Il mondo di Guatri

L’attività professionale: consulenze, incarichi, personaggi incontrati

L’aziendalista non “perde tempo” quando si dedica a lavori professionali: questi integrano le sue ricerche scientifiche, ne rendono significativi e spesso validi i contenuti. Io mi sono sempre regolato in questo modo e ancora, dopo tanti anni, la giudico la scelta corretta.

Nella professione, peraltro, è opportuno scegliere argomenti che siano in simbiosi con la ricerca accademica. Io ho scelto, ad esempio, nel corso della mia vita, il “marketing” e “la valutazione delle aziende”. Il settore di studi della valutazione delle aziende è stato per molto tempo caratterizzato dal rispetto formale, in dottrina, di pochi assiomi (del tipo: il valore dell’azienda dipende dalla capacità di reddito, oppure dai flussi di cassa che essa genererà in futuro) e dalla sostanziale inettitudine della stessa teoria a mettere a disposizione dei pratici una serie di validi strumenti operativi. Tanto che la pratica ha dovuto spesso andare per le proprie strade, costruendo procedimenti basati sull’intuito e sull’empirismo. Ma, proprio perché tali, privi di reali capacità di dimostrazione e convincimento; e talvolta frutto di mere convenzioni.

Il mio tentativo è stato di gettare un ponte tra le due opposte sponde, caratterizzate da scarsa reciproca comprensione, fino al punto dell’incomunicabilità. In questo sono stato per certo molto agevolato dall’aver potuto esaminare, con la mentalità dello studioso, una grande mole di casi pratici. Ciò è accaduto specialmente dopo il 1980, con l’intensificarsi in Italia dei processi di acquisizione e fusione di imprese e l’affermarsi, in campo finanziario di nuovi operatori, nuovi prodotti, nuovi modi di distribuzione, nuovi mercati. Il che ha generato la crescente necessità di conoscere i più attendibili valori attribuibili al capitale delle imprese. Del resto, proprio per questi motivi, il tema – che per decenni era rimasto confinato tra le curiosità di pochi ricercatori e di pochi professionisti – è divenuto di generale interesse. E ancor più lo sarà per il futuro.^[127]

I principi di Guatri sull’aziendalista che non deve “perdere tempo” sono messi alla prova fin dall’inizio (siamo nel 1950), e su spinta di Girolamo Palazzina che, dandosi da fare per sostenerlo nella ricerca di una sistemazione dentro la Bocconi ma con pochi soldi, procura al giovane Guatri la possibilità di ottenerne “fuori” dalla Bocconi: è durante la già ricordata redazione delle relazioni fallimentari della Caproni che Guatri inizia a «porre le basi empiriche del comportamento dei costi costanti per i libri che stavo preparando»^[128].

Le sinergie tra ricerca, studio e professione si dimostrano efficaci e segnano la strada per i successivi impegni professionali che non tarderanno ad arrivare; Guatri si prepara iscrivendosi all’Albo dei Commercialisti (1950).

Dopo la Caproni arriva la Zari, un mobilificio brianzolo controllato dalla Lagomarsino, importante azienda costruttrice di macchine per il calcolo, che ne sta trattando la cessione. Giorgio Pivato (consulente della società per le operazioni di borsa) indica Guatri per condurre una due diligence e verificare che la società «non avesse magagne». Ma queste ci sono, e anche grosse: Guatri presenta una relazione particolareggiata, il direttore scappa, il potenziale compratore sparisce e il presidente della Lagomarsino, sconvolto, chiede a Guatri di sostituire il fuggiasco almeno per qualche mese. Così, «senza alcuna esperienza manageriale», Guatri fa la spola tra l’azienda e la Bocconi, interagendo con il consulente tecnico nominato dal tribunale, il dottor Bortolo Termine, per la causa di responsabilità contro l’ex direttore fuggiasco. Il documento completo che Guatri compila per il consulente del tribunale lascia un’impressione talmente positiva che, dopo pochi mesi, Termine chiama Guatri e gli propone di associarlo alla sua attività di commercialista. Guatri ne è contento e accetta ma il progetto non si realizza: poco dopo, infatti, Termine muore per un infarto improvviso. La vedova, però, suggerisce a Guatri di rilevare lo studio del marito o, in alternativa, di associarsi con due suoi cari amici, Luigi Antonelli e Arturo Dalmartello, e lei stessa. È il 1952; la soluzione è il trasferimento dell’attività, compreso Guatri, in via dei Bossi, dove Guatri lavorerà per i successivi tredici o quattordici anni: «E fu così» afferma Guatri con orgoglio e solennità «che Luigi Antonelli divenne il mio Maestro nella professione»^[129].

Questa lunga premessa è per introdurre il “periodo della professione”, che Gualtiero Brugger chiamerà «i frenetici anni Ottanta», ma anche per confermare l’assioma caro a Guatri e cioè che “nella vita bisogna avere fortuna”. E in questa sequela di eventi, un tocco di fortuna c’è stato.

Racconta ancora Guatri, con compiacimento: «Da quel cortile di via dei Bossi 4, alle 8,30 del mattino fino alle 20, ogni giorno (sabato compreso, come si usava allora), entravo e uscivo più volte al dì con macchine sempre più veloci, in una frenesia di incontri presso aziende (dalle quali eravamo sempre più richiesti) e per tenere lezioni in diverse sedi universitarie: non solo in Bocconi, l’Alma Mater, ma anche al Politecnico, alla Cattolica, all’Università di Parma (dove nel 1960 avevo avuto la prima cattedra)»^[130].

Di questi ritmi intensi fanno parte le prime attività in cui Antonelli coinvolge Guatri con ruoli progressivamente più rilevanti: la liquidazione coatta della Isotta Fraschini, la liquidazione delle Industrie Binda con relativa cessione dell’area industriale, la difficilissima gestione della liquidazione dell’Oleificio Fratelli Vismara e l’altrettanto difficile gestione del fallimento della raffineria di Fiorenzuola d’Arda (Piacenza).

Arrivano anche incarichi particolari, come la municipalizzazione del gas di Milano, nel 1961, che si inserisce nel ventennale dibattito sull’intervento dello Stato in economia, con il confronto tra fautori e contrari alla nazionalizzazione dell’energia elettrica.

L’incarico coinvolge Antonelli e Guatri, sia pure con funzioni diverse, e riguarda la definizione di «quanto il Comune di Milano dovesse sborsare, in base alla concessione originale tra i due enti, per riscattare gli impianti di gas, di proprietà della Edison, allora guidata dall’ing. Valerio».

Il racconto che ne fa Guatri – l’impresa richiederà un lavoro di molti mesi prima di giungere a soluzione – rappresenta bene lo spirito del tempo:

La municipalizzazione delle aziende del gas (non foriere di utili ingenti, come lo era l’industria elettrica) venne accolta senza troppi rimpianti da Edison che, molto semplicemente, fece dipendere ogni sua decisione dalle misure che il nominando Collegio arbitrale avrebbe stabilito come “valore di riscatto” degli impianti. Il Consiglio di Edison volle, fin dall’inizio, nel 1961, predisporre un’ampia nota metodologica che, interpretando le norme in vigore, stabilisse con chiarezza e autorevolezza, i criteri per l’equa determinazione della indennità di riscatto.

Pietro Onida e Luigi Guatri vengono incaricati della nota metodologica, che viene definita in un volumetto a stampa, a firma congiunta, datato 30 settembre 1961. Nell’anno successivo viene designato il Collegio arbitrale, costituito da Antonelli, Onida e Guatri. Ben conoscendo la scarsa propensione di Onida per i numeri, Guatri suggerisce di coinvolgere il matematico Eugenio Levi, allora ordinario a Parma, rinunciando all’incarico. Il valore di riscatto stabilito dal Collegio arbitrale accontenta entrambe le parti.

Nello svolgimento dell’incarico, il Collegio arbitrale si imbatte in un aspetto particolare: «Nel formulare la nota metodologica, non venne trovato all’epoca alcun riferimento ad altri casi significativi, e la municipalizzazione del gas di Milano aprì una nuova strada lungo la quale si incamminarono le numerose municipalizzazioni in Italia degli anni Sessanta e Settanta».

La pratica, in questo caso, si avvale delle competenze messe a disposizione da studiosi del campo per definire regole nuove che innovano le metodologie.

Con onestà, Guatri confessa: «Credo di aver saputo valutare le persone e selezionare chi doveva supportare – e sopportare – la qualità e il ritmo del mio lavoro. Ma sono altrettanto convinto di aver sempre beneficiato di molta fortuna!».

La fortuna continua, perché «in quegli anni d’oro della vita, quando il mondo sembra pronto a farsi conquistare» è travolto da una serie ravvicinata di incarichi professionali e apre uno studio autonomo con Giordano Caprara e il fratello Beppe, lasciando, pur con molto rammarico, lo studio Antonelli. Il rapporto tra i due professionisti è diventato negli anni un rapporto di colleganza e, ancor più, di profonda amicizia, basata sugli stessi valori di rigore, di correttezza e di approccio etico ai contenuti della professione. Antonelli è stato per molti anni presidente dell’Ordine Nazionale dei Commercialisti, svolgendo un ruolo incisivo nella qualificazione della professione. Per Guatri, sarà per sempre il suo grande Maestro.

Nel 1962, viene deliberata la nazionalizzazione dell’energia elettrica con la legge 1643, “Istituzione dell’Ente nazionale per l’energia elettrica e trasferimento a esso delle imprese esercenti le industrie elettriche”. Il provvedimento, che prevede un indennizzo alle società espropriate, esclude le aziende elettriche produttrici di energia per usi propri e le imprese elettriche degli enti locali, a cui viene riservata la facoltà di decidere in un secondo momento l’accorpamento o meno all’Enel.

La nazionalizzazione porta un numero elevato di richieste di consulenza tecnica, a partire dalla stessa Enel. E sulla consulenza Enel, Guatri tiene a precisare^[131]:

Durante gli anni Sessanta, con il mio amico Salvatore Sassi^[132] diedi una serie di consulenze all’Enel nelle cause per gli indennizzi derivanti dalla nazionalizzazione delle ex società elettriche di tutta Italia, ma esclusi l’assistenza tecnica contro le società del Gruppo Edison per via dei legami di amicizia con l’avvocato Enrico Pizzi, il quale non poco si dispiacque che il prof. Sassi l’avesse preceduto nella richiesta di collaborazione con l’Enel. Perciò l’Edison, e, dal 1966, la Montedison, sono state per me un ambiente familiare. E quando Adolfo Cefis lasciò la guida di Montedison e di Gemina, Luigi Chiaraviglio, con cui avevo antichi rapporti in Bocconi già dagli anni Cinquanta^[133], lasciò la presidenza del collegio sindacale delle due società. La stessa posizione in Montedison e in Gemina mi fu offerta, e io accettai.

Le consulenze, nel periodo 1955-2013, sono oltre trecento^[134], e lo stesso Guatri commenta: «Non siamo mai stati commercialisti tradizionali, pur essendo io iscritto all’ordine dal 1950. Ho sempre rifuggito le statistiche, ma qui sono transitati i più grandi gruppi del paese per risolvere problemi valutativi legati a fusioni, acquisizioni, cessioni, aumenti di capitale con o senza opzioni, OPA e via andare».

Sono tutti casi professionali che sfidano lo studioso alla verifica delle sue teorie e alla ricerca di soluzioni più avanzate. Il ruolo di Guatri è di volta in volta quello del consulente, che suggerisce, affianca l’imprenditore e i suoi dirigenti nella scelta della via da intraprendere o nelle decisioni da assumere, oppure quello di membro degli organismi decisionali o di controllo della società. E non è raro che i due ruoli coincidano.

In quarantaquattro delle trecento società per cui ha svolto il ruolo di consulente (di cui venti quotate)^[135] Guatri assume cariche che lo impegnano molto, anche perché «nel tempo abbiamo conosciuto molte situazioni poco chiare e difficilissime da gestire, soprattutto per il comportamento di titolari… disinvolti. Li abbiamo sempre rintuzzati, qualche volta anche con gravi rischi personali. Ma il coraggio non ci mancava!»^[136].

Sono situazioni che gli procurano molta visibilità (nonostante la sua riservatezza) nonché attenzione e curiosità della stampa, non solo economica.

Solo per alcuni dei casi trattati Guatri deciderà di raccontare (di volta in volta con compiacimento o con rammarico) tipologia, difficoltà o meno di intervento e soluzione.

* * *

Un caso che Guatri ricorda con rammarico è quello della Elettrodomestici Salamini, nome noto sia per la pubblicità di cui si avvaleva (tra l’altro sponsorizzando una fortissima squadra di ciclismo) sia per la dimensione produttiva e occupazionale, con uno stabilimento di mille addetti alla periferia di Parma. Il giudice fallimentare, alla ricerca di un commissario giudiziale che «abbini il massimo di esperienza alla preparazione accademica», chiama Guatri che, colpito dall’impegno e dalla sensibilità sociale del giudice, accetta. Si rende subito conto che la situazione è molto difficile e non è «agevole sostenere la possibilità per l’azienda di tornare in equilibrio e il carattere temporaneo dell’insolvenza». Nella relazione che, nel gennaio 1968, prepara per il giudice, anticipa concetti che «solo nel tempo sarebbero diventati familiari (come quello del marchio) e misure che solo dopo decenni sarebbero diventate consuete (presentando tra le voci attive l’investimento pubblicitario). Concetto che il Tribunale di Milano avrebbe confermato solo quindici anni dopo, per il caso Rizzoli». È praticamente una seduta pubblica, con altoparlanti per tenere aggiornate le centinaia di persone che affollano la piazza davanti al Tribunale: «Parlai per due ore, e l’avviamento pubblicitario convinse e affascinò tutti, anche quelli che non ne avevano capito nulla. L’amministrazione controllata passò a vele spiegate». Basta però qualche mese per constatare che l’azienda non ha abbastanza forze per farcela da sola e che non arriverà mai all’equilibrio economico senza trovare un socio potente che ne assuma il controllo. Guatri, fedele al principio di tentare tutte le strade possibili per salvare un’azienda, ottiene dal giudice l’autorizzazione a contattare Giovanni Borghi, il grande industriale degli elettrodomestici di Comerio che, con la sua Ignis «riuscì a vendere frigoriferi nell’America che li aveva inventati» (come dichiarò il figlio in una intervista): «Parlammo a lungo, ma concluse che lui, “la Salamini non l’avrebbe presa neppure gratis”. Fu una sentenza definitiva. Chiesi la chiusura dell’amministrazione controllata. La decadenza della Salamini durò ancora a lungo, con un nuovo commissario giudiziale e altri interventi che si rivelarono però inutili e portarono al fallimento»^[137].

* * *

L’anno successivo (è il 1969) «mi chiamò Borghi^[138] chiedendomi la disponibilità per una consulenza continuativa (almeno due mezze giornate alla settimana) con il compito di assistere i suoi massimi dirigenti nelle politiche e nelle strategie finanziarie e di bilancio (cinque dirigenti un po’ grezzi ma fedeli al capo fino alla morte), partecipare come membro al Consiglio di amministrazione della capogruppo e assisterlo nelle trattative straordinarie. Furono anni di viaggi (a Varese, in diversi paesi europei, negli Stati Uniti) per due diligence finalizzate ad acquisizioni o controlli sulle principali filiali europee, viaggi dai quali ho anche imparato molto. E varie cose mi fanno ancora rimpiangere la frenetica attività dell’azienda “fordista” di allora».

Di fronte ai primi segni di rallentamento del gruppo, si evidenzia la necessità di nuove strategie e di una più moderna organizzazione e, attraverso trattative molto difficili per la resistenza di Borghi ad accettare la nuova realtà del suo gruppo, si arriva a un accordo con Philips, il suo maggiore terzista, che finisce per assorbire completamente la Ignis. Commenta Guatri: «L’affascinante avventura, la fantastica galoppata era durata poco più di vent’anni. Ma quanto è stata bella l’Italia rampante degli anni Sessanta e Settanta, quando nel mondo si contava ancora qualcosa».

* * *

Gravoso è anche l’impegno per salvare la E. Isolabella e figlio-Cofia^[139], trasformando l’amministrazione controllata in salvataggio definitivo. Quattro anni di lavoro intenso, tra il 1978 e il 1982, mirato a risolvere due condizioni fondamentali: raccogliere sei, sette miliardi di capitali freschi, e realizzare uno o due miliardi cedendo un marchio minore. Guatri risolve rapidamente la cessione del marchio minore, e chiama a raccolta amici di lunga data – volando fino ad Atlanta per rintracciare un vecchio compagno di studi – ai quali chiede di investire nell’operazione, precisando che «non potevo garantire che fosse il migliore investimento possibile ma che, se ben condotta, l’operazione poteva essere promettente». Onestà di comportamento, solidarietà dell’amicizia e pieno successo dell’operazione.

* * *

L’incarico che Guatri racconta con malcelata soddisfazione è quello della Redaelli^[140], storica industria nel campo della siderurgia, che nel 1980 chiede di essere ammessa all’amministrazione straordinaria. L’ipotesi è quella di applicare la cosiddetta Legge Prodi, procedura parafallimentare controllata dall’autorità politico-amministrativa, riservata alle grandi aziende in crisi: in pratica, consente di ottenere dalle banche finanziamenti con la garanzia dello Stato. «Noi» rivela Guatri «fummo tra i primi a utilizzarla, per cifre sostanziose: il che consentì la ripresa della produzione a pieno ritmo». E commenta: «Il punto centrale del piano di risanamento era innovativo; e, se fosse stato seguito più spesso, credo che la Legge Prodi avrebbe avuto ben altro successo, specie in campi diversi dalla siderurgia, dalla trafileria ecc., già colpiti dalla concorrenza internazionale e da carenze dimensionali».

* * *

Un quesito complicato è quello che nel 2005 la GUP del Tribunale di Ivrea^[141] pone a Guatri circa la correttezza dei criteri di valutazione applicati dai periti Sabolo per la stima del complesso aziendale ceduto da Olivetti Personal Computers SpA a OP Computers SpA, partendo dalla constatazione che «qui tutti citano i suoi libri, pur sostenendo tesi opposte». L’accurato esame della situazione porta Guatri a concludere che «solo la perspicacia dei periti, la loro capacità di cogliere i segni premonitori negativi (che pure esistevano), una non superficiale cultura dei limiti dell’apparato valutativo, avrebbero consentito di pervenire alla conclusione di non adeguatezza della scelta compiuta, cioè della non affidabilità dell’acquirente». E pone a sua volta una domanda: «Due commercialisti, non specialisti di valutazione (situazione peraltro non rara) possono essere incolpati di scarsa perspicacia, di mancata capacità di cogliere sintomi premonitori negativi? In sintesi, di una insufficiente cultura di modelli valutativi necessariamente complessi e di cui sembrano non avere un adeguato dominio?». In modo molto asciutto e sintetico, Guatri conclude: «La GUP di Ivrea li assolse».

* * *

Tra banche, utility, case editrici e squadre di calcio, spuntano nomi di rilievo del panorama imprenditoriale italiano per la significatività della loro storia: Antonio Ratti SpA^[142]; IMMI Industria Metallurgica Italiana Cav. Gerolamo Grecchi SpA^[143]; la Helen Curtis di Gaetano Trapani^[144]. Ma anche nomi di grande rilievo nel mondo economico-finanziario, come Rizzoli-Corriere della Sera, l’IFI di Vincenzo Cultrera o l’Eurogest/Scotti Finanziaria, Mondadori e De Benedetti^[145], Eni e Montedison.

La maggior parte dei casi citati ha avuto larga risonanza pubblica, a volte per la caratteristica delle persone coinvolte, spesso per la dimensione economica dei beni trattati con rilevanti risvolti occupazionali e sociali. Prescindendo dal racconto delle singole storie e dai dettagli, è importante sottolineare il dato di novità rappresentato da molti di questi casi, all’incrocio tra ricerca, cultura dell’azienda e modalità gestionali della professione.

* * *

Alla domanda su quali di questi lavori siano stati particolarmente impegnativi, Guatri risponde senza esitazione indicando Enimont come il «caso più difficile», con la complessità delle sue relazioni economiche, politiche, sindacali e le sue drammatiche conclusioni: paradossalmente, la componente industriale è in secondo piano, così come i risvolti politici hanno finito per mettere in secondo piano l’impatto sul Paese di possibili, forse necessarie, conseguenti scelte di politica industriale^[146]. Commenta Guatri:

Furono due anni faticosissimi, durante i quali fu difficile mantenere il distacco dalle beghe dei due grandi azionisti e conservare freddezza e obiettività davanti ai continui scontri nel consiglio e perfino nel collegio sindacale, che pure era composto da manager di alto livello, personalmente corretti e perfino simpatici, ma sempre schierati due contro due. Mi assale talvolta il dubbio, in conclusione, che quei due anni della mia vita, in larga parte dedicati a Enimont, avrei potuto impiegarli molto meglio.

Il rigore professionale e il profondo senso etico che hanno caratterizzato l’impegno di Guatri in tutti i settori della sua attività escono provati dalla vicenda Enimont, anche per quanto riguarda specificamente Raul Gardini: nonostante Guatri lo riconosca «poliedrico, dinamico, coraggioso, portato al comando e alla lotta», l’istintiva simpatia per il personaggio è superata dall’emergere di «limiti, anche seri, inaccettabili nella gestione di una società con centinaia di azionisti (anche quando se ne ha il controllo). Indicativo in questo modo di fare» sottolinea Guatri «è il finanziamento della partecipazione a Coppa America, con la sponsorizzazione della barca Il Moro di Venezia, che si può tradurre nelle espressioni “scarsa o nulla trasparenza verso l’esterno” e “eccessi nello sfruttamento dei vantaggi privati del controllo azionario”». Il costo dell’operazione, valutato tra i 250 e i 300 miliardi di lire, è rimasto a completo carico di Montedison e venne motivato «in modo insincero e scorretto» davanti al Consiglio con pretesi vantaggi di immagine» procurati dalla partecipazione alla gara e con il contributo «formidabile alle ricerche chimiche» sui materiali compositi applicati ai principali settori industriali. Un comportamento, conclude Guatri con amarezza, «che reca in sé dosi massicce di improntitudine. Sono fatti che mi spiace ricordare. Ma come cittadino e come studioso ho l’obbligo, nelle ricostruzioni storiche, di essere obiettivo».

* * *

Parlando di Eni e Montedison, Guatri ricorda il faticoso processo di riorganizzazione del gruppo Montedison, particolarmente penalizzato dall’inflazione che, in quegli anni Ottanta, aveva raggiunto in certi periodi anche il 20%, quindi schiacciato da interessi passivi esorbitanti^[147].

Nel 1983 Guatri promuove la costituzione, presso l’Università Bocconi, di una commissione di ricerca mista (accademici ed esperti professionali) sulla contabilità in periodo di inflazione. La relazione finale riporta il parere di uno degli esperti (dott. Alvise Conciato di Montedison): «Il contributo più originale è consistito nel tentativo di dare concreta espressione in bilancio ai vantaggi che una azienda può trarre dalla diminuzione del valore reale dei debiti netti conseguenti all’inflazione».

Racconta Guatri: «Giunto a conoscenza di questa ricerca, al termine di un consiglio, Schimberni mi avvicinò e mi disse: “Professore, finalmente qualcuno ha pensato come si debbano, in società indebitate come la nostra, interpretare i risultati di bilancio con tutti questi interessi passivi che schiacciano gli sforzi di tutti noi e sembrano renderli inutili. Ai miei collaboratori, che lavorano giorno e notte, sembra di ‘pestare l’acqua in un mortaio’: gli utili non si vedono mai. È ora che qualcuno spieghi quali ne siano le ragioni di natura monetaria contabile”». Nel 1984 la società raggiunge il sostanziale pareggio di bilancio, grazie anche a iniziative brillanti come la creazione di SELM, la socieà del settore energia: «Ricordo come fosse ieri» prosegue Guatri «quanti mesi, con l’aiuto fondamentale di un allora giovane docente bocconiano, Gualtiero Brugger, e con l’appoggio di tutto lo staff tecnico del settore energia, si lavorò per tradurre le grandezze (all’epoca del tutto sconosciute) in valori ben definiti, secondo le regole tecniche più raffinate».

* * *

Il caso più appassionante è tuttavia l’amministrazione controllata della Rizzoli Editore SpA^[148], «un’avventura tanto affascinante quanto impegnativa»:

Il caso Rizzoli è emblematico, sul piano tecnico, del modo come debba essere dimostrata l’esistenza di un “capitale netto positivo” ai fini della conferma che lo stato di insolvenza di una società non sia irreversibile … La Rizzoli, al 30 giugno 1982, aveva un capitale netto contabile di 52, 1 miliardi, perdendo da tre anni in media 100 milioni l’anno. Una stima sui valori correnti dei beni tangibili e intangibili dimostrò che esistevano, in termini reali (e non solo nominalmente contabili), plusvalenze per 294 miliardi di lire, che portavano il capitale netto, in senso appropriato, a 346, 1 miliardi di lire, un cuscinetto consistente per la sopportazione di ulteriori possibili perdite, che poi cessarono completamente dal 1984. Questo bastò per consentire che il salvataggio potesse continuare. Si tratta di concetti elementari: ma erano una stranezza per il formalismo contabile che non sa distinguere tra mere convenzioni e valori reali … Si fissò, con l’appoggio del giudice delegato e del Tribunale di Milano, un principio fondamentale, mettendo una volta per tutte in chiaro che altro è il capitale netto contabile, altro è il valore corrente del capitale proprio.

Nell’ottobre 1984, il Commissario giudiziale esprime parere favorevole alla richiesta di cessazione della procedura di amministrazione controllata, in quanto la Rizzoli Editore SpA appare in grado di soddisfare regolarmente le proprie obbligazioni. Conclude Guatri: «All’epoca la remunerazione per il Commissario giudiziale era, diversamente da oggi, estremamente modesta. Al termine del mio lavoro, tutti i giudici della Sezione fallimentare del Tribunale di Milano mi chiamarono per ringraziarmi del lavoro svolto. Per questo, considero l’attività di Commissario giudiziale di Rizzoli parte del mio impegno civile».

È del 1984, a chiusura avvenuta dell’amministrazione controllata, l’acquisto del controllo di Rizzoli, poi diventata RCS Editore, da parte di Gemina. Nata nel 1961, Gemina^[149] è rimasta praticamente una scatola vuota per vent’anni, quando, nel 1981, su iniziativa di Mediobanca nasce l’idea di farne la controllante della Montedison privatizzata: da “scatola vuota” a “salotto buono” delle grandi società. E il primo passo importante è proprio l’acquisizione del controllo della Rizzoli. Il prezzo totale è di 60 miliardi di lire per una partecipazione del 46,3 per cento, aumentata poi al 62 per cento rilevando le quote del Nuovo Banco Ambrosiano e della famiglia Rizzoli.

Scrive Guatri:

L’acquisto della RCS fu fin dall’inizio molto fruttuoso; furono infatti i componenti della “cordata” a indurre Banca d’Italia a non dare molto peso alla ricerca della soluzione più conveniente. E furono i nomi di Cuccia, Agnelli, Pirelli ecc. ad aprire le porte a Gemina (escludendo le altre cordate tra cui Iniziativa META, l’imprenditore siderurgico Arvedi e la Mittel) che realizzò così una operazione estremamente brillante. Basti ricordare che il bilancio Rizzoli aveva valutato all’attivo per 1 lira testate di grandissimo rilievo (come era emerso nel corso dell’Amministrazione controllata) a partire da Corriere della Sera e Gazzetta dello Sport, oltre a periodici di grande nome.

Guatri, entrato nel Consiglio di amministrazione di RCS proprio dal 1985, ricorda la consuetudine amichevole che si era creata con alcuni personaggi e, in particolare, «quanto mi piaceva salire quella storica scala di via Solferino e percorrere quei corridoi, parlare a volte con i direttori, rivedere le mitiche stanze di grandi personaggi (da Montanelli a Pasolini…) che conoscevo bene e che quel giornale avevano concorso a far diventare grande. Col tempo, vennero anche gli utili e i bilanci, da smilzi che erano all’epoca dell’amministrazione controllata, si fecero robusti». L’attività di Gemina e di RCS, progressivamente complicata, porta all’annus horribilis del 1994, con pesanti perdite, indagini giudiziarie, dimissioni del collegio sindacale, cambi al vertice e nuovi, stressanti impegni per Guatri, nel suo ruolo di presidente del Collegio sindacale di Gemina^[150].

* * *

Molto meno appassionante e molto più pesante nella sua gestione è il cosiddetto “Lodo Mondadori”, «uno scontro prolungato svoltosi, a partire dal 1988, nelle aule dei tribunali tra Silvio Berlusconi e Carlo De Benedetti in relazione al controllo della Arnoldo Mondadori Editore»^[151]. Trent’anni dopo, al termine di varie vicende, il Tribunale di Milano condanna la Fininvest al risarcimento, a titolo di danni «causati da corruzione giudiziaria» di circa 750 milioni di euro alla CIR di De Benedetti. Fininvest ricorre alla Corte d’Appello, il ricorso viene accettato (contro una congrua fidejussione di 806 milioni di euro) e a Guatri viene proposto il ruolo di CTU (Consulente Tecnico di Ufficio). Guatri accetta e indica i nomi di Giorgio Pellicelli di Torino e Maria Martellini di Brescia per integrare la Consulenza. Il quesito a cui devono rispondere è: «Se e quali variazioni dei valori delle società e delle aziende ogetto di scambio tra le parti siano intervenute, tra giugno 1990 e aprile 1991, con particolare riguardo agli andamenti economici delle stesse ed all’evoluzione dei mercati dei settori di riferimento». I problemi principali sono due, come racconta Giorgio Pellicelli: «Quale metodo di valutazione adottare e come definire il perimetro delle nostre competenze». Ma, a sorpresa, fra i tre componenti della CTU nascono problemi sui criteri di valutazione: per Guatri, occorre «valutare come si valutava allora e non come valuteremmo oggi, in un mondo diverso e dopo i progressi che la disciplina ha fatto». Martellini, pur confermando Guatri come il suo Maestro in assoluto, assume con durezza posizioni divergenti anche in presenza del giudice, con imbarazzo per tutta la CTU.

Nella relazione finale, grazie alla mediazione di Guatri, vengono comunque presentate conclusioni unitarie, che Pellicelli sottolinea come «frutto di esperienza e signorilità, ma anche di buon senso».

Per Guatri, questa esperienza diventa la lezione che l’esperienza sul campo sa offrire^[152]:

Gli accademici sanno molto bene che l’esperienza sul campo costituisce condizione indispensabile per completare la formazione. Non a caso i testi più diffusi sono quelli degli accademici che conoscono la realtà e i docenti più accreditati sono quelli che sanno portare lo studente a contatto con “casi vissuti”. Le valutazioni aziendali non pretendono la precisione delle scienze esatte, basate su rigorosi esperimenti scientifici. Sono un insieme di scienza, pratica sul campo, interpretazioni del ricercatore (la cosiddetta equazione personale). Nelle CTU composte da una pluralità di membri (per esempio da una triade, come nel nostro caso) è necessario che si pervenga a tesi finali (e in particolare a misure finali) condivise da tutti. Ciascuno deve, in sostanza, fondere il proprio pensiero con quello degli altri membri della triade. Anche sacrificando, se del caso, in tutto o in parte le proprie convinzioni. Il rischio, in tale condizione, è che il membro più intransigente (o comunque poco disposto ad adeguare le proprie opinioni) finisca sempre per prevalere. Egli ha una sorta di forza di pressione che non è persuasione, ma che rischia sempre di prevalere. Perciò la scelta iniziale della triade ha un peso decisivo, e vanno comunque evitate quelle non omogenee. Nulla da obiettare, invece, sul fatto che vi sia un sereno confronto di opinioni, una dialettica interna anche vivace; che, infine, le ricerche, e le connesse misure, possano essere fatte e rifatte, alla comune ricerca della migliore soluzione possibile.

* * *

Guatri riserva un ricordo particolare, nella disamina degli impegni professionali e nei rapporti (di conoscenza, stima, amicizia) stabiliti con interlocutori diversi nei suoi decenni di lavoro, ad alcune specifiche realtà.

In primo luogo, la Pirelli^[153], un rapporto durato per cinquant’anni: «Considero un grande privilegio aver conosciuto l’ing. Leopoldo Pirelli e averne avuto la fiducia per tanti anni, a partire dal 1976, all’epoca della Union Pirelli-Dunlop come membro del collegio sindacale e, dall’anno successivo, come presidente del Collegio sindacale di Industrie Pirelli, poi Pirelli SpA». Guatri ha seguito da vicino le vicende del gruppo, comprese le più difficili, dall’operazione Continental alla vendita del grattacielo Pirelli, ammirando sempre l’ing. Leopoldo Pirelli e assistendo con dispiacere alla sua progressiva dismissione da tutti gli incarichi, nel 1991, perché (come scrive Giuseppe Turani su Repubblica) «con il suo stile severo verso se stesso, prima che con gli altri, capisce che, dopo l’avventura tedesca, il suo tempo è finito». Rende omaggio alla persona, «schiva, riservata, attenta al dovere e all’etica» (caratteristiche in cui Guatri si riconosce completamente), con un intervento su Italia Oggi, una delle sue rare prese di posizione pubbliche^[154]:

Nella mia vita non ho mai preso la penna per scrivere di un caso del quale, in qualche modo, sia stato professionalmente partecipe, o ai cui protagonisti sia legato da sentimenti di qualsiasi tipo. Anche perché ho, dello studioso e del docente, un’immagine forse d’altri tempi: egli deve contribuire, secondo le sue forze, a costruire principi e teorie, non scendere sul terreno delle contese quotidiane.

Ma nel caso Pirelli sento il dovere di fare un’eccezione. La difficoltà del Gruppo Pirelli, la disavventura in Germania, i gravi problemi di ristrutturazione da affrontare colpiscono un’impresa esemplare sotto ogni profilo, e un imprenditore che per professionalità, correttezza, stile è da tutti coloro che lo conoscono considerato di altissimo livello.

Sul tema desidero svolgere tre brevi considerazioni.

Primo. La vita delle imprese è fatta di alti e bassi, di successi e di crisi. Il vero problema consiste nel saper sfruttare le fasi di successo per assicurare l’equilibrio e la sopravvivenza dell’impresa a lungo termine; e nel saper reagire alle fasi di crisi con prontezza e chiarezza d’idee; in sintesi, nel saper predisporre una strategia adeguata per il recupero.

Secondo. La strategia dev’essere credibile e tale da ispirare fiducia. Credibilità e fiducia non nascono casualmente e non s’improvvisano, ma si formano a seguito di idonei comportamenti nel tempo. Si ottengono, tra l’altro, anche sapendo dire tutta la verità, non escluse le componenti meno gradevoli, nei momenti di difficoltà. L’aver esposto con assoluta trasparenza la presente situazione, derivata in parte da errori lealmente ammessi, pone premesse valide per conservare credibilità e fiducia. E questo è un importante punto di partenza per il recupero e il rilancio del gruppo.

Terzo. Le imprese moderne sono fatte essenzialmente, oltre che di credibilità, di conoscenza in vari campi (scientifico-tecnologico, commerciale, finanziario, organizzativo ecc.). Il Gruppo Pirelli dispone di conoscenze adeguate alla realtà odierna, certamente non inferiori ai propri concorrenti. La professionalità del suo management ne è una chiara dimostrazione.

Per queste ragioni, il Gruppo Pirelli penso meriti l’appoggio e la fiducia del mondo finanziario, degli azionisti, dei dipendenti e collaboratori, dell’intera comunità nazionale.

La stessa stima e considerazione caratterizzerà i rapporti di Guatri con il successore di Leopoldo alla guida del gruppo, Marco Tronchetti Provera, con l’ulteriore rapporto di colleganza nel Consiglio di amministrazione della Bocconi.

Nella storia dei rapporti di Guatri con Pirelli c’è anche l’ISPI, fondato da Alberto Pirelli nel 1935, di cui avremo modo di parlare più avanti.

* * *

Si stanno chiudendo gli anni Settanta, gli anni bui del terrorismo, dell’assassinio di Aldo Moro, della fine del progetto politico del compromesso storico, delle difficoltà economiche legate allo shock petrolifero che preparano mutamenti politici e sociali profondi.

In questo clima si inserisce lo sconcertante “attacco” (come viene definito in modo omogeneo dalla stampa anche internazionale) alla Banca d’Italia, con l’incriminazione del governatore Paolo Baffi e del vicedirettore Mario Sarcinelli per favoreggiamento e interesse privato in atti d’ufficio^[155]:

Baffi sedeva nel Consiglio della Bocconi, a piena ragione considerato una gloria della nostra università: una figura severa e solenne, di indiscussa capacità e moralmente ineccepibile. In quegli anni (forse il 1978) assistetti qualche volta con sorpresa al tentativo di Calvi (anche lui membro del Consiglio Bocconi dal 1974) di scambiare qualche parola con Baffi: talvolta, quando quest’ultimo usciva dalla sala del Consiglio, lo seguiva nel corridoio. Notai anche la ritrosia di Baffi a tali approcci.

L’indignazione per l’inchiesta giudiziaria è grande e porta a una reazione a tutti i livelli (centoquarantasette economisti firmeranno un appello pubblico a loro favore) e questo influirà in qualche modo sul sistema politico e su nuove possibili alleanze. Baffi dà le dimissioni da governatore nell’agosto dello stesso anno, e «si dimise allora anche dal Consiglio della Bocconi, con sommo dispiacere per tutti noi». Baffi e Sarcinelli saranno completamente prosciolti nel 1981.

Solo in anni successivi, scrive Guatri, «quando le vicende Calvi-Rizzoli-P2 divennero note, qualche organo di stampa suppose collegamenti tra l’attacco feroce a Baffi-Sarcinelli e l’avvicinarsi della deflagrazione della vicenda Banco Ambrosiano. Forse, nelle nostre inconsapevoli sedute, si era svolto un dramma silente».

In Banca d’Italia Guatri è membro del Collegio Sindacale, dal 1980 (in quegli anni, non c’era un presidente del Collegio, i sindaci erano pari grado). Dei contenuti delle riunioni, ovviamente, non traspare niente. Quello che traspare è invece l’orgoglio di Guatri di far parte di una istituzione importante del Paese, il piacere di partecipare «agli incontri mensili con il Consiglio superiore, col Direttorio, con il governatore Carlo Azeglio Ciampi».

Ed emerge il racconto, molto privato, con un sorriso divertito, di una delle incombenze che spettava ai sindaci, e cioè la dovuta verifica periodica del controllo del denaro depositato. Ma essendo il contare “tutto” il denaro un impegno difficile da rispettare, i sindaci avevano risolto il problema controllando il numero delle cassaforti.

* * *

È nello stesso periodo – siamo nel 1984 – che Guatri assume la presidenza del Collegio sindacale del Credito Varesino, guidato da un anno da Rinaldo Ossola^[156]. Ossola è impegnato nel risanamento post-Calvi della banca e porta risultati eccellenti ma, dopo sette anni, viene a mancare: si pone quindi il problema della sua successione. «Con mia vivissima sorpresa, il presidente della Banca Popolare di Bergamo, Zanetti, accompagnato dal vicepresidente Calvi, mi chiese di assumere la presidenza della banca, sia pure per qualche tempo, mentre si studiava la fusione». Guatri è indeciso: «Oltre all’impegno non trascurabile, tra i miei dubbi era la probabile incompatibilità con la presenza nel Collegio sindacale di Banca d’Italia. Quegli incontri mensili con il Consiglio superiore, con il Direttorio, con il governatore Carlo Azeglio Ciampi mi sarebbero mancati». Le necessarie verifiche confermano l’incompatibilità.

In conclusione, Guatri accetta la proposta del Credito Varesino: «Al 50 per cento, per non dispiacere ai miei amici (in particolare a Zanetti) e al 50 per cento perché attratto – come non di rado mi è accaduto nella vita – dal desiderio di una nuova importante esperienza: che ben sapevo era quella di accompagnare la banca verso la fusione, compito che mi era congeniale». Da un lato, dunque, il senso profondo dell’amicizia (in particolare dell’amicizia della prima parte bergamasca della sua vita) e, dall’altro, quello spirito “rivoluzionario”, citato dall’amico d’infanzia Invernizzi, che ricorda Guatri come il “capo riconosciuto” delle loro avventure.

Partecipando per l’ultima volta al Consiglio superiore di Banca d’Italia, pochi giorni dopo, «il governatore Ciampi, in un pranzo di commiato, alla presenza di tutto il direttorio, dei consiglieri, dei sindaci, mi salutò con parole di apprezzamento, al di là di ogni mia attesa». E questo fa parte di uno dei ricordi preziosi di Luigi Guatri^[157].

* * *

La lunga e articolata esperienza professionale rappresenta l’ampia materia su cui Guatri verifica successi e insuccessi di teorie e competenze, a volte con soddisfazione, a volte con amarezza, sempre con lucidità. E conclude con una raccomandazione: «Vorrei, da vecchio (e non più operante) professionista, dare ai giovani questo consiglio: siate preparati, modesti, indipendenti da tutti»^[158].