Il mondo di Guatri

Premesse

Nella mia lunga vita ho scritto, com’è noto, molti libri. Di questi parecchi sono stati ampliamente diffusi, mentre altri non lo sono stati. Ma non ne ripudio nessuno anche se diversi li ho io stesso superati: è stato il progresso scientifico!

Ricordo inoltre di aver scritto una serie di articoli su riviste periodiche e su giornali, e ciò è accaduto per un lunghissimo periodo: dal 1962 in avanti.

Nota sui procedimenti di calcolo dei costi dei prodotti congiunti

Nel 1962 ho scritto per il numero 5 della Rivista Economia Internazionale delle fonti di energia un articolo dal titolo (per l’epoca) molto impegnativo: «Nota sui procedimenti di calcolo dei costi dei prodotti congiunti».

Cito un brano della parte introduttiva del discorso del 12 ottobre 1962 durante un convegno tenuto presso l’Università Bocconi e indetto dall’Istituto dell’Economia delle fonti di energia (che fu uno dei primissimi «Centri di ricerca» della nostra Università, di cui fui per lungo tempo direttore, succedendo al professor Giordano Dell’Amore).

La raffinazione del petrolio è un tipico processo a produzione congiunta: la determinazione dei costi dei suoi prodotti propone, pertanto, le molteplici difficoltà proprie di questi processi.

Com’è noto, si dicono «congiunti» i prodotti che, pur sufficientemente distinguibili l’uno dall’altro, così da presentare differenti mercati, in tutto o in parte scaturiscono dal medesimo processo produttivo. Le comuni tecniche di determinazione dei costi non appaiono applicabili in presenza di siffatti processi, poiché manca la possibilità di determinare, anche in via di approssimazione, le quantità dei diversi fattori di produzione consumati per l’ottenimento di ciascun prodotto.

In difetto di ciò, sono stati escogitati alcuni procedimenti che, pur senza ricercare un nesso causale tra consumi di fattori produttivi e singoli prodotti che ne derivano, si propongono tuttavia di separare il costo globale delle produzioni congiuntamente ottenute in diverse parti, da imputare ai vari prodotti. Nonostante le produzioni congiunte coprano vasti settori dell’attività produttiva nel campo dell’industria, dell’agricoltura e – sia pure in altro senso – del commercio, è sorprendente come la determinazione dei costi dei prodotti congiunti sia stata finora oggetto di scarse attenzioni da parte della letteratura tecnica specializzata.

La determinazione dei costi dei prodotti congiunti si vorrebbe talvolta realizzare supponendo l’esistenza di relazioni di proporzionalità tra i costi unitari e i prezzi di tali prodotti: è il procedimento cosiddetto dei «valori di mercato». Questo procedimento, per comune ammissione, se presenta qualche utilità quando lo scopo della determinazione dei costi abbia riguardo alla valutazione delle rimanenze di prodotti, non ha peraltro nessuna validità logica in riferimento ad altre finalità, come per esempio in funzione di determinazioni di convenienza.

Pertanto il procedimento in esame, come altri da esso derivati mediante varie elaborazioni, non risolve il problema del calcolo del costo se non per l’unica e limitata finalità sopra indicata.

La programmazione a lungo termine nelle aziende

Nel numero di novembre/dicembre 1966 ho scritto per la Rivista dei dottori commercialisti l’articolo «La programmazione a lungo termine nelle aziende. Alcuni concetti introduttivi».

Ne riporto la parte iniziale.

È concetto ormai pacificamente accolto nelle discipline aziendali che l’amministrazione delle imprese debba opportunamente ricorrere alla formazione di programmi per indirizzare consapevolmente lo svolgimento futuro dei fatti che la riguardano. Questa programmazione non ha, beninteso, la pretesa di prestabilire immutabilmente le vie di svolgimento della gestione, ma solo di fissare ragionatamente – e quando possibile sistematicamente – le mete da raggiungere, studiando altresì i mezzi più economici per realizzarle.

Le mete indicate nel programma sono di norma, per le aziende industriali e commerciali, i volumi o i valori delle vendite. Si pensa, talvolta, che la dimensione della vendita possa essere considerata come la variabile indipendente di ogni programmazione, dalla quale in logica derivazione si ottengono 1e grandezze attribuibili alle altre variabili, quali per esempio le diverse categorie di costi. Noto il volume delle vendite, si potrà così stabilire – in una azienda industriale – il volume degli acquisti di materie prime, le ore di lavoro necessarie per realizzare la produzione, la dimensione dei consumi di energia ecc.

Questa impostazione del problema è valida, a ben vedere, solo in prima approssimazione, dovendo essere interpretata come l’avvio a una più soddisfacente soluzione, nell’ambito di una ipotesi iniziale che semplifica sensibilmente la realtà. A ben vedere, infatti, i costi d’azienda non sono, in parecchi casi, semplici deduzioni da una promessa riguardante il volume o il valore di vendita, discendendo la loro più opportuna dimensione da considerazioni meno semplici che presuppongono l’accurata analisi di molti fenomeni di impresa e di mercato. Si deve infatti ammettere che tra il volume delle vendite realizzabile (e quindi tra i ricavi) da un lato e talune categorie di costi dall’altro lato, si istituiscono relazioni più complesse, che potrebbero anche indurre a interpretare tali categorie di costi quali determinanti del volume di vendita. Il nostro discorso si riferisce evidentemente ai costi che, in qualsiasi modo, intendono stimolare la vendita: particolare importanza assumono in proposito i costi di vendita e i costi di pubblicità. E ciò senza dire di altre possibili iniziative aziendali che, pur non traducendosi in manifestazioni di costi, sono non pertanto degne di considerazione; tra queste possiamo ricordare le politiche di prezzi.

La formazione di un programma non comporta dunque soltanto la previsione delle vendite, ma impone la definizione a priori delle politiche d’azienda che possono influire sulle vendite. In questo senso, la programmazione d’azienda esige non solo la previsione del futuro comportamento di taluni fenomeni, ma la scelta tra diversi possibili orientamenti della gestione.

La constatata presenza, in ogni programmazione, di un’azione di previsione e della composizione di scelte, cioè di un tentativo di migliore conoscenza del futuro da un lato e di decisioni dall’altro lato, mette in giusta luce la funzione della previsione in rapporto alla programmazione aziendale.

Pur così ridimensionata, la funzione della previsione appare però necessaria e insostituibile in ogni programmazione. Essa risulta particolarmente evidente con riferimento ai fenomeni di mercato, sui quali le scelte e le decisioni delle singole aziende hanno peso limitato.

L’importanza della previsione diventa determinante quando si affrontino i problemi della previsione a lungo termine (cioè – secondo l’interpretazione corrente – riferita a periodi superiori ai 5 anni).

In tal caso la programmazione investe il fondamentale settore delle decisioni di investimento, nelle quali tipicamente si esprime il comportamento di lungo periodo delle aziende.

Più precisamente, mentre la previsione della domanda a breve termine offre uno dei dati di base per la preparazione dei piani annuali di gestione (economici e finanziari), la previsione a medio e lungo termine ha peso determinante nelle decisioni concernenti la preparazione di nuovi impianti, nel campo delle ricerche di nuovi prodotti o di nuovi processi produttivi, e in generale per ogni decisione che esiga un lungo periodo di preparazione.

Il fallimento e le altre procedure concorsuali: aspetti economici

Sulla rivista (giuridica) TEMI del maggio/giugno 1967 ho scritto l’articolo «Nota sui possibili contributi delle discipline economiche allo studio dei problemi del fallimento e delle altre procedure concorsuali».

Ne cito alcuni brani.

Premessa. Il contributo delle discipline economiche (e in particolare delle discipline economico-aziendali) allo studio dei problemi del fallimento e delle altre procedure concorsuali è stato fino a oggi assai modesto. Non è difficile spiegarne le ragioni: tali discipline sono state e sono tuttora impegnate nello studio delle condizioni tipiche di funzionamento delle aziende. Oltre a ciò, i rapidi sviluppi che caratterizzano le moderne economie modificano continuamente i problemi oggetto d’osservazione e impongono la frequente revisione dei risultati raggiunti. Poco o nulla si è così potuto fare per lo studio di quelle situazioni anormali che si accompagnano alle procedure concorsuali. Abbiamo però l’impressione che questo settore di ricerche possa rivelarsi di alto interesse: è ciò che speriamo possa essere dimostrato dalle presenti note.

Appare utile, in via preliminare, chiarire che i possibili contributi delle discipline economico-aziendali si dispongono, a nostro avviso, su due ben distinti piani. Un primo tipo di contributo si colloca sul piano degli accertamenti: accertamenti intesi alla raccolta e all’elaborazione di elementi che possano facilitare la formulazione di validi giudizi su fatti e comportamenti passati; e accertamenti prospettici, atti a ispirare razionali decisioni per il futuro. Un secondo tipo di contributi si colloca, viceversa, sul piano della gestione, studiando le modalità più convenienti per la conduzione degli affari nelle procedure concorsuali.

Le presenti note si limitano a brevi considerazioni in riferimento agli accertamenti storici; e anche in questo ambito non possono che limitarsi a citare taluni esempi, sia pure scelti tra i più significativi per frequenza di manifestazioni e per importanza pratica.

Problemi di metodo nelle valutazioni inerenti alle «cause» dei dissesti aziendali e ai conseguenti giudizi di responsabilità. Sul piano degli accertamenti storici meritano di essere ricordate, in primo luogo, le ricerche attorno alle cause che hanno provocato dissesti aziendali, determinando insolvenze definitive o temporanee. Tra queste ricorre continuamente, nelle relazioni dei curatori, la ricerca dei motivi del fallimento. Va premesso che un’analisi storica di questo genere è tutt’altro che agevole e involge complessi problemi, a meno che non ci si accontenti di poche generiche indicazioni.

Il vero nocciolo del problema consiste, in proposito, nella quantificazione dei fattori determinanti del dissesto, cioè nella attribuzione di un «peso» alle varie concause che generalmente concorrono alla sua spiegazione. La mera analisi descrittiva è inetta allo scopo, poiché la generica individuazione dei fattori «a», «b», «c», come possibili concause, non dice molto se non si è in grado di stabilire, per esempio, che al risultato negativo «a» ha concorso per il 70 per cento, «b» per il 25 per cento e «c» per il 5 per cento. Anzi, la semplice indicazione dei fattori senza alcuna precisazione in ordine al loro «peso» può essere origine di gravi errori nella interpretazione della realtà, quando all’ignoranza del «peso» del fattore consegua, consciamente o inconsciamente, l’attribuzione di uguale importanza e attenzione a tutti i fattori individuati.

Anche per questa considerazione, l’analisi delle cause del dissesto può essere svolta in base al seguente schema logico. Al fine di tradurre il discorso sul piano quantitativo, occorre accertare in primo luogo la dimensione delle «perdite» subite dall’azienda in un dato periodo, da assumere quale fenomeno da spiegare. Per stabilire l’entità delle perdite appare opportuno partire dall’entità del «deficit patrimoniale», cioè del divario (negativo) tra passività e attività. La determinazione della misura del «deficit» si ottiene abbastanza agevolmente, in sede fallimentare, mediante il confronto tra il passivo accertato e l’attivo stimato. La stima dell’attivo, in questa sede, si orienta sui probabili prezzi di realizzo e pertanto – è appena il caso di avvertire – una prima e spesso importante spiegazione della misura del deficit e quindi delle perdite è offerta proprio dal mutamento dei criteri di stima dell’attivo, conseguente alla perdita di funzionalità dei beni, rispetto ai criteri adottabili nella formazione dei bilanci ordinari d’esercizio.

All’entità del deficit va aggiunta l’entità del capitale netto perduto nel periodo oggetto d’osservazione: tale entità può essere accertata tenendo conto dell’importo del capitale all’inizio del periodo e degli eventuali aumenti di capitale intervenuti nel periodo. Il periodo cui la ricerca va riferita dev’essere, di regola, sufficientemente esteso: una durata decennale è da considerare in molti casi opportuna. Non si deve, infatti, dimenticare che le cause dei dissesti raramente hanno manifestazioni di breve durata; più spesso affondano profondamente le radici nel passato, talché le ricerche limitate al passato prossimo non potrebbero consentire utili accertamenti e sarebbero quasi certamente incomplete.

Accertata la misura della perdita e stabilito il periodo cui essa va riferita, si deve procedere all’accertamento dei fattori che l’hanno determinata e alla traduzione di tali fattori in termini quantitativi, per stabilire la parte da ciascuno di essi avuta nel provocarne la grandezza.

L’indagine deve necessariamente procedere attraverso diversi e successivi momenti. Precisamente:

a.       occorre in primo luogo identificare quali siano stati i fattori determinanti della perdita. Ovviamente tali fattori possono essere molto numerosi; e si può in tal senso porre il problema della scelta dei principali fattori, trascurando sia i fattori la cui importanza è limitata sia quelli di difficile identificazione. Condizione essenziale è l’individuazione di un insieme di fattori che possa consentire la spiegazione quasi totale della perdita. Ben difficilmente, peraltro, si può pensare di identificare un complesso di fattori che possa spiegare totalmente ed esattamente la perdita; e ciò sia perché alcuni fattori sfuggono alla individuazione, sia perché possono sorgere motivi di incertezza nella loro valutazione.

b.       Il secondo momento dell’indagine concerne la quantificazione degli accennati fattori, cioè la traduzione in termini di valori della loro partecipazione alla formazione della perdita. I problemi di misurazione che a tale proposito sorgono possono assumere gradi assai diversi di difficoltà. A volte infatti si ha a che fare con misurazioni semplici, tali cioè da non involgere particolari problemi di metodo; altre volte si incontrano misurazioni complesse, che impongono il ricorso a idonei strumenti di calcolo e che vanno studiate caso per caso potendo anche involgere la soluzione di questioni teoriche molto delicate. Dalla fondatezza dei procedimenti adottati dipende la fondatezza dei risultati dell’indagine. Bisogna infatti tenere presente che strumenti di ricerca poco adatti o non sufficientemente elaborati suscitano seri errori, tali a volte da rendere priva di significato la traduzione in quantità cui si vuole pervenire.

Purtroppo bisogna riconoscere che a volte alcuni fattori non si prestano a essere misurati. Questa circostanza concorre a spiegare perché molto difficile sia l’identificazione di un complesso di fattori che, sul piano quantitativo, possa esattamente offrire giustificazione della grandezza della perdita subita da un’azienda.

c.       Il terzo momento della ricerca riguarda la sintesi delle misurazioni effettuate con riferimento ai diversi fattori determinanti della perdita. A questo proposito occorre assicurarsi che gli addendi del calcolo siano fra di loro omogenei e che non si siano verificati fenomeni di duplicazione, nel senso che due o più fattori tengano contemporaneamente conto delle stesse circostanze. Dalia sintesi così effettuata si può dedurre in quale misura la perdita trovi spiegazione e conseguentemente si può, se del caso, individuare nella perdita una zona «non spiegata» sul fondamento dei fattori presi in considerazione.

d.       Si dovranno infine ricercare i motivi pei quali una quota più o meno notevole della perdita eventualmente non trovi spiegazione. Questa è per certo una delle fasi più delicate e più complesse dell’indagine poiché bisogna soprattutto intuire se vi siano fattori suscettibili di trattamento quantitativo che sfuggono alla ricerca, ovvero se ci si trovi in presenza di fattori non suscettibili di trattamento quantitativo, i quali siano per sé sufficienti a giustificare la mancata spiegazione della perdita.

Vorrei da vecchio (e non più operante) professionista dare ai giovani questo consiglio: siate preparati, modesti, indipendenti da tutti!

Il PRALT

Il PRALT (Organismo permanente di studio della programmazione a lungo termine delle aziende, con particolare riferimento al mercato comune) aveva nel 1968 come presidente l’onorevole Giuseppe Pella, me come direttore scientifico e come segretario generale il dottor Enzio Cortese Riva Palazzi.

Riporto alcuni stralci della Relazione presentata al Comitato direttivo nella riunione del 28 maggio 1968.

Definizione dell’area di ricerca

Impostato a grandi linee nei primi mesi del 1967, l’Organo permanente di studio sulla programmazione aziendale a lungo termine (PRALT) ha iniziato la sua attività, sia pure in modo graduale, dall’aprile dello stesso anno. I primi mesi sono stati soprattutto dedicati alla discussione e risoluzione di problemi organizzativi e di metodo, nonché alla definizione dell’area di ricerca e di attività.

***

Il primo approccio al problema è stato di carattere eminentemente scientifico. Si trattava, in pratica, di dare un contenuto concreto, sfrondato da equivoci, ai termini «programmazione a lungo termine», così come essi informeranno il futuro lavoro di ricerca e di documentazione del PRALT. Non è difficile comprendere come, per settori di indagine relativamente nuovi, possano esistere difficoltà di natura semantica, ma ciò è particolarmente vero per la «programmazione aziendale», sia a livello accademico sia a livello operativo.

Crediamo che sarebbe stato un errore affrontare il nostro tema prescindendo dall’esame della più recente letteratura americana; e in verità questa è la via che si è giudicato opportuno seguire, pur senza trascurare la relativamente scarsa letteratura europea.

D’altro canto la letteratura americana, oltre a essere assai avanzata nel campo specifico, è pronunciatamente «business oriented», e perciò appare bene allineata rispetto agli intenti che il PRALT intende perseguire.

Questo esame, se può considerarsi compiuto come ricerca bibliografica, è ancora in corso per quanto riguarda l’analisi dell’amplissima documentazione disponibile e per la composizione di successive sintesi. Due importanti anticipazioni sono peraltro fin d’ora possibili e su di esse è opportuno che brevemente ci si soffermi:

a.       L’importanza del Long Range Planning nelle aziende americane è crescente;

b.       Si assiste al graduale abbandono delle primitive impostazioni del planning (legato alle tradizionali tecniche di Budgeting) per una più ampia problematica tuttora in via di definizione e di approfondimento.

La crescente importanza del Long Range Planning negli USA è ampiamente dimostrata dai dati a disposizione. Mentre nel 1953 circa il 20 per cento delle aziende, grandi e medie, elaboravano una programmazione a lungo termine, nel 1958 tale percentuale era già del 50 per cento.

Stime più recenti fanno ascendere all’80-90 per cento la percentuale di aziende americane (escluse le piccole imprese), che hanno una programmazione a lungo termine almeno parzialmente formalizzata.

E se nel 1957 solo 200 erano le aziende dotate di Planning Departments specificatamente destinati a tale attività, nel 1967 tale numero è stimato in oltre 1000 unità.

Numerosi sono i fattori che hanno concorso a determinare tale innegabile sviluppo, sia pure in modi e con «pesi» differenti, rendendo volta a volta possibile, opportuna o addirittura necessaria una programmazione a lungo termine. I principali tra questi fattori sono individuabili nella rapidità del progresso tecnologico, nell’accentuazione della concorrenza, nello sviluppo degli scambi internazionali e nelle crescenti dimensioni delle aziende.

Inserita in un ambiente in rapido sviluppo, caratterizzato da un ampio processo di integrazione e di diversificazione, ma soprattutto dalla rapidità del progresso tecnologico che rende velocemente obsoleti processi e prodotti, l’azienda americana sente sempre più la necessità di una posizione attiva (le grandi dimensioni e le capacità umane e imprenditoriali gliene forniscono i mezzi) nell’ambiente in cui opera. La necessità della programmazione a lungo termine va vista in questo quadro e precisamente come necessità di un processo di razionalizzazione delle scelte, sia che l’azienda voglia anticipare e reagire ai mutamenti nell’ambiente causati da fattori esterni, sia che voglia identificare e sviluppare quei mutamenti che essa stessa può determinare. Diffusa appare così la preoccupazione di caratterizzare l’ambiente, cercando di indirizzarlo nel senso desiderato, piuttosto che seguirlo passivamente, reagendo giorno per giorno. Alla luce di queste affermazioni è possibile comprendere più compiutamente il cammino percorso dai concetti e dalle tecniche del Planning che hanno gradualmente abbandonato la primitiva impostazione legata ai tradizionali metodi del Budgeting. I primi tentativi di programmazione a lungo termine sono stati infatti null’altro che uno sviluppo di tali tecniche, intese nella loro più ampia accezione. Una volta accettata la possibilità e l’utilità di schematizzare l’attività aziendale, fornendole limiti ben precisi costituiti da budget mensili o annuali, assai utili tra l’altro ai fini della «responsabilizzazione» e del controllo dei risultati, è venuto spontaneo il tentativo di proiettare tali budget su tempi più lunghi, sino a coprire alcuni anni di attività. Il risultato concreto di questo processo è in genere un piano quadriennale o quinquennale, spesso limitato a particolari settori di attività (aspetti finanziari, di marketing, di ricerca ecc.) e nel quale i dati riferiti al primo anno presentano un dettaglio maggiore e sono quindi più vincolanti, sino a coincidere con il budget annuale nel senso tradizionale.

In sintesi, il concetto informatore di questo tipo di programmazione a lungo termine va individuato nella predeterminazione delle scelte e delle conseguenti attività future.

Non è questo il luogo per affrontare una discussione di carattere teorico, ma non v’è dubbio che la realtà ha dimostrato l’inadeguatezza e la ristrettezza di questa impostazione concettuale. Basta por mente al fatto che dinnanzi alla imprescindibile necessità di estendere i limiti temporali (talvolta fino a 20-25 anni) della programmazione, la determinazione anticipata delle scelte future non può che rivelarsi un esercizio sterile, se non pericoloso. La conseguenza di tale constatazione è stata un intenso ripensamento delle posizioni precedenti che, iniziato nei primi anni del presente decennio, non può ancora considerarsi concluso, ma già consente di intravvedere la direzione in cui ci si sta muovendo.

Punto fondamentale di quella che possiamo definire la nuova matrice concettuale del «Planning» è la volontà di inserire l’azienda come protagonista in un ambiente esterno, il mercato, caratterizzato da un processo continuo e dinamico di mutamenti nelle tecnologie e nei gusti.

L’analisi delle future condizioni in cui l’azienda si troverà a operare diventa una delle componenti fondamentali del processo decisionale, per cui l’azione dei responsabili della direzione d’azienda appare rivolta ad anticipare tali condizioni in modo da uniformare ad esse le scelte attuali.

Altra componente essenziale è l’analisi approfondita delle capacità potenziali dell’azienda da un lato e lo studio delle spinte motivazionali del potere economico e dell’alta direzione dall’altro.

Nell’attività di «Planning» si fanno quindi rientrare, tra l’altro:

-           l’analisi e la fissazione degli obiettivi aziendali;

-           la determinazione delle condizioni economiche che caratterizzano l’ambiente futuro;

-           la formulazione delle alternative d’azione che consentano il raggiungimento degli obiettivi;

-           l’analisi delle conseguenze di queste alternative;

-           la scelta dei programmi compatibili con la limitatezza delle risorse aziendali;

-           i metodi di controllo del grado di raggiungimento degli obiettivi.

In questo quadro, la programmazione a lungo termine diventa, come si suol dire, strategica, nel senso che pone continuamente in discussione la posizione dell’azienda nei confronti dei mutamenti sempre più rapidi e complessi che si verificano nell’ambiente in cui essa opera. L’accento è posto soprattutto sulla necessità di definire chiaramente gli obiettivi aziendali e sulla formulazione di strategie e politiche che costituiscano il necessario quadro generale all’interno del quale saranno prese le decisioni concrete via via che si renderanno necessarie.

In sintesi, si può affermare che questa nuova visione del Planning è caratterizzata dall’analisi delle future conseguenze delle decisioni attuali e dalla analisi delle implicazioni attuali degli eventi futuri attesi.

L’impossibilità di prevedere accuratamente il futuro in un arco di tempo relativamente lungo non costituisce una remora all’attività di pianificazione, anzi, «proprio per questo – affermano paradossalmente alcune aziende americane – dobbiamo chiarire i nostri obiettivi e determinare quali azioni alternative debbano compiersi, quando, da chi e a quale costo». Ciò che conta è non giungere impreparati alle diverse eventualità che possono verificarsi. Alla luce di questa affermazione, appare evidente che la programmazione di lungo periodo è caratterizzata, nei confronti della programmazione operativa, non tanto dalla durata in termini di tempo, quanto dal tipo di problemi che affronta e dalla visione globale in cui essa li inquadra.

Le possibili funzioni del PRALT

Definita così l’area di ricerca, ci siamo posti il problema di individuare le funzioni e i compiti da svolgere nell’interesse delle aziende aderenti al PRALT.

Anche in questa circostanza, la mancanza di validi punti di riferimento in Italia (e anche in Europa) ci ha indotti a rivolgere la nostra attenzione verso gli Stati Uniti. A tal scopo, nello scorso settembre, il prof. Guatri e un assistente si sono recati negli Stati Uniti, compiendo una serie di visite a Enti, Università e Istituti di ricerca e di consulenza operanti nel campo della programmazione a lungo termine. In particolare sono stati visitati, a New York, l’American Management Association, il National Industrial Conference Board e il locale ufficio dello Stanford Research Institute; a Boston, l’Harvard Business School, l’Arthur D. Little e il Boston Consulting Groups. In ogni occasione, incontri con dirigenti responsabili di tali Enti e Centri di ricerca hanno consentito di acquisire informazioni e spunti utilissimi per l’attività che il PRALT intende svolgere. Nello stesso tempo sono state esaminate le possibilità di un collegamento continuo, volto soprattutto a garantire al PRALT un costante aggiornamento sugli sviluppi della teoria e della pratica aziendale in materia di Long Range Planning.

Altri contatti sono stati successivamente allacciati con Enti similari: negli USA con il Battelle Institute, la Rand Corporation, il Tempo Center, la A B T e altri, in Europa con il Bureau d’Information et Prévision Economique e con la Sédéis. Questi contatti verranno intensificati e, se possibile, estesi ad altri Istituti.

Cenni sulla struttura organizzativa del PRALT

A conclusione di quanto esposto in ordine all’individuazione dell’«area di ricerca» e alla definizione dei compiti che il PRALT si propone di svolgere, appare opportuno qualche cenno sulla sua struttura organizzativa, anche al fine di una migliore comprensione del programma che segue.

Nell’ambito del tema generale «programmazione a lungo termine» sono tati individuati tre settori di studio, dotati di un certo grado di autonomia e corrispondentemente sono stati formati altrettanti gruppi di studio:

-           gruppo «econometrico»;

-           gruppo di «economia aziendale»;

-           gruppo di studio sul «progresso tecnologico».

Al gruppo econometrico partecipano i professori Eugenio Levi (matematico), Adalberto Predetti (economista) e Aldo Predetti (statistico). Oggetto specifico dell’attività di questo gruppo è la ricerca delle basi macroeconomiche della programmazione. Si occuperà pertanto, sotto il profilo della documentazione, di coordinare il lavoro di raccolta e di critica del materiale statistico disponibile. Sul piano della ricerca, esso fermerà l’attenzione sui metodi e sulle tecniche di previsione.

Il gruppo di economia aziendale, diretto dal prof. Carlo Masini, con la collaborazione dei professori Arnaldo Mauri, Roberto Ruozi, Luigi Selleri e Aldo Spranzi, ha come area di ricerca le tecniche di programmazione a lungo termine a livello microeconomico. In particolare questo gruppo, oltre all’esame degli aspetti finanziari, organizzativi ecc. della programmazione, si preoccuperà di fornire un’ampia documentazione sulle tecniche usate nell’applicazione della programmazione a lungo termine in Italia, confrontandole con quelle adottate in altri paesi (MEC e USA).

Il gruppo di studio sul progresso tecnologico, diretto dal prof. Sergio Vaccà, si propone di esaminare, a livello di settore, le implicazioni e le interazioni tra progresso tecnologico e programmazione di lungo periodo nelle aziende. Esso opererà con la collaborazione, sia di ricercatori del PRALT, sia di esperti di particolari settori, alcuni dei quali saranno designati dalla FAST, con la quale sono stati intrapresi gli opportuni contatti.

Illeceità e inopportunità del conto «Profitti e Perdite» sintetico

Nel nostro paese vi è stato per un lunghissimo periodo un atteggiamento singolare della pratica delle società verso gli orientamenti della teoria illuminata. In primo luogo quella espressa nel classico libro Il reddito, di Gino Zappa, sul quale hanno studiato generazioni di studenti delle facoltà di «Economia e Commercio».

Sul numero 5 del 1972 della Rivista dei dottori commercialisti ho scritto un articolo a difesa del conto «Profitti e Perdite» analitico. Dal 1972 sono passati 46 anni, ma sembra siano passati secoli!

Nell’articolo scrivo:

Recenti orientamenti dottrinali e giurisprudenziali hanno riportato alla ribalta il controverso argomento del grado di analisi attribuibile al conto «Profitti e Perdite» nel bilancio destinato a pubblicazione. Il punto di partenza del discorso è nella stessa lettera della Legge: l’art. 2423, 2° comma, C.C. prescrive infatti che gli utili e le perdite devono risultare «con chiarezza e precisione» dal bilancio d’esercizio. È ben noto che negli studi di ragioneria si è da lungo tempo riconosciuta, proprio ai fini della chiarezza, come forma opportuna del conto economico quella cosiddetta «a costi, ricavi e rimanenze», nella quale:

-           non avvengono compensazioni di valori;

-           le classi di valori esposte risultano il più possibile omogenee e di agevole interpretazione.

Le forme del conto «Profitti e Perdite» largamente invalse nella pratica del nostro paese, con riguardo beninteso ai bilanci destinati a pubblicazione, sono spesso caratterizzate da massicce compensazioni di valori, che hanno la loro espressione tipica nel «risultato lordo» (sintesi, per esempio, dei ricavi di vendita, dei costi industriali e delle rimanenze iniziali e finali). Bisogna, in proposito, francamente ammettere che tale modo di agire è per lo più dettato proprio dall’intento di togliere chiarezza al conto economico, per impedire la diffusione di notizie giudicate riservate o per altri motivi per nulla raccomandabili.

È ben vero che il legislatore non ha stabilito, per il conto «Profitti e Perdite», quali siano le classi di valori da indicare distintamente (così come ha invece fatto per lo «Stato Patrimoniale» all’art. 2424 C.C.). Ma ciò non significa necessariamente che sia ammissibile un qualsiasi modo di comporre l’elencazione dei componenti positivi e negativi del reddito: per esempio un modo che si proponga proprio di non fare risultare con chiarezza i risultati economici d’esercizio. Non è, per esempio, pensabile che un minimo di chiarezza sia ottenibile con poche cifre frutto di molte compensazioni e senza l’esplicita indicazione di alcuni valori di stima (si pensi alle quote d’ammortamento) la cui conoscenza è indispensabile per attribuire un definito significato al risultato d’esercizio. In questi casi – e non sono pochi – non si vede come la norma possa considerarsi rispettata.

Ma la pratica dei «Conti economici» ermetici, oltre che illegittima, è molto spesso del tutto inutile.

Oltre che probabilmente illegittimo (su questo punto preferiamo però lasciare la parola ai giuristi), il conto «Profitti e Perdite» sintetico ed ermetico è, nella stragrande maggioranza dei casi, inopportuno e non conveniente per le stesse società; esso è inoltre un impedimento rilevante per la consecuzione di taluni obbiettivi d’interesse pubblico. Al fine di fugare ogni esitazione in proposito, possiamo auspicare che la riforma del diritto societario sancisca definitivamente l’obbligatorietà del conto economico analitico («a costi, ricavi e rimanenze»). Ma, ancor prima di ciò, sarebbe bene che le società, a cominciare da quelle di maggiore dimensione (se già non l’hanno fatto), cominciassero a comporre bilanci leggibili anche nella parte economica.

Il bilancio d’esercizio e le valutazioni del capitale aziendale

Nel 1974 ho scritto nel libro Studi in memoria di Luigi Antonelli il saggio dal titolo «Il bilancio di esercizio e le valutazioni del capitale aziendale». Ne cito alcuni brani.

Il problema. – Nel fervore di più rigorosa interpretazione delle norme dettate dal Codice in tema di formazione del bilancio d’esercizio che negli ultimi tempi contraddistingue parte della dottrina giuridica e della giurisprudenza, tra molti aspetti positivi, si deve segnalare un pericoloso eccesso. Alludiamo alla pretesa, talvolta vagamente accennata e talvolta apertamente asserita, che lo stato patrimoniale di bilancio debba rappresentare la situazione patrimoniale «attuale» ed «effettiva» della Società. Invero non manca, anche negli autori più avanzati, l’accoglimento di limitazioni che attenuano notevolmente l’indicata pretesa.

Inconciliabilità, nel bilancio, degli obiettivi della corretta misurazione del reddito e della valutazione aggiornata del capitale.

… non pochi sono gli elementi attivi del capitale aziendale destinati a essere stimati in modo del tutto svincolato dal loro valore corrente. Già il riferimento al costo per talune stime, espressamente imposto dalla legge e spiegato dai giuristi in termini di necessità di evitare l’iscrizione in bilancio solo di utili sperati, non consente più alla situazione patrimoniale di bilancio di esprimere una valutazione aggiornata effettiva del capitale. I cespiti che si debbono o si possono ricondurre a detta valutazione sono, infatti, di tale peso da influenzare profondamente la stima del capitale (basti pensare alle immobilizzazioni tecniche, alle rimanenze di materie prime, di semilavorati e di prodotti finiti, ai titoli).

Il discorso si aggrava se si ammette – e non vediamo come potrebbe essere altrimenti – la necessità di evitare la formazione di utili illusori

Le possibili soluzioni. – Non manca, invero la soluzione del problema. Essa va però ricercata per altra via. Non vi sono infatti difficoltà a integrare il bilancio con altro prospetto contenuto nella relazione degli amministratori, o comunque con notizie atte a fornire le desiderate valutazioni attuali del capitale aziendale. Non si vede, per esempio, che mai si opponga a integrare la relazione in discorso di una situazione patrimoniale, redatta, al di fuori d’ogni preoccupazione in ordine alla corretta misura del reddito, in modo da esprimere compiutamente i valori correnti dei cespiti attivi e naturalmente (ma qui non v’è problema) delle passività.

Perché mai costringere a tutti i costi il bilancio a una duplicità di fini cui esso è inetto? Non è più semplice redigere un altro prospetto ad hoc?

Il reddito delle imprese alla luce del pensiero di Gino Zappa

Nel 1982 ho partecipato alla formazione del volume collettivo La determinazione del reddito delle imprese del nostro tempo alla luce del pensiero di Gino Zappa con uno scritto dal titolo «La perdurante validità del pensiero di Gino Zappa nelle soluzioni dei problemi professionali».

Le brevi osservazioni che mi accingo a svolgere colgono l’attualità di alcune tesi di G. Zappa nei loro riflessi professionali. Non si tratta, ovviamente, di una trattazione compiuta, certo non possibile in pochi minuti; il mio intendimento essendo solo quello di sottolineare alcuni punti, tra loro non necessariamente legati, che giudico di particolare rilievo.

Gli argomenti qui considerati sono tratti dalle pagine de Il reddito (la cui prima edizione è in due fascicoli, usciti nel 1920 e nel 1929) e riguardano:

-           il conto «Profitti e perdite analitico»;

-           i fondi di rinnovamento degli impianti;

-           l’anticipazione dei profitti;

-           il reddito atteso e la valutazione delle aziende.

Sul punto della «chiarezza» del bilancio, va in primo luogo ricordato il peso che Zappa attribuisce alla struttura del conto «Profitti e Perdite». Nella nostra legislazione si deve attendere fino al 1974, con l’introduzione nel cod. civ. dell’art. 2425 bis, affinché si affermi la struttura del conto «Profitti e Perdite» a costi, ricavi e rimanenze.

Non dimentichiamo che tale struttura era senza ombra di dubbio presentata come «la più appropriata configurazione» nell’opera Il Reddito.

Rispetto alle altre configurazioni del «conto economico», e in particolare rispetto alla forma «a risultati lordi», che ha imperversato fino a pochi decenni or sono nella pratica del nostro paese, il conto Profitti e Perdite «a costi, ricavi e rimanenze» rappresenta un sostanziale, deciso progresso. Esso concorre, più d’ogni altro elemento, a offrire indispensabili informazioni al lettore del bilancio.

Su questo punto della completezza e chiarezza dell’informazione sono stati assunti vari provvedimenti legislativi, non molti dei quali hanno peraltro veramente migliorato la situazione preesistente. Un esempio che mi pare significativo, in proposito, è l’estrema analiticità dei bilanci (Stato patrimoniale e Conto economico) delle compagnie d’assicurazione, divisi anche per grandi «rami». La complessa e voluminosa informazione, certo utile per gli addetti ai lavori, finisce per essere controproducente per il semplice lettore del fascicolo di bilancio.

L’idea zappiana del Profitti e Perdite analitico, che per molti decenni fu confinata nel regno della teoria perché non richiesta dalla Legge e quindi negletta dalla pratica per un mal inteso senso di riservatezza, è il perno attorno al quale ruota l’informativa delle società in ordine all’andamento della gestione.

Un aspetto particolare di questo discorso è l’omogeneità dei valori classificati nel «conto economico», con la conseguenza dell’esclusione di compensazioni tra valori non omogenei: divieto che la nostra più recente legislazione ha pure accolto. Anche questo discorso, confinato per decenni nel limbo delle teorie giudicate inapplicabili, alla lunga si è affermato con la forza della convinzione: tanto che oggi appare quasi inspiegabile perché esso sia per tanto tempo rimasto inapplicato. La verità è – come da oltre mezzo secolo ha avvertito G. Zappa – che senza un conto Profitti e Perdite analitico e redatto con valori omogenei manca anche il primo, elementare presupposto dell’informativa societaria.

La valutazione delle aziende in perdita

Sul numero 1 del 1983, della rivista bocconiana, allora da me diretta, Finanza Marketing e Produzione, ho scritto l’articolo «La valutazione delle aziende in perdita».

Una numerosa serie di studi e di lavori condotti sul tema della valutazione del capitale economico di aziende operanti in perdita (tipicamente di aziende industriali) ci ha convinto dell’interesse, anche dal punto di vista metodologico, dell’argomento. D’altro lato l’estrema povertà di quanto fino a oggi pubblicato in materia palesa l’esistenza di un quasi assoluto vuoto, che deve perciò essere colmato.

Com’è noto, quando si parla di aziende «in perdita» si può fare riferimento a varie situazioni concrete, tra loro anche notevolmente divergenti per vari motivi. Diversi sono infatti i modi, le misure e le cause delle perdite. A ben vedere, i motivi per i quali le perdite presentano caratteristiche e significati anche profondamente diversi riguardano i seguenti aspetti:

-           il loro trend storico (andamenti crescenti, decrescenti o stazionari) e la loro successione più o meno regolare;

-           la loro intensità (espressa in rapporto al fatturato o con altri indici);

-           le cause che le determinano (cause generali, cause di settore, cause specifiche d’azienda; cause permanenti o cause transitorie ecc.);

-           le differenti possibili loro proiezioni nel futuro (perdite più o meno persistenti, con tendenze crescenti o decrescenti);

-           perdite destinate a cessare a breve e a trasformarsi in utili (più o meno consistenti).

Il problema di valutare un’azienda in perdita si pone in diverse circostanze; e tipicamente:

-           nel caso di cessione totale o parziale del capitale;

-           per fusione con altra azienda;

-           in vista dell’esame di soluzioni alternative (liquidazione, ristrutturazione ecc.).

In ogni caso appare di grande rilievo l’analisi delle perdite passate, al fine di accertarne l’intensità e le caratteristiche; e l’esame di criteri di proiezione futura dei risultati economici. Questi due problemi devono essere preliminarmente affrontati.

L’analisi delle perdite

Le perdite storicamente sopportate dall’azienda debbono essere attentamente analizzate, al fine soprattutto di dedurne validi elementi di orientamento per le proiezioni nel futuro. Ciò che conta non è tanto aver subìto perdite, ma capire se esse tenderanno a riprodursi per un futuro più o meno esteso; e soprattutto se esistano possibilità d’interventi atti a eliminarle o a contenerle.

L’analisi delle perdite si traduce essenzialmente nella individuazione dei loro caratteri e delle loro cause.

L’accertamento dei caratteri consiste nel metterne in luce aspetti significativi, osservandoli mediante l’esame dei dati raccolti e la loro appropriata interpretazione.

I caratteri essenziali possono essere rappresentati come segue:

-           andamento storico;

-           intensità;

-           struttura.

In talune circostanze appare inoltre necessario, per una corretta interpretazione dell’entità della perdita, procedere al suo deflazionamento, cioè correggerla per tenere conto dell’inflazione.

Sintesi dei risultati cui l’indagine è pervenuta

L’indagine svolta, fondata come già si è detto su di un ampio materiale documentale afferente a numerosi casi di aziende industriali in perdita, esaminate soprattutto in vista di cessioni a terzi, è pervenuta in conclusione ai risultati che qui di seguito riassumiamo.

Il valore dell’azienda è, come regola generale, definito dalla differenza tra il valore patrimoniale e un avviamento negativo o Badwill (K – B).

Il valore patrimoniale K è di regola assumibile senza rivalutazione dei cespiti soggetti ad ammortamento, o con una rivalutazione solo parziale, a meno che il periodo residuo di ammortamento risulti coincidente col periodo cui si riferisce il calcolo del Badwill, o più breve. In caso contrario, si introduce un vero e proprio errore metodologico, che conduce alla sopravvalutazione dell’azienda.

Il Badwill è formato da due essenziali componenti: le perdite attese per il futuro e la carenza di remunerazione del capitale investito. Quest’ultima è definibile in funzione di una misura «normale» di remunerazione di tale capitale.

La durata cui il calcolo del Badwill fa riferimento è, nella pratica, compresa tra 3 e 5 anni. Ben difficilmente ragionevoli previsioni sui risultati aziendali possono spingersi al di là di tale orizzonte.

La definizione quantitativa delle perdite attese dipende, in primo luogo, da un’accurata analisi storica della situazione economica: di particolare rilievo l’accertamento di aspetti quale il trend della perdita, la sua intensità e specialmente l’individuazione dei fattori (generali, settoriali e specifici) che la determinano. Ciò al fine di stabilire se ci si trovi in presenza di situazioni rimediabili, e a quali costi, o a situazioni irrimediabili. I dati storici sono in ogni caso il punto di partenza per le stime economiche interessanti il futuro. Non a caso è generalmente preferibile il metodo di proiezione dei risultati storici; mentre il metodo dell’innovazione è solo un’informazione ulteriore, da usare con molte cautele. È da sottolineare come innovazioni di tipo finanziario (sostituzione di capitale proprio al capitale preso a prestito) siano scarsamente influenti sui risultati della valutazione.

Il tasso di attualizzazione delle perdite attese e della mancata remunerazione dei capitali investiti è generalmente identificato nel tasso «normale» di remunerazione. Va verificato se i dati da attualizzare siano espressi in moneta corrente o degli anni a venire: nei due casi vanno assunti tassi reali o nominali. In taluni casi i limiti inferiori della valutazione del capitale economico di aziende in perdita sono rappresentati dal valore di recupero (investimento attuale più nuovo investimento moltiplicato per un coefficiente espressivo della probabilità di successo del piano di riassetto) o dal valore di liquidazione. Quest’ultimo dato è più spesso considerato, sia a motivo della più frequente praticabilità della soluzione liquidatoria sia per il maggior grado di obiettività che lo caratterizza.

Le crisi d’impresa: risanamento o liquidazione?

Il 21 novembre 1983 si svolse in Bocconi un Convegno (promosso dalla rivista da me diretta Finanza Marketing e Produzione) dal titolo

«La crisi d’impresa: risanamento o liquidazione?». Alla discussione, oltre a me, parteciparono Tancredi Bianchi, Stefano Podestà, Gualtiero Brugger, Carlo De Benedetti, il presidente del Tribunale fallimentare di Milano Giovanni Lo Cascio, Ettore Massacesi e Bruno Trentin (sindacalista).

Su Il Sole 24 Ore del 18 novembre 1983 apparve il mio articolo «Un nuovo management per le imprese in crisi», che riporto integralmente.

Da qualche anno si parla sempre più frequentemente, nel nostro paese, di Piani di risanamento delle aziende (o di ristrutturazione, o di riconversione). Il discorso è tipicamente riferito alle aziende industriali, per un duplice ordine di ragioni: in primo luogo per la rilevanza dei problemi d’occupazione che tali aziende suscitano; e in secondo luogo perché esse possono talvolta (ma non sempre) sopportare momentanee condizioni di squilibrio e di discredito e da queste riprendersi, se presentano certe condizioni (sul piano della tecnologia, del marketing, del management ecc.). Mentre per altre categorie di aziende non è neppure supponibile tale possibilità, in quanto la fiducia è l’ingrediente essenziale del loro operare (per esempio: banche, assicurazioni).

L’obiettivo generale di un Piano di risanamento è identificabile come segue:

-           riportare l’azienda in condizioni di equilibrio gestionale (sotto il profilo economico, finanziario-patrimoniale, del rischio);

-           con un valido soggetto economico;

-           con costi accettabili.

Le citate condizioni sono essenziali.

Per quanto riguarda gli obiettivi economici, si distinguono aspetti di marketing, aspetti di efficienza produttiva e di efficienza della struttura. In particolare, gli aspetti di marketing sono esaminati per collocare l’azienda nel contesto settoriale, identificando per esempio le caratteristiche del settore d’appartenenza (in decadenza, maturo, ad alto sviluppo), il rapporto tra domanda e capacità produttive esistenti, la posizione dell’azienda nel mercato e la sua evoluzione nel tempo; e così via. Non di rado l’esame preliminare delle condizioni di marketing consente di riconoscere se un’azienda ha sufficiente probabilità di essere risanata.

Per quanto attiene all’efficienza produttiva; l’obiettivo del risanamento consiste – in generale – nel portare l’azienda a un livello di costi competitivo rispetto alla concorrenza. A tal fine sono spesso necessari interventi di vario genere: sul personale, sugli strumenti produttivi, sulla ricerca, sul management.

È bene mettere in evidenza come il risanamento sia sempre strettamente condizionato dalla presenza di un adeguato management. Senza forze manageriali in grado di gestire l’azienda con la necessaria capacità e avvedutezza, nessun piano di risanamento è possibile.

Spesso, nelle aziende in crisi, alcuni dirigenti – specie ai massimi livelli – risultano compromessi da precedenti insuccessi (dei quali a torto o a ragione portano la responsabilità), oppure sono sfiduciati o hanno perso credibilità: la loro sostituzione si rende perciò necessaria. L’esperienza insegna peraltro che alcune immissioni di manager nei punti cruciali sono talvolta sufficienti per ridare fiato ed energia a tutta la direzione.

Per gestire il piano di risanamento con successo, in ogni caso, il management deve partecipare da protagonista alla sua formazione. Se in qualche modo ne viene escluso, ben difficilmente crederà in esso e farà tutto il possibile per la sua efficace realizzazione.

Non è raro che clamorosi errori del passato derivino dalla qualità del management. Si sono visti talvolta i risultati rapidi e inattesi dalla sostituzione di efficaci manager operativi ai fumosi strateghi; così come del resto le sfortune dell’azienda sono talvolta derivate dalla carenza, nel management, di una chiara visione globale della rotta da percorrere. Ai fini della corretta gestione dei piani, in sostanza, occorre disporre di manager all’altezza della situazione; se questi non sono già disponibili, occorre ricercarli e trovarli; altrimenti qualsiasi tentativo di risanamento è destinato a sicuro insuccesso.

Il secondo obiettivo è l’equilibrio finanziario e patrimoniale. Nelle aziende in difficoltà si accertano molto spesso squilibri patrimoniali e finanziari, che esigono di essere corretti. Ma ciò è, nella maggior parte dei casi, tutt’altro che agevole. In primo luogo, l’accesso al capitale proprio è sempre difficoltoso e spesso precluso. Esso è quasi da escludere, in pratica, se non accompagnato dalla cessione del capitale di controllo; condizione questa ultima alla quale i soggetti economici delle aziende interessate si assoggettano eventualmente solo dopo che siano stati esperiti tentativi in altre direzioni. E non di rado a tale decisione si perviene tardivamente e quando, ormai compromesse le condizioni di sopravvivenza dell’azienda, anche tali interventi diventano problematici e comunque assai onerosi per i cedenti (fino al limite del riconoscimento di un pesante Badwill). Relativamente pochi, e citati come soluzioni esemplari, sono i casi di aziende in incipiente difficoltà prontamente cedute a terzi, prima del loro fatale deterioramento.

Altro rilevante aspetto da considerare è la validità del soggetto economico.

È esperienza frequente che i soggetti economici delle aziende in condizioni di difficoltà, specie se i primi sintomi del dissesto si sono chiaramente manifestati all’esterno, perdono gran parte della loro affidabilità. Ciò significa principalmente che perdono credito nei confronti di Istituti finanziari e fornitori; e credibilità nei confronti dei dipendenti e delle loro organizzazioni. Essi si presentano pertanto a chiedere sacrifici, ai fini del risanamento, a creditori e dipendenti che attribuiscono loro ben poca fiducia.

Il salvataggio non è un gioco

Su Il Giornale (all’epoca diretto da Indro Montanelli) appare il 17 dicembre 1983 un mio articolo dal titolo «Il salvataggio non è un gioco», dove è scritto:

Nuovi provvedimenti allo studio o in fase di emanazione hanno più volte attratto l’attenzione, negli ultimi tempi, sui problemi del risanamento delle aziende in crisi: «bacini di crisi», ricapitalizzazione e rilancio della Gepi, modifiche alla legge Prodi, proposte di modifica delle norme sull’Amministrazione controllata sono gli esempi più rilevanti. È perciò opportuna qualche riflessione su questa materia, resa intricata anche da parecchie leggi emanate negli ultimi anni.

Molti dei provvedimenti in discorso si legano essenzialmente all’idea che l’eliminazione delle aziende in difficoltà sia una grave malattia del sistema, da curare ad ogni costo. Il che non è vero in generale. La nascita e la morte delle aziende sono, nelle economie di mercato, un fatto fisiologico. Così come lo sono, nelle aziende, il sorgere di nuovi prodotti e 1’eliminazione di quelli vecchi superati. Il ricambio delle aziende è, insomma, un fatto normale; l’arresto del processo di ricambio impedisce – per limitatezza delle risorse disponibili (umane, tecnologiche, finanziarie ecc.) – il sorgere di nuove iniziative che prendano il posto di quelle superate dalla logica del mercato. Quando si salva un’azienda obsoleta e decadente, in altri termini, si sottraggono risorse utili per costituire nuove valide imprese.

Il salvataggio «ad ogni costo» è perciò deprecabile e altamente dannoso. Questo non significa, per contro, che non esistano aziende che è opportuno e conveniente che siano salvate. Ciò accade ogni qual volta le aziende presentino accumulazione di esperienze e di capacità tali da rendere possibili, con alcuni ritocchi, il loro ritorno verso condizioni di equilibrio economico. Occorre, in ogni caso, che sia composto un bilancio ideale degli oneri da sopportare per il salvataggio e delle utilità future che l’azienda potrà generare. Solo se queste ultime prevalgono, il salvataggio sarà conveniente.

In molti casi non sono necessari calcoli troppo complicati per rendersi conto che un simile bilanciamento costi-benefici è altamente improbabile o addirittura da escludere. Basti pensare ai casi di aziende con perdite durature e sistematiche che vanno al di là di certe percentuali, di aziende che operano in settori con capacità produttive largamente eccedenti la richiesta di mercato, di aziende con un parco prodotti obsoleti e senza idee di innovazione.

In tali situazioni è stato ormai largamente superato il punto di «non ritorno»: quelle aziende cioè non torneranno mai all’equilibrio economico, con interventi di restauro che siano all’incirca proporzionati alla loro importanza e ai vantaggi sociali che possono recare. Esse sono da abbandonare.

Esistono oggi tecniche che consentono, con tollerabili margini d’errore, di esprimere una diagnosi pressoché certa sulle possibilità di ripresa di un’azienda. Non bisogna, insomma, risanare in ogni caso e ad ogni costo; bisogna risanare quando ne valga la pena. Sul piano pratico, ciò significa che occorrono adeguate indagini preventive inerenti almeno ai seguenti punti:

-           posizione di marketing (caratteristiche della concorrenza nel settore; validità e immagine di prodotti; capacità di innovazione; quote di mercato e loro tendenze evolutive ecc.);

-           efficienza produttiva (caratteristiche qualitative e quantitative delle forze di lavoro, validità degli impianti, capacità di ricerca);

-           adeguatezza delle forze manageriali.

Si può ammettere che, talvolta, le perdite del passato siano state causate da squilibri patrimoniali e finanziari, più che da fatti gestionali. Ciò accade per le aziende dotate in misura insufficiente di capitali propri e quindi fortemente indebitate. In tale situazione diventa rilevante accertare i risultati economici prima degli oneri finanziari: e ciò per vedere se l’anomalia sia effettivamente imputabile a un eccesso di tali oneri. È chiaro che in un settore in cui le aziende operano con oneri finanziari medi del 5 per cento sul fatturato e profitti del 2-3 per cento, chi è oppresso da oneri finanziari del 10 per cento perde sistematicamente. Ma in tal caso sono immaginabili possibilità d’intervento, se gli altri dati del problema offrono indicazioni positive.

L’intervento risanatore sulle aziende, in conclusione, non deve essere né generalizzato, né casuale. Esso va limitato alle circostanze nelle quali produrrà effetti positivi superiori ai costi da sopportare; e quando le stime a tal fine necessarie siano state condotte con idonei strumenti e offrano una relativa certezza di successo. Indicazione che può sembrare ovvia, ma che troppo spesso è stata disattesa.

Utile apparente e utile reale

Ancora su Il Giornale del 1° gennaio 1984 pubblico l’articolo «Utile apparente e utile reale».

Col bilancio di fine 1983, in corso di approvazione da parte delle Assemblee, scade per gran parte delle Società il termine di applicazione della legge 19/3/1983 n. 72 sulla rivalutazione monetaria (la cosiddetta «Visentini bis»). Questa scadenza offre l’opportunità di un più ampio discorso con riguardo all’impatto dell’inflazione sui procedimenti di calcolo del reddito d’esercizio.

Negli ultimi anni si sono udite varie e talora contrapposte affermazioni in argomento. La prima e più nota asserisce che l’inflazione gonfia i redditi apparenti delle aziende. Ciò dipende, per le aziende industriali, dalla stima di ammortamenti troppo limitati (in quanto calcolati sui costi storici ormai remoti dal costo di rimpiazzo degli impianti) e di costi dei consumi espressi a loro volta in valori carenti poiché non allineati ai prezzi di mercato.

Per alcune aziende industriali che fruiscono di abbondante liquidità, un’ulteriore correzione negativa da apportare al reddito trae origine dal processo di svalutazione che subiscono le attività monetarie (crediti, titoli a reddito fisso, depositi bancari e simili); o per meglio dire, dal processo di svalutazione che subisce l’eccedenza delle attività monetarie sulle passività monetarie (cosiddetto saldo della «posizione monetaria»). Quest’ultimo punto esige un breve chiarimento: 1.000 lire di titoli a reddito fisso disponibili all’inizio e identicamente alla fine di un certo anno non sono in realtà, in termini economici, la medesima cosa, se nel frattempo la moneta si è svalutata del 15 per cento. In tal caso le 1.000 lire iniziali equivalgono a 850 finali. Percependo un tasso d’interesse del 18 per cento, per esempio, l’azienda in questione ottiene per il 3 per cento una remunerazione reale; e per il 15 per cento un ristoro per la diminuzione del valore reale subita dal titolo, o se vogliamo ottiene per il 15 per cento una sorta di rimborso anticipato. Se tutto l’interesse del 18 per cento viene iscritto nel conto economico, senza alcun correttivo per l’inflazione, ciò equivale a considerare come reddito un 15 per cento di remunerazione che tale natura non ha. Quest’ultimo fenomeno non è molto rilevante, salvo poche eccezioni, nelle aziende industriali, nelle quali le correzioni di prevalente importanza per depurare il reddito dall’inflazione riguardano, come si è detto, gli ammortamenti e i consumi. È invece sempre rilevante nelle banche, che presentano sistematicamente una larga eccedenza attiva della «posizione monetaria». In generale, le correzioni anti-inflazione del reddito delle aziende hanno avuto scarsa attenzione nel nostro paese. Le norme introdotte in proposito sono solo due e per di più facoltative: la prima riguarda episodicamente la rivalutazione delle immobilizzazioni (e delle partecipazioni); la seconda consente con continuità un almeno parziale aggiornamento dei costi dei consumi, realizzabile mediante l’utilizzo del criterio Lifo nella valutazione delle rimanenze di materie prime e prodotti finiti. Neppure per le società quotate in Borsa esiste alcun obbligo di informazione in ordine ai risultati reali d’esercizio, cioè ai risultati depurati dall’inflazione (tale obbligo esiste invece, con modalità varie, in altri paesi e segnatamente in Gran Bretagna e negli Stati Uniti).

Si può ben capire che lo scarso interesse mostrato in Italia anche dai grandi Gruppi industriali e finanziari per il problema in esame dipende in larga parte dalla scarsità dei risultati economici conseguiti. Gli utili sono già troppo magri (quando pur esistono) per ridurli ulteriormente con più raffinati criteri di calcolo.

Questo discorso è meno comprensibile per le banche, che presentano da tempo larghi risultati. La rettifica in diminuzione proponibile, si nota, è tutt’altro che trascurabile: un’indagine condotta poco più d’un anno or sono su di un campione di banche emiliane concludeva per una possibile correzione in diminuzione degli utili apparenti dai bilanci nell’ordine di un terzo. Perché mai, dunque, questo disinteresse?

Un autore americano, commentando un analogo atteggiamento dei banchieri del suo paese (salvo quelli obbligati per legge), individuava una ragione sorprendente, ma verosimile: lo scarso entusiasmo che qualsiasi amministratore sente nel precisare che il reddito di 100 espresso dal bilancio deve, in termini reali, leggersi per 65 o 70.

Le osservazioni svolte servono a spiegare, in sostanza, anche le scarse pressioni rivolte al mondo politico per ottenere più tempestive e adeguate norme almeno sulla rivalutazione degli impianti (le leggi, infatti, arrivano sempre con ritardo e rispecchiano solo parzialmente l’intensità dell’inflazione). Sulla «posizione monetaria», poi, nulla di nulla.

Con riguardo a quest’ultimo trascuratissimo argomento, vale la pena di richiamare l’attenzione sull’esistenza di un fenomeno opposto, rispetto a quello finora evidenziato, che riguarda le aziende industriali e commerciali fortemente indebitate. Per queste aziende il saldo della «posizione monetaria» si presenta negativo (i debiti eccedono le attività liquide e i crediti); e talvolta fortemente negativo. In tal caso si pone il problema se gli ingenti interessi passivi sopportati dai bilanci non siano, in termini reali, da considerare per una parte (in corrispondenza al tasso d’inflazione) come anticipato rimborso dei debiti; e se, come tali, non vadano stornati dal conto economico, generando una correzione in positivo dei risultati.

È facile calcolare, per alcuni Gruppi italiani con forti indebitamenti, che ciò significherebbe sostanziali miglioramenti dei risultati, cioè molto spesso sensibili alleggerimenti delle perdite. Gli studiosi del problema (pochi invero) sono discordi sull’opportunità di questa rettifica. Qualcuno la vorrebbe senz’altro attuare; altri la condizionano ad accertamenti più complessi.

Si vorrebbe verificare, per esempio, che l’inflazione non riduca la reale capacità di reddito delle aziende interessate e la loro attitudine a generare liquidità. Se tali negativi eventi sussistono, la possibilità per le aziende di rimborsare in futuro i debiti, sia pure in moneta svalutata, diventa dubbia. E da ciò si argomenta la pericolosità o almeno l’opinabilità della correzione migliorativa dei risultati.

Bocconi. Qui si formano i manager

Su Il Giornale del 10 aprile 1985 (all’epoca ero da poco rettore) ho scritto l’articolo «Bocconi. Qui si formano i manager». Lo riporto integralmente.

Tutta l’università italiana sta, sia pure lentamente, evolvendosi. Per quanto ci riguarda, è certo che l’Università Bocconi continua a manifestare e deve sempre esprimere un’efficace disponibilità a riformarsi e a migliorarsi con le proprie iniziative. È questo il senso di una delle «Idee guida per l’Università Bocconi», espresse in un nostro documento interno, che definisce la Bocconi una università aperta. Attualmente in Bocconi esistono tre diversi corsi di laurea, all’interno dei quali, fin dal 1970, sono state attivate 13 specializzazioni.

Una così ampia articolazione della struttura della didattica è oggi oggetto di riflessione e penso che il numero delle specializzazioni possa anche essere ridotto per consentire, insieme alla predisposizione delle condizioni per il rapido inserimento dei laureati in azienda (ottenuta con la specializzazione), un maggior approfondimento delle discipline di base e, quindi, un arricchimento culturale dei nostri laureati. Un’altra iniziativa degna di nota è costituita dal progetto in via di elaborazione che prevede, entro i prossimi due anni, la creazione di un Master in Economia Internazionale, in lingua inglese, che avrà lo scopo di preparare manager capaci di operare in ogni ambiente in base a una approfondita cultura internazionale, acquisita svolgendo i relativi corsi per sei mesi in sede e per sei mesi all’estero, presso università e aziende.

Ciò che conforta le nostre scelte è la certezza di non produrre disoccupati.

In tale compito ambizioso siamo certamente agevolati dall’essere inseriti nel contesto economico e produttivo lombardo, che è in grado di utilizzare al meglio la preparazione che cerchiamo di dare sempre di più e sempre meglio ai nostri laureati. Il livello di preparazione impartito è, infatti, l’elemento essenziale che premia il nostro lavoro e soddisfa le attese dei giovani studenti.

La consapevolezza di ciò ha implicato un’ampia accettazione da parte del pubblico della nostra, pur sofferta, decisione di fissare un numero chiuso di iscrizioni. Gli studenti infatti hanno capito che la selezione all’accesso è una logica premessa alla serietà degli studi e, quindi, un’ulteriore speranza di adeguata collocazione, domani, nel mondo del lavoro.

Ecco cosa vuol dire diventare un bocconiano

Il Corriere della Sera del 7 agosto 1986 pubblica l’articolo «Ecco cosa vuol dire diventare un bocconiano», dove scrivo:

L’Università Bocconi, fondata nel 1902, è stata la prima facoltà italiana di Economia e Commercio e ha conservato nel tempo la vocazione all’insegnamento delle discipline economiche e economico-aziendali, in una tradizione di serietà e severità degli studi che ancora oggi richiede ai propri studenti un costante e notevole impegno.

Nel perseguire i propri obiettivi didattici e assolvere i propri compiti istituzionali, la Bocconi si ispira a quattro principi fondamentali: libertà da ogni condizionamento ideologico; autonomia, anche in termini di autosufficienza; innovazione e sperimentazione continue; efficienza.

Per garantire la tradizionale qualità dell’insegnamento, è stato istituito dall’anno accademico 1984/85 il numero programmato, che ha limitato a 1700 unità le matricole.

La selezione avviene automaticamente, a mezzo elaboratore, sulla base di criteri di merito e capacità, in modo da garantire agli studenti l’imparzialità assoluta della scelta, escludendo a priori qualsiasi discrezionalità.

Altro importante provvedimento è stato il frazionamento dei corsi in numerose sezioni (fino a 12 in alcune materie), così da consentire ai docenti di gestire classi di ragionevoli dimensioni.

Condizione necessaria per la libertà e l’autonomia della Bocconi è l’indipendenza economico-finanziaria: questa è ottenuta in massima parte a mezzo delle tasse scolastiche, chiedendo cioè agli studenti di contribuire al mantenimento dell’Università in proporzione ai propri redditi.

Questi ultimi sono suddivisi in 11 fasce; e la proporzionale graduazione delle tasse fa sì che nessuno sia costretto a rinunciare all’iscrizione per ragioni economiche: bocconiani si diventa soltanto per merito e capacità.

I circa 9000 studenti attuali, dediti allo studio in modo creativo e non schematico, attivi e presenti non solo nelle proprie organizzazioni, ma anche negli organi istituzionali dell’Università (un loro rappresentante siede anche nel Consiglio di amministrazione), rappresentano il primo punto di forza della Bocconi.

Un secondo tradizionale punto di forza è il corpo docente, comprendente molti prestigiosi nomi di studiosi. Il numero di docenti è stato via via adeguato alle crescenti esigenze e i posti di ruolo sono oggi 137 (ordinari, associati e ricercatori). Il numero totale dei docenti delle varie fasce è di 465.

Altro punto di forza è l’attività di ricerca, intesa sia come ricerca di base sia come ricerca applicata; essa si svolge sia negli Istituti sia in appositi «Centri» (ben 18) che esprimono il modo tipico bocconiano di organizzazione della ricerca: con nuclei autonomi che si occupano di aree specifiche.

Infine, va menzionata la SDA, la Scuola di Direzione Aziendale, che si è affermata come la più importante Business School italiana. Essa fornisce un complesso assai articolato di corsi post-laurea e post-esperienza fra i quali fa spicco il Master in Direzione Aziendale.

I corsi di laurea dell’Università Bocconi sono tre:

1. Economia Aziendale, quadriennale. Questo corso forma laureati (circa l’85 per cento del totale) che aspirano ad accedere a posizioni di responsabilità tipicamente nell’ambito di imprese e di istituzioni finanziarie nonché a svolgere attività professionale (commercialisti, consulenti d’azienda). Il corso consente ben nove specializzazioni (Marketing, Finanza, Amministrazione e Controllo, Libera Professione, Organizzazione, Economia delle aziende industriali, Economia delle aziende commerciali, Economia delle aziende di credito, Economia delle Amministrazioni Pubbliche).
2. Economia Politica, quadriennale. Questo corso fornisce un’adeguata preparazione in termini di strumenti tecnici e operativi atta alla comprensione del funzionamento dei sistemi economici. Anch’esso prevede quattro specializzazioni (Statistica e ricerca operativa, Economia industriale e del lavoro, Economia internazionale, Economia monetaria e finanziaria).
3. Discipline Economiche e Sociali, quinquennale. Il corso fornisce una preparazione approfondita e di ampio respiro orientata allo studio critico e interdisciplinare del funzionamento d’assieme dei sistemi economici e sociali, per un impegno nell’ambito del settore pubblico o privato, di associazioni sindacali e di categoria, di uffici di consulenza professionale.

Il numero totale di studenti che si laureano ogni anno è attualmente di circa 800. Particolare orgoglio della Bocconi è il fatto che, fino a oggi, i suoi laureati non hanno incontrato difficoltà nell’ottenere una soddisfacente posizione di lavoro.

L’Università offre anche la possibilità di esperienze internazionali: nell’ambito di un più ampio programma di internazionalizzazione che contempla, fra l’altro, anche un largo utilizzo in sede di «visiting professor» provenienti da alcune prestigiose università straniere, ogni anno circa 40-50 laureandi seguono corsi all’estero presso università convenzionate (a New York. Londra, Parigi, Montreal, Colonia, Stoccolma, Barcellona eccetera).

Commercialisti: obiettivo efficienza

Il 13 novembre 1986 ho scritto per Il Sole 24 Ore l’articolo «Commercialisti: obiettivo efficienza».

Si apre oggi a Roma il venticinquesimo congresso dei dottori commercialisti, con due relazioni di base sui temi dell’efficienza dell’impresa privata e dell’impresa pubblica.

La scelta di questi argomenti si richiama ad alcuni concetti ispiratori, che val la pena di ricordare brevemente.

In primo luogo, dopo la grande enfasi che negli ultimi anni è stata posta sui problemi del marketing e della finanza, un ritorno di attenzione al concetto di efficienza, intesa essenzialmente come efficienza produttiva, appare sicuramente necessario. Negli ultimi tempi, infatti, da un lato i molti (e talvolta fumosi) discorsi di strategia industriale e commerciale, dall’altro le innovazioni finanziarie hanno finito per mettere transitoriamente in secondo piano i problemi sostanziali dell’impresa industriale, come del resto di qualsiasi impresa: che consistono appunto nel produrre beni e servizi a bassi costi, e quindi in grado di sopportare la concorrenza (specie a livello internazionale).

Non si vuole con ciò negare, ovviamente, l’importanza di alcuni avvenimenti registrati nelle aree citate. Basti pensare, a titolo d’esempio, al rilievo addirittura storico che assumono alcuni moderni strumenti finanziari atti a incanalare una parte sostanziosa del risparmio familiare in direzione dell’impresa. Ma questo e altri pur utili, anzi utilissimi, strumenti non avranno molto seguito se, alla base, non saranno preservate (ove già esistano) od ottenute condizioni di efficienza nella gestione delle imprese. Da ciò l’opportunità del ritorno a considerare i concetti di produttività, efficienza, economicità delle produzioni, anche come premessa necessaria a qualsiasi discorso di strategia e di finanza.

Condizioni di efficienza non possono peraltro essere richieste solo alle imprese private. Specie nella condizione dell’Italia, in cui l’impresa pubblica rappresenta una componente di rilievo del complessivo assetto dell’attività produttiva di beni e servizi, almeno a livello di grandi imprese. (È stato osservato, da un recente studio, che attorno alla metà degli anni Ottanta ben 9 gruppi di imprese a partecipazione statale sono tra i primi 16 del paese).

Ciò considerato, non si può d’altro lato dimenticare che, per il modo come da noi è sorta, l’industria pubblica è partita in gran parte da condizioni di inefficienza, frutto come è stata non già di un disegno razionale, ispirato da definite scelte politiche, ma piuttosto di occasionali circostanze (interventi di salvataggio, localizzazioni dettate da considerazioni sociali, operazioni anticongiunturali).

Essa appare perciò contrassegnata da un difetto d’origine, cui non è agevole porre rimedio. Tanto più che alcune altre circostanze ben note hanno suscitato ulteriori remore alla impostazione efficientistica. Basti richiamare fenomeni quali la mancanza di autonomia dei manager, la pratica della copertura «a piè di lista» delle perdite annuali (quanto di più diseducativo possa immaginarsi sotto il profilo della cultura amministrativa), la pericolosa commistione tra oneri propri e «impropri».

Il ritorno dell’impresa pubblica, in tutti i comparti (e non solo in alcuni grandi gruppi più sensibili al problema), a una impostazione efficientistica è innanzitutto un problema culturale. Occorre cioè chiaramente convincere politici e manager che l’impresa pubblica è chiamata a rispettare le condizioni di efficienza quanto l’impresa privata. E ciò anche quando (come talora accade) essa opera in condizioni di monopolio, così che i risultati di bilancio non possono esprimere da soli un giudizio di efficienza. In quest’ultimo caso occorre disporre di più complessi parametri di giudizio (qual è, per esempio, il confronto con imprese similari operanti in altri paesi).

La categoria dei dottori commercialisti depositaria della tradizionale della cultura economico-aziendale nell’aspetto applicativo può concorrere efficacemente alla diffusione dei principi e delle tecniche dell’efficienza. Basti pensare a titolo d’esempio all’apporto di osmosi che essa può recare alle imprese: per i contatti che il dottore commercialista ha con una molteplicità di imprese, egli può infatti essere valido tramite per la diffusione rapida di capacità manageriali e imprenditoriali.

Diffusione rapida, che si contrappone alla diffusione su tempi lunghi ottenibile, per altra via, con la mobilità delle persone tra diverse aziende.

Si consideri inoltre il ruolo che il giudizio tecnico e indipendente del commercialista può svolgere nella necessaria separazione – nelle imprese pubbliche – tra gestione d’impresa e potere politico. La cultura e l’esperienza professionale possono in tal caso erigere un argine contro alcune infauste strumentalizzazioni dell’impresa pubblica, restituendola al suo genuino ruolo di efficiente strumento di produzione, condizione necessaria per la sopravvivenza e lo sviluppo.

La vicenda SME

La vicenda SME è storicamente un caso esemplare di gestione di una crisi in una società a capitale pubblico. La recente presentazione presso l’Università Bocconi di un libro di Lucio Sicca dedicato alle vicende del gruppo SME fornisce l’occasione per ripercorrerne le tappe più significative.

La storia all’esordio non è molto diversa da quella che caratterizza altri gruppi italiani ex elettrici, cui si pone il problema della riconversione e dell’investimento degli ingenti mezzi che provengono dalla nazionalizzazione. Lo sviluppo avviene tipicamente mediante acquisizioni che nel caso della SME si dirigono tipicamente (anche se non esclusivamente nella fase iniziale) verso il settore alimentare. Le acquisizioni più rilevanti e più sfortunate attengono ai due colossi dolciari: Motta e Alemagna. Dalla loro fusione, nel 1976, nasce l’Unidal: un nome che è rimasto sinonimo di disfatta per il gruppo SME. In realtà, osserva l’autore, ben prima della fusione si erano avuti sintomi negativi sull’andamento delle due società dolciarie. Ma l’allarme venne dato in ritardo: tra le ragioni di ciò è il desiderio, a parte di alcuni dirigenti, di difendere le valutazioni (sicuramente eccessive) compiute poco tempo prima, all’atto dell’acquisizione.

D’altro lato la crisi Unidal è tutto un succedersi di ritardi, cioè di interventi non tempestivi, che aggravano sempre più la situazione e la spingono verso il baratro. Ritardo, come si è detto, nel segnalare i sintomi della crisi. Ritardo nell’operazione di fusione MottaAlemagna, necessaria per assicurare un minimo di coordinamento, la razionalizzazione produttiva, sensibili risparmi di spese generali.

Nell’Unidal appaiono poi clamorosi e definitivi i ritardi frapposti al piano di riassetto industriale. Il piano di ristrutturazione, formalizzato nel settembre 1976, prevedeva – oltre allo scorporo delle attività gelatiere e degli esercizi autostradali – una profonda ristrutturazione degli stabilimenti, l’eliminazione di una serie di prodotti a scarso carattere industriale, la riorganizzazione delle attività di vendita e di distribuzione, il ridimensionamento dei pubblici esercizi urbani, la riduzione delle spese generali. Ne emergevano esuberi di personale pari a 4.000 unità.

Senza di ciò il risanamento dell’azienda era una pura illusione. È precisamente quanto accadde: il ministero delle Partecipazioni statali di fatto impedì qualsiasi intervento, dichiarando che «un’azienda appartenente al sistema delle Partecipazioni statali non poteva proporre riduzioni dell’occupazione».

Inutile dire che a tale pur dolorosa necessità si dovette provvedere in seguito, con gravi ritardi e con conseguente enorme dispendio di denaro per sanare la voragine di perdite che si era nel frattempo aperta. Di fatto poco mancò che la stessa SME fosse travolta dagli eventi. Dopo che il bilancio Unidal del 1977 si chiuse con una perdita di 1,5 miliardi (una cifra impressionante all’epoca), non rimase che la via della liquidazione dell’Unidal col passaggio a una nuova società (la Sidalm) dei beni necessari per la gestione del settore dolciario-alimentare.

Il contraccolpo di tutto ciò per il bilancio SME fu enorme: nel 1980 e nel 1981 si manifestarono nella finanziaria perdite per circa 160 miliardi: e nel 1982 si pervenne alla svalutazione del capitale sociale da 244,6 a 80,7 miliardi.

A questo punto un’impresa a capitale privato non avrebbe più potuto trovare una via d’uscita: essa sarebbe stata destinata al dissesto. L’appartenenza al gruppo Iri invece salvò la SME. Giova ricordare che tra dicembre 1982 e giugno 1984 l’Iri fece pervenire alla SME mezzi per ben 321 miliardi di lire; con l’aggiunta dei mezzi provenienti da disinvestimenti e da fonti minori affluirono alla SME, in tale periodo, ben 480 miliardi.

I fatti degli ultimi anni sono ben noti. La «strategia Prodi» si articolò in tre sensi:

1. ricerca dell’equilibrio economico;
2. eliminazione – mediante accordi e concambi – delle ultime presenze di partner privati nelle consociate alimentari (compresa quella dell’unico partner che abbia portato utili alla SME, cioè di Fossati);
3. cessione ai privati della SME ormai risanata.

Salvo l’ultimo passo tutto si è svolto regolarmente grazie anche a un management capace.

Ma ciò non toglie che da questa storia emergano due domande: senza gli importanti interventi finanziari dell’Iri come sarebbe finita la SME?

E comunque quante centinaia di miliardi è costata al contribuente italiano questa lunga storia di inefficienze e di ritardi?

La Bocconi sfida il mondo

Nel settembre 1988 ho rilasciato alla rivista mensile Milano del Comune di Milano l’intervista dal titolo «La Bocconi sfida il mondo» con sottotitolo «La celebre Università milanese si rinnova: nuove aree ma anche nuovi piani di studio, all’insegna di una maggior qualità e durata degli studi economici. Ne parla Luigi Guatri, il rettore».

In un momento in cui Milano attraversa una delle fasi di più profonda trasformazione della sua storia, il rettore della Bocconi governa un osservatorio privilegiato per capire meglio quel che sta succedendo. Milano che si svuota delle grandi imprese industriali e lascia affiorare milioni di metri quadrati su cui far sorgere gli edifici e il verde per la nuova era; Milano che vede nascere migliaia di piccolissime, piccole e medie aziende: c’è vasta fame di imprenditorialità, di mettersi in proprio, di correre l’avventura, di cogliere inedite occasioni. Non occorre un grande capitale iniziale per decollare. Spesso bastano uffici di poche stanze, un computer, l’idea giusta, e soprattutto la competenza, la conoscenza del software. È tutto un pullulare di servizi, dall’informatica al design, dall’editoria alla finanza. Davvero Milano è la città italiana che nell’ultimo decennio è cambiata maggiormente. Non è più solo il tempio dei «dané», secondo la secolare tradizione lombarda. Gli affari oggi si fanno anche con attività più lievi, più divertenti, se si vuole, più effimere. Si fanno con la televisione, con la moda, con la pubblicità, con i computer, con i nuovi prodotti finanziari. E così è cambiato lo stesso volto ambrosiano. Ci sono migliaia e migliaia di persone cha lavorano in questi campi nuovi. E hanno esigenze, stili di vita diversi dalle generazioni precedenti. Ecco le discoteche, i pub, i ristoranti, i luoghi di ritrovo impensabili fino a ieri. Un po’ di «dolce vita» è spuntato pure lungo i Navigli.

Di fronte a un panorama così mutato, che poi rispecchia, e in parte anticipa, l’intero paesaggio italiano, la Bocconi cerca di interpretarlo per fornire ancora un prodotto giusto. E per prodotto non si intendono solo i laureati, ma le ricerche, i rapporti che le strutture accademiche intrattengono con il mondo economico e sociale.

Il rettore ha già deciso. Luigi Guatri, 61 anni, da un anno e mezzo alla testa dell’università, presenta il suo programma per un doppio rinnovamento. Spese previste: venti miliardi a breve termine, cento miliardi entro il Duemila. Per il 70 per cento, e forse anche per una percentuale maggiore, questi fondi saranno forniti dall’autofinanziamento. Il resto sarà acquisito con prestiti bancari. Un autofinanziamento così lauto sorprende? La Bocconi, se non è ricca, non è certo in rosso. Nel 1986 ha registrato un fatturato di 51 miliardi, che proviene per il 54 per cento dalle tasse scolastiche, per il 12,6 per cento da contributi statali e di privati, per il 22,6 per cento da rendite patrimoniali, più altre componenti. Il patrimonio amministrato contempla 56 miliardi di immobili e 75 miliardi di titoli e partecipazioni (la Bocconi investe in Borsa, ricorre comunque alla ricca tastiera delle opportunità finanziarie). Doppio rinnovamento, dunque. Da una parte l’aspetto più appariscente, quello edilizio, di acquisizioni di nuove aree, di nuovi spazi per la ricerca e la didattica. L’innalzamento di un quarto piano nell’edificio di via Sarfatti 25, nuovi parcheggi, nuovo look alle strutture esistenti, soprattutto – obiettivo supremo – i venticinquemila metri quadrati di un’area fra via Roentgen e viale Bligny. La Bocconi come un «campus» americano.

Ma poi c’è l’altro rinnovamento, più sottile, ma non meno importante. Riguarda la riforma dei piani di studio, delle materie da ridefinire o da avviare ex novo. Luigi Guatri dice che ha insediato 10 commissioni di studio per mettere a punto le proposte degli indirizzi. In pratica, l’economia è collegata via via con le nuove frontiere della tecnologia, dell’informatica, della finanza, del management, con tutte le nuove acquisizioni, insomma, che caratterizzano il sapere economico e sociale.

«Stiamo per ridisegnare – dice il rettore – la qualità, la durata, i metodi degli studi economici. È la prima volta in tempi recenti che si fa questo tentativo in Italia. Non voglio essere presuntuoso, ma penso che l’organizzazione delle facoltà universitarie statali terrà ancora ben presenti i nostri esiti». Guatri insegna economia delle aziende industriali. È un po’ il papà del nostro marketing recente. «Ho avuto la fortuna – racconta – di essere stato allievo, alla fine degli anni Quaranta, di Zappa, il vero creatore in Italia di questi studi negli anni Venti». Perché questo discorso? Perché una tale formazione culturale contribuirà a definire i nuovi orientamenti di studio. Per Guatri il dato primario da non perdere mai di vista è l’unità di un’azienda.

Per programmare l’ammissione ci comportiamo così

Su Il Tempo del 3 giugno 1987 scrivo l’articolo «Per programmare l’ammissione ci comportiamo così». Lo riporto integralmente.

L’Università Bocconi è stata costretta ad affrontare il problema di limitare il numero delle iscrizioni quattro anni fa.

L’introduzione del «numero programmato» è stata una scelta obbligata per evitare che il numero degli studenti, che già era raddoppiato nel giro di pochi anni, si dilatasse ulteriormente compromettendo il livello qualitativo dei servizi e dell’insegnamento che la nostra Università tradizionalmente assicura ai propri iscritti.

Posti di fronte a un problema che non era più eludibile e stabilito che il criterio di selezione doveva essere basato sul merito, abbiamo cercato di adottare un sistema che tenesse conto dei risultati già ottenuti ma anche di quelli potenzialmente ottenibili («merito non ancora espresso») dallo studente e che avesse i vantaggi del metodo oggettivo senza però rinunciare alla valutazione delle caratteristiche personali e attitudinali che rappresenta il punto di forza dei metodi soggettivi.

La soluzione che noi abbiamo trovato è stata quella di effettuare la selezione sulla base di una graduatoria dove il «voto» del singolo studente è elaborato da un computer sulla base di un calcolo che tiene conto per il 50 per cento dei voti ottenuti alla maturità e negli esami precedenti e per il 50 per cento dei risultati di una prova attitudinale, appositamente progettata da una équipe di psicologi.

La prova consiste in circa 150 fra quesiti e problemi a risposte multiple e si svolge in condizioni che offrono massime garanzie di obiettività.

Essa mira a evidenziare le attitudini intellettive dello studente, in particolare le sue capacità logiche, di analisi e di osservazione; non richiede una specifica preparazione preliminare, essendo basata su esercizi di ragionamento a partire da conoscenze che si ritengono già possedute.

Dopo quattro anni di sperimentazione, possiamo dire che per noi i risultati sono assolutamente positivi.

Quello che noi chiamiamo il tasso di abbandono fra il primo e il secondo anno, e cioè la percentuale di studenti che lascia l’Università dopo il primo anno di frequenza, è sceso in questi quattro anni dal 30 per cento al 5 per cento in concomitanza con la formazione di una popolazione studentesca altamente motivata.

D’altra parte non abbiamo mai dovuto affrontare contestazioni da parte degli esclusi che hanno sempre riconosciuto esplicitamente o implicitamente l’obiettività del nostro metodo di selezione.

I bilanci in bilico tra patrimonio dei soci e dell’azienda

Su Il Sole 24 Ore del 19 marzo 1987 ho scritto l’articolo «I bilanci in bilico tra il patrimonio dei soci e quello dell’azienda», che riporto integralmente.

Anche una materia apparentemente arida e frutto di puro tecnicismo come la formazione del bilancio può avere i suoi innovatori. Lo fu certamente, in Italia, Gino Zappa negli anni 1920-30; lo è oggi negli Stati Uniti Robert N. Anthony. Di quest’ultimo autore è stato ieri presentato, all’Università Bocconi, l’edizione italiana di un volume apparso in lingua inglese nel 1983 (Contabilità e bilancio: uno schema concettuale).

Il destino degli innovatori, s’intende di quelli seri e ispirati, in tema di bilancio, sembra quello d’essere capiti solo dopo lungo tempo e di vedere applicate le loro intuizioni dopo decenni. Così è accaduto, per esempio, delle teorie di Zappa in Italia. L’esigenza, rigorosamente sostenuta, di un Conto Economico analitico, composto da valori omogenei e senza compensazioni, per citare un esempio già presente nell’opera Il reddito (la cui prima edizione risale al 1921), trova una vera diffusione nel nostro paese a partire dagli anni Sessanta e diventa legge nel decennio successivo. Oltre cinquant’anni sono stati impiegati per accogliere una regola assolutamente necessaria se il bilancio, nel suo conto economico, deve aspirare a un minimo di chiarezza e di trasparenza.

Temo che il destino di Anthony sarà non meno amaro, poiché alcune essenziali regole innovatrici che egli sostiene e propone avranno vita difficile. Vediamo qualche esempio.

Un punto assolutamente innovativo del lavoro di Anthony è l’idea di scomporre il capitale netto in due parti, che vengono denominate patrimonio netto degli azionisti e patrimonio netto dell’azienda. Il primo costituito da tutti i versamenti effettuati nel tempo dagli azionisti, maggiorati degli interessi calcolati in base a un tasso corrente e diminuito dei dividendi pagati e di ogni altra forma di distribuzione agli azionisti. Per effetto di ciò, l’interesse così calcolato sul capitale diventa un costo per l’azienda. Il patrimonio netto dell’azienda risulta invece definito per differenza tra il totale dell’attivo e la somma del passivo e del capitale netto degli azionisti.

I vantaggi logici di questa bipartizione del capitale sono da Anthony principalmente individuati:

a.       nell’opportunità di non trattare diversamente i fondi forniti dagli azionisti da quelli forniti dai creditori, poiché tali fondi, in molti calcoli condotti dai manager e dagli economisti, sono sostanzialmente parificati (un investimento, per esempio, è o non è conveniente quale che sia la natura dei fondi impiegati);

b.       nel fatto che essa afferma l’idea che in ogni caso l’azienda deve preoccuparsi della conservazione del proprio patrimonio netto.

Chiudendo il bilancio in pareggio, per esempio, l’azienda recupera il costo dell’utilizzo dei fondi prestati da terzi, ma non il costo dell’utilizzo del patrimonio netto degli azionisti. Il calcolo di un ulteriore interesse passivo evidenzia invece che l’azienda, nelle dette condizioni, ha realmente operato in perdita.

Questa è la principale, ma non la sola innovazione proposta. Alcune altre sono, a titolo d’esempio:

-           l’affermata necessità di iscrivere in bilancio i debiti e i crediti differiti accogliendone non già il valore nominale ma il valore attuale;

-           nella stima dei lavori in corso per commesse a lungo termine, la piena contabilizzazione del ricavo (comprensivo dell’utile) quando l’azienda «ha fatto praticamente tutto ciò che è necessario per generare l’utile» e tale utile è valutabile «in modo affidabile»;

-           l’asserita necessità di contabilizzare il valore legato alla scoperta di una riserva mineraria non appena tale riserva possa essere affidabilmente stimata;

-           ancora, sul piano formale, si attribuisce particolare enfasi alla separazione degli oneri e dei proventi straordinari dai componenti ordinari o caratteristici del reddito. Tali voci straordinarie sono attinenti «a eventi insoliti, non frequenti ma rilevanti».

E l’elencazione potrebbe continuare.

Il libro di Anthony è una buona occasione per ricordare altri rilevanti interventi di cui le tecniche formative del bilancio sentono l’esigenza. Intendo fare riferimento ai problemi, in gran parte ancora insoluti, dei beni immateriali e dell’impatto dell’inflazione sui risultati economici di periodo. Il primo aspetto è reso sempre più urgente dal processo in atto cosiddetto di «de-materializzazione» delle attività patrimoniali, così che i fattori immateriali (mercati, prodotti e marchi, reti di vendita, ricerca, organizzazione, immagine, esperienza tecnica ecc.) acquisiscono peso crescente rispetto ai beni materiali.

Sul secondo aspetto si può dire che, nonostante un lungo periodo trascorso a stretto contatto con una grave inflazione, gli studi sui criteri per eliminare o ridurre gli effetti distorcenti dell’inflazione sulla periodica misura del reddito non sono usciti, nel nostro paese, dai laboratori universitari o dagli uffici di pochi grandi Gruppi. Le applicazioni concrete non si sono diffuse né la pratica ha preso sostanzialmente coscienza del problema. Vedo in ciò l’ennesima conferma di quanto la cultura tecnica in materia di bilancio sia refrattaria all’innovazione e tenda a muoversi con gravi ritardi rispetto alla dottrina avanzata.

La Bocconi diventa internazionale

Nella rivista Mondo Economico del 5 ottobre 1987 pubblico l’articolo «E anche la Bocconi diventa internazionale», che riporto integralmente.

Nell’ambito della cultura e della formazione economica il confronto avviene ormai su basi internazionali. La nostra università ha da tempo accettato questa sfida e ha avviato un programma di iniziative che si pone l’obiettivo di proporci come punto di riferimento privilegiato per interloquire con i centri vivi della cultura economica internazionale.

Occorrono inoltre laureati preparati a operare in campo internazionale in grado di misurarsi con nuove realtà che modificano e spesso sovvertono alcune leggi tradizionali della competizione economica.

Per questi motivi, il programma di internazionalizzazione che abbiamo promosso coinvolge tutte le componenti dell’università: la facoltà, la Scuola di direzione aziendale, gli istituti e i centri di ricerca, uno dei quali, il Cespri, è delegato agli studi sui processi di internazionalizzazione.

Dal punto di vista operativo, quest’impegno prevede scambi di studenti e docenti (visiting professor) con qualificate università straniere, l’apertura del nostro corso master in direzione aziendale a studenti stranieri, forme di cooperazione con le più prestigiose business school straniere, formulazione di programmi di ricerca in collaborazione con studiosi e istituzioni di elevato livello e, nel 1988, l’International teachers programme: un programma di educazione al management per docenti e ricercatori ideato nel 1969 dalla Harvard business school e che per due anni sarà affidato a noi.

Scambio di studenti. Lo scambio di studenti con le università straniere avviene sulla base di accordi bilaterali siglati da ciascuna università che prevedono criteri di reciprocità. In tale contesto, nel 1982 la Bocconi è entrata a far parte di una rete internazionale, il Pim (Programme of international management), che riunisce università e scuole unanimemente riconosciute di alto livello; partecipa inoltre in via diretta alla realizzazione del programma Isep (International student exchange program) che prevede lo scambio con università statunitensi.

Nel decorso anno accademico, per esempio, il numero di laureandi che si è recato all’estero, presso università convenzionate, per un ciclo di studi e di esami (con durata da 3 a 6 mesi) è stato di 46. Nel contempo, 35 studenti stranieri hanno trascorso un analogo periodo presso di noi. Per il prossimo anno accademico prevediamo che il numero dei nostri studenti in partenza salga a 70.

Le sedi preferite sono New York e Parigi. Ma anche altre sedi statunitensi, inglesi, tedesche, austriache, svedesi, canadesi, olandesi, spagnole hanno forti richieste. Per la prima volta sono entrate nel nostro elenco le destinazioni di Tokyo, Buenos Aires e San Paolo.

Per quanto riguarda i docenti, lo scorso anno abbiamo ospitato sette visiting professor americani. Il numero dei professori ospiti salirà a 13 nel prossimo anno, dieci dei quali americani e uno, per la prima volta, dalla Germania dell’Est.

Sempre nell’ottica dell’internazionalizzazione l’università ha in programma di istituire una cattedra di Economia delle imprese transnazionali e ha in fase di avanzata elaborazione il corso in Economia e management internazionale. E un corso post-laurea che prevede un ciclo di frequenza sia in Italia che all’estero e che si pone l’obiettivo di formare giovani con tutti i requisiti per aspirare a posizioni internazionali di management.