cura di ACB.