Il mondo di Guatri

Un feeling particolare ha cementato l’amicizia fra il professor Guatri e il suo più giovane collega Claudio Demattè. Per molti anni hanno collaborato per raggiungere gli stessi obiettivi; hanno avuto modo di conoscersi a fondo; hanno sviluppato reciproca stima, rispetto, considerazione, ammirazione.

Quando l’ho incontrato per la programmata intervista sulla personalità e il lavoro del “creatore” della SDA (la Scuola di Direzione Aziendale della Bocconi), il professor Guatri mi ha accolto sottoponendomi degli scritti che aveva preparato per offrire una presentazione del personaggio, la meno ridondante possibile. Riporto, qui di seguito, tali documenti: una breve premessa di Luigi Guatri e un curriculum emesso dalla SDA (redatto con il cuore in mano).

Premessa

Claudio Demattè (foto a p. 329) è stato, tra il 1970 e il 2003, uno dei più importanti personaggi bocconiani. Per la Bocconi ha fatto moltissimo; e se il destino non ce l’avesse tolto troppo presto, avrebbe fatto, ne sono sicuro, molto di più. Una sua lettera, scritta pochi mesi prima della scomparsa ai vertici bocconiani (e di cui dirò più avanti), dimostra con tanta chiarezza che l’averlo avuto con noi “solo” per 33 anni è stata una perdita pesantissima. Claudio Demattè era molto più giovane di me: era nato (a Trento) nel 1942; si era laureato nel 1966 (17 anni dopo di me, che nel 1960 quand’egli non era ancora studente bocconiano, ero già in cattedra). Ma, nonostante ciò, l’ho conosciuto molto bene e fin dal principio (cioè dalla fondazione della SDA e dalla “ideazione” del primo master) mi ero reso conto delle sue straordinarie capacità di studioso e di manager. Ancor prima, com’è ovvio, se n’era reso conto Giordano Dell’Amore, il suo maestro e grande sostenitore: quante volte ebbe a ripetercelo, alla metà degli anni Settanta, nel Consiglio d’Amministrazione della Bocconi!

La storia di Demattè è riassunta (Riquadro 1) in un documento che mi ha fornito la SDA Bocconi: esso riporta anche l’affezionato ricordo di chi gli è stato vicino e l’ha seguito, espresso con parole toccanti; che di proposito ho lasciato tal quale, come parte integrante del curriculum da porre come introduzione a questo capitolo a lui riservato. Scrivono in calce al curriculum i suoi successori alla SDA:

Le note riportate nel Riquadro 1 costituiscono il curriculum vitae accademico del professor Demattè, che tuttavia vorremmo ricordare anche da un punto di vista più introspettivo per avere un’idea in più della sua ricca personalità e grande versatilità.

Lo stile di Claudio Demattè, sofisticato nel tratto ma tenace nella determinazione, rimarrà impresso in tutti i bocconiani (studenti, colleghi e il personale della SDA) che l’hanno conosciuto negli ultimi trent’anni.

Claudio Demattè è stato il punto di riferimento di generazioni di studenti. Quelli del master, provenienti da tutto il mondo e con qualche anno di esperienza alle spalle, lo seguivano con particolare determinazione. Con una sorta di devozione.

La sua capacità di coniugare l’imprenditorialità diffusa degli ambienti professionali avanzati con il necessario approfondimento dell’Accademia rigorosa rappresenta la caratteristica più saliente con cui egli ha prima gestito e poi presieduto la Scuola di Direzione Aziendale, portandola a essere una delle più riconosciute istituzioni educative italiane nel mondo.

Tutti coloro che lo hanno conosciuto, ne hanno amato i modi e il sorriso, la straordinaria preparazione e l’entusiasmo, il suo umorismo, i suoi modi diretti ma sempre gentili, la sua capacità di analisi immediata dei problemi, l’esperienza internazionale e quel senso di rispetto che dimostrava avere per tutti. Chi gli rivolgeva la parola ne riceveva in cambio un’occhiata forte, coinvolta, mai distratta. Uno sprone, un “bravo” o un rimprovero; mai un pensiero vago, sfuocato o di circostanza. La sua umiltà si sposava con la raffinatezza e l’ingegno. La sua visione andava sempre oltre quel punto in cui gli altri si fermavano. Nessuno lo dimenticherà in Bocconi.

Dopo la lettura del toccante curriculum del professore Demattè, cominciamo con le domande: come nacque nel 1971 in Bocconi la Scuola di Direzione Aziendale e quale funzione vi ebbe Demattè?

Quando, nel 1969, ci si rese conto che il Corso per dirigenti (biennale, serale, che Dell’Amore aveva promosso nel 1955) era diventato obsoleto (come anch’io più volte avevo segnalato, tanto che ne fu disposta la sospensione nel 1970), gli aziendalisti bocconiani dell’epoca (Giorgio Pivato, Carlo Masini, io e i più giovani Vittorio Coda e Roberto Ruozi) cominciarono a riflettere con Dell’Amore su come potesse essere rinnovato e reso più aderente ai tempi.

Un ruolo decisivo in questa riflessione lo assunse un giovane “assistente” al ritorno da esperienze maturate a Harvard: esperienze che egli seppe (e proprio in questo sta il suo massimo merito) adattare alla realtà italiana. Si trattava naturalmente di Demattè.

Rispetto al passato, una delle differenze principali che veniva proposta riguardava l’adozione della didattica “attiva”, compresa la discussione in aula dei “casi”. Come scrivono i commentatori del tempo:

I discenti dovevano essere stimolati a confrontarsi reciprocamente in maniera dialettica per sviluppare sia la capacità di ascolto delle idee altrui, sia la capacità di lavorare in gruppo potenziando in tal modo l’attitudine a scegliere e decidere accettando il contributo di altre persone.

Nacque così la Scuola di Direzione Aziendale (SDA). Dell’Amore (foto a p. 326) ne fu il sostenitore; Demattè il massimo realizzatore. Ma soprattutto ne fu il trascinatore negli anni successivi, portandola a successi insperati mediante la costruzione di un “modello” originale, che non fu una copia delle business school anglosassoni.

Si dice che la creazione del Master di direzione aziendale (il primo master bocconiano) trovò in Dell’Amore e in Lei (da poco consigliere delegato dell’università) un grande appoggio; ma che ambedue vi affidaste in larga misura a Demattè, che godeva della vostra incondizionata fiducia. Andò così?

L’avvio nel 1974 del Master di direzione aziendale, il primo in Italia, fu in realtà una delle più forti iniziative della Bocconi. Anche questa volta con l’appoggio incondizionato di Dell’Amore, che lo sostenne da par suo davanti al Consiglio d’Amministrazione (nel quale in quell’anno anch’io ero entrato come consigliere delegato).

Mi tornano ora alla memoria ricordi che credevo per sempre sepolti: di quando con Coda, Ruozi e Demattè ci si incontrava, al sabato, nella mia casa di via Massena per definire le linee generali del progetto. Ogni volta sentivo in lui (e negli altri due amici) il desiderio di costruire qualcosa di nuovo: che non fosse, peraltro, un prodotto di pura matrice anglosassone, ma valido anche per il nostro mondo, che contiene realtà aziendali spesso del tutto diverse.

Naturalmente Demattè (forse solo lui poteva farlo) fu poi ufficialmente incaricato della gestione del progetto: con la sua forza di trascinamento, con la sua capacità di suscitare entusiasmo, con le sue doti di manager, seppe portarlo al successo. Cosa che non avvenne per altre similari iniziative, nate in Italia all’incirca negli stessi tempi, che copiavano alla lettera le esperienze anglosassoni, senza i necessari adattamenti; e soprattutto senza disporre di un Demattè.

Anni dopo, in una intervista rilasciata a Il Giorno (3 maggio 1983) alla domanda «In tutta franchezza, un master di Harvard è migliore di questo?», rispose:

In tutta franchezza: se uno intende lavorare all’estero, in una multinazionale, probabilmente sì, ma se uno vuole occuparsi di aziende italiane, vuole imparare a conoscere la realtà industriale italiana, qui trova una preparazione migliore. E lo posso dire perché ho studiato a Harvard, ho fatto un master. Il mondo anglosassone è molto diverso dal nostro, quindi studiare in quel contesto non prepara per questo.

Lei mi ha detto di conservare un gradevole ricordo di una giornata passata con Demattè e lo scrittore Giuseppe Pontiggia sul lago di Varese per un affollato incontro per il Progetto Top Management, in cui Demattè dimostrò (entusiasmandola) le sue insuperabili capacità di docente e nel contempo di organizzatore di incontri. In quel caso, di fronte a un pubblico di manager industriali e bancari di alto e altissimo livello. Vuol descrivere come si svolse l’incontro? E per quali motivi, a distanza di oltre vent’anni, ne conserva ancora così vivo il ricordo?

Quando si rese conto che la SDA non aveva prodotti “in linea” con le esigenze dei dirigenti di massimo livello, Demattè con il suo gruppo di docenti-collaboratori, ideò – mi pare di ricordare che accadesse nella seconda metà degli anni Ottanta – il Progetto Top Management. Mi convinse a partecipare a un incontro, di un giorno e mezzo, che si svolse in un isolato residence a Travedona-Monate, nelle vicinanze del lago di Varese, inserito in un complesso golfistico allora ancora in costruzione (oggi chiamato Golf dei Laghi).

L’idea ispiratrice era un confronto (anzi un amichevole “scontro”) tra me e lui sull’utilizzo dei “flussi attesi di reddito” piuttosto che dei “flussi finanziari attesi” (“di cassa”) sia per misurare il valore “fondamentale” delle aziende, sia per guidare le strategie di “creazione del valore”. Conservo di quel giorno e mezzo un ricordo che ancora non si è cancellato.

Al fine di rendere più vivo e attraente il confronto, per una classe che era di altissimo livello, Demattè organizzò il nostro confronto attribuendogli una cornice “sportiva”, di gara: uno dei due era portatore di una tesi contestata dall’altro e, alla fine, i partecipanti avrebbero stabilito chi avesse vinto (ciò, malgrado avesse, nella sua innata modestia, concluso la presentazione del “gioco” affermando che sarebbe stato interessante «nonostante già si sapesse chi [dei due] sarebbe stato il vincitore»).

Alla fine ne uscì una discussione che entusiasmò i partecipanti e finì per coinvolgere a fondo anche me, che (pur convinto sostenitore della SDA nelle mie responsabilità di guida della Bocconi: in quell’epoca, oltre che consigliere delegato ero anche Rettore) non avevo mai direttamente partecipato alle sue attività didattiche: potevo solo limitarmi a incoraggiare alcuni dei miei migliori allievi a prendervi parte attiva.

Di un altro momento di quell’indimenticabile incontro ho un ricordo nitido: dopo il pranzo in comune con tutti i partecipanti, la serata si concluse con l’arrivo dello scrittore Giuseppe Pontiggia (autore di diversi libri, tra i quali il notissimo Nati due volte, edito nel 2000 da Mondadori).

Pontiggia ci intrattenne per due ore su come si scrive un libro (foto a p. 329). Spiegandone alcuni passaggi che non ho mai dimenticato nella vita e che spesso mi ritornano alla mente quando mi accingo a scriverne uno nuovo.

Ad esempio: lo scrittore quando si accinge a scrivere un capitolo ha davanti a sé solo un pacco di fogli bianchi, sui quali non sa che cosa scriverà e tanto meno che cosa ne uscirà. E ciò, si noti, non vale solo per l’autore di romanzi, ma anche per l’accademico-ricercatore: quest’ultimo sa solo “grosso modo” ciò che uscirà (ha presenti alcune idee generali), ma il vero “prodotto” lo conoscerà solo a posteriori. Perché le idee nascono in gran parte proprio scrivendole.

È un’esperienza che ho fatto più volte (anche se forse ancor più nei libri giovanili) e in varie occasioni questo tipo di constatazione mi ha richiamato alla mente quella serata al Golf dei Laghi mentre, a fianco di Demattè, ascoltavamo l’incomparabile lezione di Giuseppe Pontiggia.

Questa era la straordinaria capacità di Demattè: non solo i discenti, ma anche i docenti uscivano arricchiti dalle sue iniziative.

La rivista della SDA, Economia & Management, fu un grande successo, oltre che un grande impegno, per Demattè. I suoi editoriali, in particolare, si dice, abbiano fatto e facciano tuttora molto parlare di lui...

Alla rivista Economia & Management (foto a p. 330), che fondò nel 1988 (quando era direttore generale della SDA), Demattè dedicò, oltre alla sua straordinaria capacità d’inventiva, un duro lavoro, che riguardava non solo la programmazione e la discussione ogni bimestre del nuovo numero della rivista, ma un suo editoriale di ampio respiro su argomenti di vasta portata e di grande attualità. Una volta gli chiesi, a proposito di questi editoriali (che anch’io usavo, peraltro, in forme più brevi, talvolta di una sola pagina, su altre riviste bocconiane o vicine alla Bocconi) come potesse sostenere un così duro impegno. Con la sua abituale franchezza mi rispose: «Lo sopporto, ma che fatica!».

Molto bene hanno fatto i suoi affezionati successori e amici a raccogliere queste sue “fatiche” in un importante libro, Il mestiere di dirigere, pubblicato nell’anno successivo alla sua scomparsa. Essi ricordano^[14]:

Voleva uno strumento con il quale i problemi della gestione di impresa venissero affrontati in modo rigoroso, da docenti universitari impegnati quotidianamente nella didattica e nella ricerca, con un linguaggio chiaro, rivolto direttamente al management. A questo difficile obiettivo dedicava, anche nei momenti nei quali le sue energie erano assorbite da avventure “esterne” alla Scuola, come la RAI e le Ferrovie, il massimo impegno.

La SDA Bocconi ed Economia & Management sono dunque l’eredità più cospicua e preziosa che Demattè ha lasciato alla Bocconi e più in generale alla cultura e all’economia italiane.

Demattè è sempre stato, oltre che un appassionato docente e un fine ricercatore, un manager di notevole caratura. Molti infatti lo ricorderanno proprio per il suo impegno in grandi imprese, spesso molto complesse, dove ha avuto incarichi di rilevante responsabilità gestionale. Chi, come noi, lo conosceva bene sapeva però che questo darsi da fare nel mondo delle imprese e delle istituzioni, questo attivismo continuo che richiedeva tutta la forza e l’energia di cui la sua bella figura trentina era capace, non rispondeva a obiettivi di potere, status o ricchezza.

Era semplicemente e soprattutto la messa in pratica di cose che Claudio non si è mai stancato di raccomandarci e di invitarci a fare con il suo esempio: “sporcarsi le mani” con esperienze gestionali, perché questo è quello che un buon docente di management deve fare se vuole davvero comprendere i problemi reali delle imprese e come il proprio sapere si rapporta a essi.

Ed essere sempre curiosi, vivaci intellettualmente, pronti alle sfide e aperti alla realtà e agli altri. Una apertura che in Claudio era evidente fin dal sorriso con il quale quelli che lo hanno conosciuto personalmente lo ricordano.

Nella prefazione al libro Ferruccio de Bortoli scrive parole toccanti, che vorrei riportare in alcuni passi^[15].

Demattè ha tenuto sempre la testa alta, il cervello al riparo, i piedi per terra. Saggezza montanara e scienza raffinata. E il cuore attento a non perdere di vista l’uomo nello studio, a volte necessariamente freddo e schematico, dei modelli d’impresa e di gestione. Tutto ruota intorno alle persone, alle loro qualità, alla loro preparazione. Non c’è procedura o formula che tenga. Il modello vincente è quello che coinvolge e motiva. Tutto deve essere flessibile, ma non lo spirito con il quale si lavora, la missione di un’impresa, il suo legame anche storico con la società a cui molto ha dato, ma dalla quale moltissimo ha ricevuto.

Vi è qualche editoriale di cui conserva particolarmente il ricordo?

Sia la prefazione di de Bortoli sia la nota introduttiva di Perrone e Sironi, richiamando alcuni degli editoriali più significativi, ricordano il titolo “Teoria del valore: serve davvero per guidare meglio le imprese?” (sul n. 2/1997 della rivista). La curiosità mi ha spinto a rileggerlo. E ho visto, con un po’ di commozione, che Demattè assume come punto di partenza della sua pacata e rigorosa critica proprio un mio libro del 1991 (La teoria di creazione del valore. Una via europea, Egea).

In un primo momento mi era venuta l’idea di ripetere idealmente, come omaggio al caro amico prematuramente scomparso, la “sfida” che negli anni Ottanta svolgemmo sul lago di Varese per il suo Progetto Top Management.

Mi sono accinto allo scopo; ma mi sono poi avveduto che la “sfida” non avrebbe avuto senso: in quanto, in anni successivi agli entusiasmi iniziali (dal 1990 al 1992) in grande parte avevo già condiviso, in diversi lavori, la critica di fondo di Demattè. Scrivendo, ad esempio, nel 2006 la storia del Value Based Management^[16], che è riepilogata nel titolo di un paragrafo: “Creazione di Valore e Value Based Management: dall’entusiasmo al lento declino”.

Può dire qualcosa dei molti incarichi manageriali di Demattè?

Claudio Demattè è stato anche un grande manager. E tra i suoi incarichi più impegnativi vanno senza dubbio annoverati la presidenza di Carime (1996/2000), la presidenza delle Ferrovie dello Stato (1998/2001), la presidenza della RAI (1994): incarichi che a chiunque avrebbero fatto tremare le vene e i polsi (non a lui). Ma non è di questi che intendo parlare, perché qui ricordo solo i rapporti che ho avuto personalmente (come con tutti gli altri personaggi rappresentati in questo libro).

In quali occasioni ha personalmente incontrato il Demattè manager?

Con Demattè manager mi sono incontrato in un solo caso: nel Mediocredito Regionale Lombardo (allora presieduto dal professor Caloia e controllato dalla Cassa di Risparmio delle Province Lombarde, dove io rappresentavo gli azionisti di minoranza, designato dalle banche popolari). In quella sede i rapporti furono anche intensi, in quanto ambedue, oltre che del Consiglio d’Amministrazione, facevamo parte del Comitato esecutivo, dove sedemmo fianco a fianco per molti anni.

Ricordo ancora nitidamente quelle lunghe sedute a Milano in via Broletto. È lì che ho potuto apprezzarlo meglio nelle vesti di banchiere, nelle quali non lo conoscevo.

Ancora giovane, dimostrava anche in quel ruolo competenza, impegno, autorevolezza. Furono ben pochi (o forse nessuno, perché non ne ho il ricordo) i casi in cui ebbi a trovarmi in disaccordo con lui. Ricordo invece benissimo con quanta attenzione e considerazione ascoltasse e appoggiasse i miei interventi (di rappresentante di una minoranza quasi insignificante). Mi disse più di una volta che apprezzava molto il fatto (che consideravo doveroso e naturale) che quando sedevo in quel posto di consigliere non mi sentivo mai condizionato da “chi” rappresentavo, ma mi preoccupavo solo dell’interesse dell’istituto bancario per il quale svolgevo la funzione. «Questo è giusto – mi diceva – ma non sempre avviene così; e tu lo sai benissimo».

A volte mi chiedevo com’egli potesse (con tanti impegni esterni che lo gravavano, prima di tutto quelli della SDA) essere sempre così preparato a discutere nei dettagli ogni problema, comprese le singole pratiche di finanziamento che venivano all’attenzione degli organi societari di cui eravamo parte. Certo era intelligente e svelto nel leggere i documenti e nel percepirne l’essenza: ma ciò non sarebbe stato comunque possibile senza quel “duro” lavoro che anche a questo fine dedicava. E qualche volta dentro di me mi vergognavo un poco del fatto che non fossi anch’io in grado (per i troppi impegni) di essere preparato quanto lui. Circostanza della quale egli, peraltro, finse sempre di non accorgersi... Questo era l’uomo!

Durante uno dei nostri incontri, Lei mi ha accennato a un’approfondita analisi sul futuro della Bocconi che Demattè sviluppò pochi mesi prima della morte prematura. E me l’ha descritta come un lavoro di grande rilievo, diretto al presidente, al vicepresidente, al Rettore e al consigliere delegato dell’epoca. Per quali motivi considera questa analisi tanto rilevante e per quali si dispiace così vivamente di non avere potuto concludere con lui quel discorso in tempo?

Claudio Demattè scrive l’8 dicembre 2003 una lunga lettera indirizzata ai vertici (all’epoca) della Bocconi: che risulterà un estremo sforzo per contribuire, con la sua intelligenza, con la sua schiettezza, con il suo senso di realismo, a indirizzare le scelte – che egli sentiva imminenti – sul futuro della “sua” università (i punti salienti del documento, di 12 pagine scritte fittamente, sono riportati in Appendice al capitolo).

Nel biglietto con il quale me l’inviò scrisse di «una riflessione sul problema Bocconi, sperando che possa essere di qualche utilità». La lettera mi raggiunse via fax a Casa de Campo (nella Repubblica Domenicana), dove mi trovavo, solo il 22 dicembre.

Ho rinvenuto tra le mie carte la lettera con cui gli risposi dopo qualche settimana: avevo riflettuto non poco su di essa (si veda sempre in Appendice).

Avevo visto nell’impegnato scritto di Demattè (che evidentemente aveva dedicato al tema non poco tempo e una lunga riflessione) un contributo di estrema importanza, anche se per qualche aspetto critico: ma si trattava di una critica costruttiva e aperta, com’era nel suo carattere. Quando tornai in Italia verso la metà di febbraio, mi proposi di incontrarlo al più presto e già mi ero preparato con qualche nota, scritta a margine della sua lettera, all’incontro.

Il destino non ha voluto che l’incontro avvenisse. Il 18 marzo 2004 l’amico Claudio ci lasciò all’improvviso.

Ripercorrendo oggi, che parlo di lui, quell’ispirato documento dell’8 dicembre 2003, mi rendo conto che se Iddio ci avesse conservato la sua presenza per qualche anno ancora, egli avrebbe potuto incidere positivamente sull’evoluzione della Bocconi.

Aveva in mente (e mise per iscritto, anche controcorrente) un quadro preciso, che avrebbe lasciato una traccia profonda.

Ahimè, come rimpiango di non averlo potuto incontrare in quella incipiente primavera del 2004!

Non crede che Demattè avrebbe potuto essere per la Bocconi un ottimo Rettore, oppure il consigliere delegato?

Non ho dubbi: sarebbe stato un ottimo Rettore; come avrebbe anche potuto essere un ottimo consigliere delegato. Non solo ne aveva tutte le qualità, ma quel suo scritto dell’8 dicembre 2003 (riportato nell’Appendice) è la prova del suo “affetto” per la Bocconi: una condizione indispensabile per ricoprire quelle cariche.

Lei, professore, mi ha detto che conserva il ricordo di una commovente lettera del professor Enrico Valdani (che, se non erro, è stato uno dei suoi allievi particolarmente impegnato sulla SDA) scritta d’impulso, mentre viaggiava in aereo, la mattina stessa in cui Demattè morì in circostanze tanto angoscianti.

Sì, è una lettera non solo commovente, ma dolcissima, affezionata, un vero urlo di dolore. Non si può tradurla in poche parole (testo integrale nel Riquadro 1).

Nessuno meglio di Valdani, che per tanti anni gli era stato vicino, anche sul piano personale, avrebbe potuto comporre una sintesi tanto efficace. Francamente, non saprei scriverne una migliore.

Appendice

Una politica per la Bocconi del futuro

(...) Mi permetto di scrivervi proprio perché credo che sarebbe un grave errore impostare la politica futura della Bocconi su una diagnosi non approfondita, incompleta e priva di una contestualizzazione che tenga conto delle condizioni specifiche del nostro Paese, che è e rimarrà per qualche anno il bacino principale del nostro Ateneo.

La tesi di Alesina^ può sinteticamente essere riassunta in questi termini:

1. le risorse disponibili per la formazione e la ricerca universitaria non sono in Italia inferiori a quelle di altri Paesi come quelli anglosassoni;
2. la produttività (in termini di ricerca, ma anche di didattica) dei professori italiani è però nettamente inferiore a quella dei colleghi anglosassoni;
3. ciò è dovuto al fatto che i professori italiani non sono sottoposti ad alcun meccanismo di responsabilizzazione;
4. il sistema universitario infatti è sottratto alla concorrenza, essendo basato sul valore legale del titolo di studio, sul meccanismo di reclutamento del personale docente per concorso nazionale, sulla inamovibilità del personale (docenti e non), sull’assegnazione dei fondi alle università, anziché agli studenti come voucher da spendere in libertà, quindi sulla non “fallibilità” delle università;
5. se si vuole aumentare la produttività scientifica e la qualità occorre smontare questo sistema, facendo funzionare le leggi della concorrenza in tutti i sensi;
6. se il sistema nazionale non cambia, la Bocconi deve uscire da esso e giocare la sua partita internazionale sulla base delle regole che vigono nel mondo anglosassone: rinuncia unilaterale al valore legale del titolo di studio, limitazioni alle promozioni interne, assunzioni del personale docente sul job market internazionale in base ai ranking scientifici dedotti da pubblicazioni su riconosciute riviste internazionali (anzi assunzioni in blocco), eliminazione delle tenure modello europeo;
7. investire solo sui centri di eccellenza (peraltro da Alesina identificati anche nel nome);
8. infine, rilevante incremento delle risorse aggiungendo ai proventi da iscrizioni, quelli provenienti da un forte funding estero.

Questo il quadro, se non ho inteso male. Un quadro apparentemente logico e organico. Possiamo basare la nostra politica su questa diagnosi? La mia opinione è che fare ciò sarebbe molto rischioso. Mi rammento ancora quando eravamo ai primi passi nella costruzione della SDA e una commissione di colleghi americani mandati dalla Ford Foundation ci voleva a tutti i costi indurre a seguire il modello americano: tutti coloro che lo hanno fatto nel nostro Paese hanno chiuso, mentre la SDA senza risorse è riuscita, con le sue debolezze e storture, a portare la Bocconi in vetta alle classifiche mondiali delle business school.

Comincio con il dire che non è difficile essere d’accordo con Alesina sul fatto che il nostro sistema nazionale non funziona bene, che ciò sia dovuto anche all’assenza di meccanismi di concorrenza e che occorra porvi mano. Così come è fin troppo facile essere concordi con l’aspirazione di diventare anche una research institution eccellente, oltre che una grande organizzazione di istruzione. Ma niente è più pericoloso quando si imposta una strategia del non fare il conto con le risorse e con le condizioni del contesto.

Due scelte importanti – a dire il vero – sono nel frattempo emerse, in modo un poco confuso, al di fuori di un quadro organico:

1. quella di ampliare in misura rilevante il numero e la varietà dei programmi offerti;

2. quella di imprimere una forte accelerazione verso l’innalzamento della qualità della ricerca, assumendo come parametro di misurazione dominante la pubblicazione su riviste internazionali.

Le due scelte a me paiono in rotta di collisione l’una con l’altra, sono gravide di effetti economici e sono fonte di tensioni nel corpo accademico.

I fondamenti di un modello di università eccellente

Tornando ai nostri docenti Bocconi, credo che tutti siano d’accordo sul fatto che per essere un’istituzione eccellente dobbiamo metterci in condizione di competere alla pari con le altre istituzioni eccellenti. E possiamo anche accettare di sottoporci noi stessi alle regole della concorrenza, ancorché ciò non valga per il resto del sistema nazionale: reclutamento in base a elementi di qualità oggettivi, mantenimento della posizione sulla stessa base e tutte le altre condizioni necessarie per essere sottoposti a un meccanismo di responsabilizzazione. Ma ci sono alcuni aspetti che meritano più di un approfondimento:

1. il punto di riferimento devono essere solo le istituzioni del mondo anglosassone?;

2. quanto rileva nell’essere un’istituzione eccellente la qualità della ricerca rispetto alla qualità didattica?;
3. quali altri elementi sono necessari, oltre al sistema di responsabilizzazione dei docenti, per poter diventare un’istituzione eccellente? Sono acquisibili e a chi spetta acquisirli?;
4. supposto che l’eccellenza sul fronte della ricerca sia un ingrediente necessario come si giudica tale eccellenza?;
5. ove le risorse siano limitate e le si debba concentrare solo in alcune aree (i centri di eccellenza), come vengono compiute queste scelte? E quali meccanismi bisogna costruire affinché esse non squilibrino il sistema in termini di motivazione e di equità?

Su questi punti la relazione di Alesina è tranchant: il punto di riferimento non possono essere che le università anglosassoni (anche se ha fatto un accenno a un esperimento spagnolo che peraltro non fa che imitare il modello anglosassone); la qualità della ricerca è l’ingrediente principale di un’università eccellente; la disponibilità di grandi risorse è certamente una condizione necessaria, ma si può realizzare aprendosi al funding, senza alcun problema e rischio in termini di stabilità e di indipendenza; la qualità della ricerca si misura in base alle pubblicazioni sulle riviste internazionali. Su ciascuno di questi punti credo sia necessario ragionare, se non si vuole imboccare scelte affrettate.

1. Le università da prendere come riferimento

Nella formulazione della strategia, la scelta dei concorrenti con i quali misurarsi è un passo importante. Altrettanto importante quanto l’esame dei propri punti di forza e di quelli di debolezza. Per chi abbia avuto la fortuna di fare un’esperienza nelle università americane l’attrazione verso quel modello viene naturale. Nel campo economico queste università hanno più di un elemento che gioca a loro favore, a cominciare dal fatto che il Paese nel quale sono localizzate è quello che domina l’economia mondiale e detta le regole del gioco competitivo. Ma è con queste che la Bocconi si troverà in concorrenza?

Per un verso sì e per un verso no. Sì, perché molti studenti italiani che ora sono attratti dalla Bocconi potrebbero in futuro sentire la sirena delle università anglosassoni, se non fosse altro anche per la possibilità di fare un’immersione nella lingua che domina il mondo e nel sistema economico più innovativo e dinamico. No, per un altro verso: difficilmente noi riusciremo a diventare competitivi verso quelle università eccellenti senza trasferirci negli Stati Uniti. È più probabile che il bacino dal quale attrarre studenti in un’ottica di concorrenza aperta al mondo non sia quello degli studenti americani, ma del resto del mondo. Forse è necessario domandarsi come si può diventare un’istituzione eccellente radicata in Europa e nella cultura europea, che attiri altri dall’Europa e da altre parti del mondo che vogliono formarsi all’interno di quella che diventerà – con l’allargamento dell’Europa – la più grande area economica mondiale. Se così è, dobbiamo prendere come riferimento anche altre istituzioni? Ad esempio quelle tedesche o quelle francesi? Non è strano che queste vengano sistematicamente e acriticamente sottovalutate? Non è un pregiudizio nei confronti non solo del sistema universitario europeo, ma anche dei modelli culturali che questo esprime?

La questione è troppo complessa per essere affrontata in questa sede, ma mi sembra tutt’altro che irrilevante.

2. Quanto importante è la qualità della ricerca nel determinare l’eccellenza e la competitività di un’istituzione universitaria o post universitaria?

Avendo scelto di fare i professori universitari (e non quelli di liceo) credo che tutti noi vorremmo soprattutto fare ricerca. C’è dunque uno strutturale pregiudizio favorevole nei confronti di questa attività. Ma il problema da risolvere è un altro: da un lato quanto sia importante la ricerca nel determinare l’eccellenza e la competitività di un’istituzione; dall’altro se le condizioni di contesto consentano di finanziare l’una (la ricerca) e l’altra (la didattica), oppure si debba tracciare un compromesso fra le due. Su questo secondo punto si ragionerà in seguito.

Sul primo l’evidenza fattuale dimostra che le istituzioni possono competere e competono giocando su diverse gradazioni di ricerca e sviluppo. Alcune puntano sull’eccellenza della ricerca e attraggono studenti di un certo tipo (soprattutto studenti che ambiscono poi continuare in università o in posizioni ad alto contenuto di elaborazione scientifica). Altre puntano tutto sull’alta qualità dell’educazione volendo attrarre studenti che vogliono prepararsi bene per un lavoro impegnativo, non avendo aspirazioni di diventare scienziati. Altre istituzioni trovano una via di mezzo in varie forme: mirando a date combinazioni delle funzioni oppure scegliendo solo alcuni campi dove eccellere nella ricerca per riservare il resto delle risorse alla didattica.

Non è vero che un’istituzione diventa eccellente e competitiva solo se è eccellente nella ricerca. Può essere tale anche puntando prevalentemente sulla didattica.

La Bocconi ha sviluppato un’indubbia posizione di forza, difendendosi più che egregiamente nella ricerca, ma sopravanzando altre istituzioni nella didattica.

Vogliamo cambiare rotta? Più che legittimo, anzi per molti docenti sarebbe desiderabile, ma occorre essere consapevoli che non vi sono molte alternative: o si aumentano significativamente le risorse, o a risorse date ne va a scapito la didattica. Se le risorse addizionali sono limitate vi sarebbe una terza possibilità, quella di concentrarle su alcune aree di eccellenza (come auspicato da Alesina). Ma la ultradecennale storia della riorganizzazione dei centri di ricerca Bocconi dimostra che la volontà e la capacità di politiche selettive non sono il nostro forte: né dei docenti né delle autorità accademiche.

D’altro canto, una riflessione sulla nostra storia, così come su quella di altre istituzioni di qualità nel campo dell’economia e forse ancora di più nel campo dell’economia aziendale e del management, ci insegna che per costruire un sistema di eccellenza bisogna comunque aggregare competenze e profili differenziati. Occorrono ricercatori di alto profilo, ma anche studiosi con grandi capacità educative, così come docenti con grandi competenze organizzative e altri che abbiano accompagnato gli studi con esperienze istituzionali o consulenziali di livello per portare nella ricerca e nell’aula l’illuminazione che deriva dall’avere vissuto e riflettuto su certe esperienze. Non riconoscere l’importanza di tutti questi ruoli, non prevedere sistemi di reclutamento e anche di remunerazione differenziati, l’ergere un profilo al di sopra degli altri non aiuta a creare un’istituzione eccellente: rischia solo di creare tensioni, divisioni, demotivazione.

3. Per costruire un’istituzione che sia eccellente sia nella ricerca sia nella didattica ci vogliono risorse ingenti: quanto è realistico pensare di ottenerle? E chi deve attivarsi a tal fine?

L’economia e la concorrenza sono dominate dalla legge dell’allocazione di risorse scarse. Se un’istituzione vuole essere eccellente in tutte le direzioni deve chiedersi se c’è un mercato in grado di comperare i suoi prodotti ai prezzi che conseguono a quella scelta di eccellenza. Altrimenti deve trovare un punto di compromesso o i suoi conti non tornano.

Decidere di diventare eccellente nella ricerca e al tempo stesso forte nella didattica significa avere risorse ingenti. Lo ha ricordato Alesina, sottolineando che la sua università trae solo un terzo dei suoi proventi dalle tasse di iscrizione e ben due terzi da altre fonti. È possibile questo risultato per un’istituzione con le radici nel nostro Paese?

Dalla ricerca guidata da Borges, ma anche da altre evidenze, sappiamo che le tasse di iscrizione della Bocconi, sia a livello di undergraduate sia a livello postgraduate, sono inferiori a quelle delle migliori istituzioni internazionali. Possiamo aumentarle significativamente? Perché non è stato fatto? Oppure il contesto nel quale operiamo (fatto di università pressoché gratuite) non ci consente di spuntare un maggiore “price premium”?

E per quanto riguarda il complemento (i due terzi provenienti da fondi di dotazione o da contributi esterni di cui ha parlato Alesina) quali possibilità vi sono di raggiungere l’obiettivo in una realtà come la nostra dove non vi sono le grandi imprese patrimoniali famigliari dei Paesi che per primi hanno conquistato la scena del capitalismo mondiale? È pensabile che in un contesto fatto di piccole imprese si possa fare una raccolta significativa per porsi in concorrenza con le grandi istituzioni americane, tenuto anche conto che certe nostre imprese preferiscono dare contributi a queste ultime per accreditarsi sul piano internazionale? Perfino sul fronte degli ex allievi la situazione è molto diversa da quella anglosassone, come testimonia il fatto che le associazioni di costoro chiedono sussidi più che procurare risorse all’università. Il contesto nostro è strutturalmente povero: ha poca abitudine a dare contributi all’università; spesso ha anche una forte inclinazione a condizionare gli aiuti che offre.

Possiamo rivolgerci a fonti estere? È possibile, ma un ragionamento non molto dissimile vale anche per l’Europa. Il riferimento all’Insead non è sufficiente per fornire una prova contraria, tenuto conto che quell’istituto è frutto della volontà politica di un forte establishment sovranazionale e non tanto il frutto di un Paese pur molto più forte come la Francia.

La mia opinione, non da oggi, è che vi siano possibilità di miglioramento del funding che vanno perseguite fino in fondo, ma che esse siano molto più contenute rispetto a quelle di cui possono beneficiare le istituzioni con le quali ci si vuole mettere a confronto.

Una strategia corretta non può non tenerne conto, pena la fissazione di obiettivi concretamente non raggiungibili. A meno che non si reputi che i nostri docenti non facciano quanto dovrebbero in funzione dei compensi loro riconosciuti e che debbano fare di più. Situazione che non corrisponde alla realtà. Sono dell’opinione che i nostri colleghi diano in proporzione ai compensi loro riconosciuti; credo che alcuni di loro diano molto di più per spirito di missione o perché non afflitti da necessità materiali. Taluni di loro sono sovrastati dagli impegni didattici. Altri riescono a sottrarvisi in misura maggiore (vedi tesi e assistenza studenti) e a ricavare più tempi per la ricerca. Spazi di miglioramento senza risorse aggiuntive non ve ne sono molti.

In assenza di un forte (e temo impossibile) balzo nel volume dei fondi disponibili, la pressione a incrementare quantità e qualità delle pubblicazioni su riviste internazionali (che richiedono tempi e sforzi più rilevanti) va a detrimento della didattica. Segni di squilibri in questa direzione vi sono già. Non emergono forse nelle valutazioni della didattica, ma sul fronte delle tesi e dell’assistenza studenti che è quello meno presidiato dei nostri sistemi di valutazione. Ed emergono soprattutto sotto forma di forti tensioni nei colleghi più giovani sottoposti allo stress di una didattica pesante e a paralleli forti obiettivi di produzione scientifica. Con in più un messaggio che giunge loro sempre più forte: la Bocconi in futuro recluterà i suoi docenti dal job market internazionale (l’inclinazione anglosassone si avverte sempre di più nell’uso della lingua). Anche se fossero bravi, a loro non rimane che uno sbocco nelle altre università italiane oppure l’emigrazione. Non è un messaggio incoraggiante.

Può la Bocconi rischiare di indebolirsi nella sua funzione primaria, che è quella di formare i giovani e di prepararli per il lavoro? E può perdere il contributo entusiasta di molti giovani docenti? Non credo.

4. Le pubblicazioni su riviste internazionali come parametro dominante nella valutazione della qualità

C’è infine la questione dei parametri di valutazione della produzione scientifica. L’esasperato accento che viene posto sulle pubblicazioni internazionali – ma sarebbe meglio dire anglosassoni o anglofone – è comprensibile in una prospettiva: se la Bocconi vuole porsi in concorrenza con le istituzioni di quei Paesi e vuole competere con loro nel reclutamento di docenti sul mercato internazionale. Trova una giustificazione anche nel fatto che l’internazionalità è sempre di più un connotato della ricerca scientifica e l’essere riconosciuto e accolto nella comunità internazionale è una attestazione di qualità.

Ma si è riflettuto sulle controindicazioni di una politica che esasperi le pubblicazioni internazionali e sottovaluti quelle che sfociano su nostre riviste o su monografie italiane?

Di una si è già detto: per fare ricerche che possano sfociare su pubblicazioni internazionali ci vuole tempo; i docenti devono avere più che mai dottorati di ricerca di matrice anglosassone (perché di lì nascono le relazioni che portano ai comitati editoriali); devono essere formati in metodi di ricerca a forte contenuto econometrico; sono necessarie banche dati (che in Italia, specie in certe discipline, non vi sono e possono essere costruite ad hoc solo con grande dispendio di risorse); ci vogliono assistenti di ricerca. E torniamo alla necessità di un diverso modello finanziario che non trova facile terreno in Europa.

Ma ci sono anche ragioni più profonde – di contenuto e di metodo – che dovrebbero essere considerate prima di imprimere un’esasperata pressione verso la pubblicazione su riviste internazionali.

Da un lato vi è il fatto incontrovertibile che quelle riviste sono “dominate” dalla comunità accademica anglosassone, dalla sua agenda di ricerca, che non sempre collima con quella che la nostra economia richiederebbe, e dalle esigenze di pubblicazione di quella comunità che prendono precedenza rispetto agli outsider. Sicché per i ricercatori di Paesi terzi gli spazi disponibili sono oggettivamente più ristretti e i tempi di accesso più lunghi, specie se provengono da Paesi che non hanno forte peso nelle questioni economiche internazionali. Forse con un’unica eccezione: quella delle discipline a forte base matematica-scientifica, dove prevalgono criteri più neutri.

Dall’altro lato: quelle riviste sono anche dominate da modelli di ricerca (ad esempio il modello della ricerca empirica di matrice positivistica) che informano certe discipline, specialmente quelle che trattano fenomeni aggregati. Ma sono restie ad accogliere i risultati di altri filoni di ricerca (ad esempio quelli di impronta filosofico-deduttiva) che sono invece radicati in Europa e hanno prodotto risultati importanti. Non è un caso che anche gli studiosi delle altre istituzioni francesi e tedesche escano male nelle classifiche sulla qualità della ricerca costruita sulla base dei criteri in oggetto. Un autore come Crozier, che ha fortemente influenzato gli studi di organizzazione, avrebbe fatto fatica a trovare posto nelle classifiche in questione! Le materie che informano la nostra università appartengono in prevalenza al novero delle discipline sociali, i cui metodi di ricerca e la scelta dei temi risentono giustamente della conformazione del sistema e delle basi stesse della cultura sulla quale si fondano. Molti dei colleghi bocconiani che sono stati miei maestri o miei coetanei sono stati ricercatori di valore e grandi docenti. Molte delle loro pubblicazioni non sono mai arrivate sulle riviste internazionali. Ma la qualità delle loro interpretazioni è stata incomparabilmente superiore a quella di molti degli autori che pubblicano sulle riviste che noi assumiamo come target necessario alla qualificazione di eccellenza.

Dobbiamo sottovalutare queste evidenze e sottoporci indiscriminatamente a una forca caudina che restringe i nostri spazi di libertà per quanto riguarda i temi da coltivare e i metodi di analisi?

Fra i primi nella nostra università ho voluto espormi ai metodi di ricerca e di didattica americani – quando era considerato inutile e perfino controproduttivo. Ho continuato a sollecitare i miei allievi a fare altrettanto o di più, invitandoli a frequentare dottorati in quel Paese.

Credevo che mettersi sulla lunghezza d’onda della cultura d’oltreoceano fosse importante per cogliere quello di positivo che in essa c’era e c’è. Ma credo che noi dobbiamo anche preservare tradizioni di ricerca nostre che hanno mostrato di possedere capacità interpretative al di là delle regole di produzione “scientifica” ora imposte come obbligatorie. Gli studi aziendali – rivolgendosi a realtà singole e non a fenomeni aggregati – hanno più che mai bisogno di chiavi di lettura “contingenti” se non si vuole produrre generalizzazioni insulse e senza alcuna rilevanza concreta.

Preservare, ma soprattutto non svalutare filoni di ricerca che sono fondamentali per creare conoscenze che servono al nostro sistema economico è una condizione fondamentale affinché la Bocconi possa svolgere la sua missione.

Ho l’impressione che l’enfasi sulle pubblicazioni internazionali come preponderante criterio di valutazione della qualità della ricerca – come è emerso nella prolusione e come sempre più si pratica nella scelta dei docenti e nelle promozioni – rischi di produrre rilevanti controindicazioni. Rischia anche di creare un ranking fra i colleghi che non corrisponde alla qualità effettiva del lavoro svolto, con forti fratture all’interno stesso dei nostri istituti. La valutazione della qualità della ricerca va fatta con altre ben più ricche chiavi di lettura. Credo che non sia difficile immaginare un sistema di valutazione che riconosca da un lato la ricerca innestata sui filoni internazionali, dall’altro e sullo stesso piano quella di qualità che, per oggetto o per specificità della disciplina, ha solo rilevanza nazionale. Così come sarà necessario valorizzare adeguatamente coloro che pur non primeggiando in modo netto né in quella internazionale né in quella nazionale danno però all’università grandi contributi su tutti i fronti.

5. Se le risorse sono insufficienti, come si possono concentrare su pochi punti di eccellenza e come si gestisce questo processo selettivo?

Se non fosse possibile avere le risorse necessarie per giocare a tutto campo sia sul fronte della ricerca sia su quello dell’eccellenza didattica, come si compiono le scelte? Un’ipotesi è quella ventilata da Alesina: concentrare le poche risorse su alcune aree, quelle sulle quali già si hanno o dove si vogliono acquisire posizioni di eccellenza.

Una politica siffatta segue i dettami della strategia. Ma a quel punto si apre una questione grande: con quali regole e con quali meccanismi si sceglie chi abbia diritto di ricevere i fondi e come si conciliano le aspettative concorrenti dei docenti, nessuno dei quali è disposto a fare il “manovale della didattica” per finanziare i “privilegiati della ricerca”. Si concentrano i fondi per la ricerca solo su alcuni docenti, liberandoli dalla didattica e dando loro le risorse aggiuntive necessarie per fare ricerca di qualità, oppure si offre questa chance a tutti i docenti attraverso la concessione di periodi sufficientemente lunghi di “sabbatico di ricerca”? È sufficiente questo espediente per ottenere i risultati attesi ed è praticabile? Un problema del genere già serpeggia nella nostra università, all’interno della quale alcuni istituti e alcuni docenti avvertono il peso di un carico didattico non equamente distribuito, in quanto il lavoro di tesi, di assistenza studenti e di organizzazione didattica non viene adeguatamente considerato nella valutazione del lavoro svolto.

Il cerchio a questo punto si chiude o meglio non si chiude: se l’obiettivo di diventare un’eccellente istituzione di ricerca non viene suffragato da un congruo incremento di risorse, esso entra in collisione con la funzione formativa; se, in carenza di risorse, si cerca una via di uscita concentrando selettivamente i pochi fondi di ricerca su alcuni docenti o su alcune aree, si innescano meccanismi di conflitto per risolvere i quali non vi sono oggi meccanismi di governo adeguati. Se questa è la situazione, occorre tornare al punto di partenza e rivedere la strategia per non fare ciò che spesso si fa nel nostro Paese: quello di lanciare campagne verbali che non si conciliano con le risorse a disposizione.

La risposta di Luigi Guatri

Caro Demattè,

ho letto con grande attenzione la lunga e importante tua lettera dell’8 dicembre, che mi ha raggiunto con qualche ritardo nel mio “ritiro” invernale a Casa de Campo.

Ti dico subito che condivido pienamente (e con entusiasmo) il 95 per cento di ciò che scrivi: il tuo è un importantissimo contributo al lavoro che ci attende di pianificazione del futuro. Insomma: mi ritrovo in moltissime (quasi tutte) le tue osservazioni e proposte.

Il 5 per cento che non condivido è quello che accenna alla “strisciante modifica del rapporto tra Consiglio di facoltà e Consiglio d’Amministrazione”. Ti assicuro che il Consiglio è sempre stato attentissimo alle prerogative del Consiglio di facoltà. Ma questo nulla toglie all’importanza del contributo che ci hai dato e sul quale vorrei intrattenerti. Un contributo che, spero vivamente, vorrai continuare a darci.

Grazie! Con affetto

Tuo

Luigi Guatri