Il mondo di Guatri

Raul Gardini, che amava definirsi “il contadino”, certamente un personaggio coraggioso e molto disinvolto, si è inserito prepotentemente nel panorama dell’imprenditoria e della finanza italiane. Lei, professor Guatri, ha collaborato direttamente con lui, in Enimont, per due anni circa: come lo ricorda?

Negli innumerevoli scritti dedicati a Raul Gardini (foto a p. 347) e alle sue prime folgoranti e poi dolorose vicende, i giornalisti usavano spesso la qualifica “il contadino”, che talvolta lui stesso si attribuiva. Non si trattava affatto di un vezzo o un modo di dire. Da fonte certa (un suo antico amico di gioventù, ravennate, divenuto da anni un mio fraterno amico) ho appreso che la famiglia di Raul Gardini era tra i massimi proprietari terrieri del Ravennate. Dunque, il suo matrimonio con Idina Ferruzzi non fu affatto (come accadde per altri) un modo per diventare ricco: lo era già di famiglia.

Vero è, invece, che su di lui fondò le sue speranze per il futuro quel personaggio straordinario che fu Serafino Ferruzzi, anch’egli grande proprietario terriero e geniale operatore sui mercati dei cereali. Si racconta che il mercato delle granaglie di Milano, che si teneva una volta per settimana, non aprisse le contrattazioni prima che Serafino, a bordo della sua macchina, non vi giungesse da Ravenna, da dove partiva alle quattro del mattino.

Nell’ampio salone di Ravenna, dove ogni giorno i suoi numerosi collaboratori operavano via telefono con i principali mercati cerealicoli mondiali, teneva la propria scrivania su di un sopralzo, simile alla cattedra in uso fra i docenti, che gli consentiva di dominare tutti e di seguire tutto: con un’organizzazione patriarcale, senza alcuno sfarzo né comodità, con un’efficienza straordinaria.

Di Serafino Ferruzzi, il “padrone del mercato dei cereali” che per Gardini aveva grandi disegni, Lei conosce un episodio poco noto al di fuori dell’ambiente familiare.

Per offrire un’idea di come si svolgesse la vita in quell’ambiente, che era nello stesso tempo di potenza e di estrema semplicità, la mia amichevole fonte mi ricorda un episodio, che nessun Giornalista ha mai potuto riferire.

In una delle visite settimanali a Milano, chiese all’autista di portarlo al grattacielo Galfa. Salì e vi discese dopo un paio d’ore, accompagnato dal cavalier Attilio Monti, il noto proprietario di Eridania, di raffinerie, di giornali eccetera, che era atteso da una macchina lussuosa.

L’autista fece notare a Serafino: «Dutor che guerda al bela machina c’la e sgnor Monti». «Le vera, le mei d’la nostra, ma lo lé un sgnor». (“Dottore, guardi che bella macchina ha il signor Monti”. “È vero, è meglio della nostra, ma lui è un signore”). In quelle ore Serafino aveva sottoscritto il contratto finale di acquisto dell’Eridania dal Gruppo Monti.

Comunque Serafino Ferruzzi, che programmava le sue mosse, designò per tempo (purtroppo la morte lo colse presto, com’è ben noto, per un incidente aereo) come successore il genero Raul, nel quale vedeva lo spirito e le capacità imprenditoriali che il figlio non possedeva e che non vedeva in altri congiunti (le figlie erano, nella visione provinciale dell’epoca, escluse per definizione).

Anche Gardini scomparve prematuramente (lui togliendosi la vita). Inviò a Il Sole 24 Ore, un mese prima di attuare il gesto estremo, una lunga lettera, che il giornale pubblicò integralmente. Nel documento illustrava qual era stata la sua visione imprendioriale e, in particolare, offriva la sua versione sulla vicenda del polo creato da Montedison ed Enichem. Fu uno scritto “a futura memoria”?

Il 23 giugno 1993 (un mese prima della tragica scomparsa) Gardini occupò con una sua lettera l’intera prima pagina della sezione “Finanza e Mercati” de Il Sole 24 Ore per spiegare al pubblico, in replica alle accuse, la sua attività di presidente del Gruppo Ferruzzi nei dodici anni (1980/91) di presidenza. Il periodo 1980/87 è così sintetizzato:

1. Quando ho ereditato da mio suocero Serafino il timone del gruppo, la Ferruzzi era essenzialmente una grande società di trading internazionale. Su un fatturato di 3.000 miliardi di lire, il peso dell’industria non superava il 20 per cento e in buona parte si trattava di attività industriali acquisite nel corso dell’ultimo anno (leggi Eridania). La struttura del gruppo era di tipo familiare, le singole società erano possedute direttamente dalle persone fisiche, non esisteva un bilancio consolidato e neppure un organigramma completo di tutte le attività sparse nel mondo. La borsa era qualcosa di misterioso, a cui ci eravamo avvicinati da appena un anno con l’acquisto dell’Eridania e dell’Agricola.

2. Gli anni Ottanta sono stati per noi quelli della grande crescita industriale. I fatti parlano da soli. Abbiamo contribuito in prima persona al risanamento del settore saccarifero nazionale (chi si ricorda più delle tre “M” dello zucchero italiano, Monti, Maraldi e Montesi?), abbiamo acquisito il controllo della Béghin Say in Francia e dato il via al più importante gruppo europeo del settore. Abbiamo ristrutturato l’industria olearia e delle materie grasse vegetali, creando anche in questo campo il principale raggruppamento industriale d’Europa, con l’acquisto di molti piccoli produttori traballanti in Italia, del colosso Lesieur in Francia, di Koipé in Spagna e di Central Soya negli Stati Uniti. Abbiamo infine completato il ciclo acquistando le attività della CPC Europa, diventando leader continentali anche nella produzione degli amidi.

3. Tutto questo non sarebbe stato possibile senza la coincidenza di due fattori: il ricorso al mercato mobiliare e al credito delle banche. Due elementi di cui nessun imprenditore può fare a meno. Il boom di borsa degli anni 1985/87 fece da volano a un processo che era già ampiamente avviato e che aveva trovato la sua espressione più significativa nella riorganizzazione del gruppo, con la quotazione di tutte le attività della famiglia Ferruzzi e la presentazione dei primi bilanci consolidati.

Abbiamo così riassunto, in estrema sintesi, la parabola di Raul Gardini. Vale la pena, tuttavia, di ripercorrere le vicende del magnate di Ravenna – quindi di Montedison – soprattutto negli anni tribolati della tentata collaborazione con ENI. Lei, professore, quando conobbe Raul Gardini?

Incontrai per la prima volta Gardini (assistito dal dottor Roberto Magnani) proprio in occasione della quotazione della Ferruzzi Finanziaria. Nei primi mesi del 1988 stesi la “Perizia di stima a norma dell’art. 2343 Cod. Civ. di pacchetti azionari della Ferruzzi Finanziaria SpA” (il 100% delle società, che Alessandra, Arturo, Franca e Ida Ferruzzi si apprestavano ad apportare nella Srl Partecipazioni di Ravenna).

Si trattava di fatto di un valore netto di 1.697 miliardi di lire (così composto: attività fisse e partecipazioni per oltre 4.527 miliardi di lire e una posizione finanziaria netta negativa di 2.830 miliardi di lire)^[52].

Fu questa stessa perizia che illustrai al Comitato degli agenti di cambio della borsa di Bologna, al quale (come si usava all’epoca) spettava il compito di redigere il “certificato peritale”, cioè di stabilire il prezzo di prima quotazione del titolo. Una simpatica signora bolognese, che del Comitato era il presidente, mi ricevette nei locali della borsa alla Fiera di Bologna: conosceva bene i miei libri sulla “valutazione delle aziende”, perciò ci si intese con facilità. Mi accolse, accompagnata da alcuni altri membri del Comitato, con grande simpatia: tutto fu accettato. La Ferruzzi Finanziaria era pronta a partire sui mercati italiani. In tutto il Paese l’attesa era, in quel momento, decisamente positiva: il nome Ferruzzi incuteva grande rispetto.

Gardini aveva già acquisito il controllo di Montedison?

Nel 1987 giunse anche la conquista del controllo di Montedison. Gardini dichiarò, sempre nella lettera inviata a Il Sole 24 Ore:

Il costo complessivo finale fu di 2.500 miliardi di lire. Una cifra considerevole, che alcuni osservatori allora ritennero eccessiva. La mia valutazione degli asset Montedison era però di 12.000 miliardi. E la Morgan Stanley, a cui affidai una stima subito dopo l’acquisizione, stabilì in 15.000 miliardi il valore di break up del gruppo chimico.

Non bisogna, peraltro dimenticare che si trattava del 40 per cento del capitale; e che il Gruppo Montedison, all’epoca, presentava un indebitamento di circa 8.000 miliardi di lire. Un prezzo ragionevole, forse, ma non proprio «un autentico affare», scrisse Gardini.

È inoltre opportuno ricordare che il Gruppo Montedison nel 1987 presentava utili consolidati netti per 409 miliardi di lire; e un cash flow di 1.130 miliardi (che nell’anno successivo sarebbero passati, rispettivamente, a 630 e 1.725 miliardi)^[53].

Mai come nel biennio 1989/90, con la creazione di Enimont, Lei ha dovuto sobbarcarsi attività e responsabilità che andavano ben oltre la figura del presidente del Collegio dei sindaci. Chiamato a questo ruolo da ambedue le parti, in pieno accordo almeno in quell’occasione, venne ben presto a trovarsi fra due fronti: Montedison (Gardini) da un parte e i rappresentanti dell’ENI dall’altra, associati ma sostanzialmente antagonisti. Persino all’interno del Collegio dei sindaci, che presiedeva, dovette affrontare e risolvere con il suo voto la contrapposizione (due contro due) dei rappresentanti dei due gruppi. Per un paio d’anni quindi dovette assumere le funzioni di “giudice arbitro” fra le opposte fazioni su questioni apparentemente procedurali, in realtà passaggi obbligati per le iniziative del gruppo nato da Montedison ed ENI che, in quei tempi, aveva il controllo – e la responsabilità – della petrolchimica italiana. Come si comportò Gardini nel corso di questo difficilissimo biennio?

La vicenda Enimont si sviluppò in tempi rapidissimi: tra la firma della convenzione Montedison/Enichem (15 dicembre 1988) e l’acquisto della quota di Montedison da parte dell’ENI presso lo studio Locatelli in Milano (23 novembre 1990). È in questa travagliatissima vicenda che Gardini offre il meglio e il peggio di se stesso.

L’argomento, che è estremamente complesso, va diviso in più parti.

I critici “a tutti i costi” hanno scritto che le attività d’apporto iniziali di 5.500 miliardi di lire per Montedison e di 4.000 miliardi per ENI (controbilanciate in parte da debiti conferiti in diverse misure, in modo che il netto fosse di 3.400 miliardi, diviso a metà per ciascuna parte; dunque debiti di 3.800 miliardi per Montedison e di 2.300 miliardi per ENI) furono stabiliti con larghezza. Questo semplicemente non è vero. Al contrario, per quei tempi di regole ancora approssimative, forse mai (o molto raramente) un apporto è avvenuto con modalità tanto accurate. Il Riquadro 1 ne è la dimostrazione.

Furono gli “sgravi fiscali”, previsti al momento della stipula societaria e che mai arrivarono, a dare l’avvio alle incomprensioni e alle accuse fra il mondo politico e Raul Gardini?

Riporto quanto scrisse Giulio Andreotti su L’Europeo del 9 agosto 1993:

(...) L’idillio fu di breve durata. Gardini ritenne inadempiente lo Stato perché uno sgravio fiscale che era stato previsto al momento della stipula societaria (ma non compreso tra le clausole della convenzione con l’ENI) non divenne esecutivo. Di qui l’accusa di doppiezza e un inasprimento di rapporti interni, quando ancora la società era in fase di decollo. Non fu che l’inizio di una fatale incomprensione.

Ecco quanto effettivamente accadde nel Parlamento italiano^[54]. Il governo, presidente del Consiglio De Mita, presentò il disegno di legge n. 3425 in data 8 dicembre 1988. Alcuni mesi dopo, a seguito di lunghe discussioni, la Commissione Finanze della Camera, in data 3 maggio 1989, approvò il testo da trasmettere in aula.

In data 14 maggio 1989 il governo trasformò il disegno di legge in decreto legge, con il n. 174. Sopraggiunge di lì a poco la crisi di governo e De Mita reiterò il decreto legge in data 15 luglio 1989 con il n. 254/89, decreto successivamente reiterato dal governo Andreotti, nel frattempo nuovo presidente del Consiglio, in data 14 settembre 1989, con il n. 318/89.

L’imprevisto si verificò in aula, allorché, in data 27 settembre 1989, il decreto non superò l’esame di costituzionalità sull’urgenza. A questo punto, il governo, in data 4 ottobre 1989, presentò un disegno di legge, il n. 4230, per sanare gli effetti prodotti dal decreto. Tale disegno di legge, a differenza di quanto previsto dai precedenti atti, riguardò direttamente la posizione di Enimont.

Il testo venne poi esaminato dalla Commissione Finanze della Camera, approvato e inviato nell’aula per la discussione. Qui il testo fu licenziato in forma diversa e ridotta rispetto all’originario, sicché tornò nuovamente in Commissione in data 21 novembre 1989. La Camera ridiscusse il testo licenziato dalla Commissione nelle sedute del 21 dicembre 1989 e del 17-18 gennaio 1990.

È opportuno ricordare che il problema dell’esenzione fiscale delle plusvalenze dei conferimenti riguardava solo Montedison, che ne registrava di cospicue; mentre Enichem non ne aveva.

A questo punto Gardini, persa la pazienza (qualche ragione l’aveva!), passò all’acquisto della maggioranza di Enimont; il provvedimento non venne più esaminato dal Parlamento. Dagli atti giudiziali penali di quei tempi risultò poi che l’errore commesso sarebbe stato quello di pagare in anticipo la tangente ai politici (che dagli atti giudiziari risulterebbe di 10,2 miliardi di lire).

Il collocamento del 20 per cento in borsa di Enimont risultò un successo?

Il collocamento, già previsto dal progetto iniziale, del 20 per cento di azioni in borsa avvenne con un grande successo di adesioni. Fu addirittura chiuso in anticipo, alle ore 12 del primo giorno di offerta; a fronte di 850 milioni di azioni offerte, le richieste furono per circa 6 miliardi di azioni (7 volte tanto); 250.000 furono le richieste italiane, 30.000 quelle che provenivano dall’estero. I primi prezzi registrati al SEAQ di Londra furono tra 1.560 e 1.595 lire (a fronte di un prezzo di collocamento di 1.420) e a Milano di 1.590 lire (+ 12%).

Ma c’era, in agguato, un nuovo problema che avrebbe causato uno scontro durissimo fra Montedison ed ENI: il numero dei membri nel Consiglio d’Amministrazione che da dieci doveva salire – secondo Gardini – a dodici?

Il Prospetto informativo ricordava che il Consiglio poteva essere composto da 10 a 12 membri: potevano perciò essere nominati altri due amministratori. Su questo punto nacque, poco dopo, un pesante scontro tra i due grandi soci.

I consiglieri ENI chiesero, in Consiglio, che a decidere delle nomine fosse l’assemblea straordinaria (dove occorreva una maggioranza del 65%), i consiglieri Montedison chiesero che fosse l’assemblea ordinaria, dove in seconda convocazione si applicava invece la maggioranza semplice. La decisione venne rimessa al Collegio sindacale: io chiesi come presidente un congruo lasso di tempo per consultarmi con esperti (posto che, come sempre, gli altri 4 sindaci erano su fronti opposti: 2 contro 2). Il 26 febbraio 1990 un parere documentatissimo del professor Raffaele Nobili chiudeva la partita. Scrisse Nobili:

(...)

L’atto costitutivo deve contenere anche i nomi dei primi amministratori (art. 2383, 1° comma); perciò quando il Consiglio è formato da un numero massimo e minimo di amministratori, l’atto costitutivo deve stabilire anche il numero dei primi amministratori.

Successivamente, la determinazione del numero e la nomina degli amministratori sono di competenza dell’assemblea ordinaria (art. 2364, 1° comma, n. 1; art. 2380, 3° comma; quest’ultimo non precisa di quale assemblea si tratti; ma è pacifico che sia l’assemblea ordinaria).

(omissis)

Prima di questa vicenda nessuno ha sostenuto che la modificazione delle clausole dell’atto costitutivo, contenenti la determinazione del numero e la nomina dei primi amministratori (o la nomina dei sindaci) sia di competenza dell’assemblea straordinaria.

In sintesi: competente a decidere è, senza alcun dubbio, l’assemblea ordinaria. Era dunque pacifico che il Collegio sindacale (a maggioranza di 3:2) non potesse che decidere in tal senso.

Una decisione dunque “obbligata” quella che il Collegio sindacale dovette prendere. E tuttavia essa non fu accettata dai rappresentanti ENI: un chiaro segnale di imminente, totale rottura del rapporto di collaborazione?

Da quel momento tutte le decisioni consiliari divennero un calvario: con un continuo contrasto tra i rappresentanti dei due grandi soci. Ma ancor peggio fu per i sindaci: continuamente sollecitati dal Consiglio “in stallo” ad assumere decisioni che spesso non erano affatto di loro competenza.

La conseguenza principale di questo atteggiamento fu la proposta, avanzata da Montedison, di un aumento di capitale e di un’emissione di obbligazioni convertibili per 10.250 miliardi di lire (così suddiviso, secondo il Consiglio dell’8 marzo 1990: 6.000 miliardi di aumento di capitale; 3.400 miliardi di obbligazioni convertibili e/o “cum warrant”; 850 miliardi con delega al Consiglio per emissione di obbligazioni convertibili e/o “cum warrant”).

L’aumento di capitale e le obbligazioni servivano, nella proposta di Montedison, a rilevare dallo stesso gruppo 40 società, tra cui Himont, Ausimont, Novamont e SIR, oltre a 10 centri di ricerca (per un valore nell’ordine di 5.000 miliardi di lire); il resto per sostenere lo sviluppo e ridurre l’indebitamento (si veda il Riquadro 2).

Da una situazione così deteriorata non poteva (anch’io ne ero ben convinto) che derivare un inasprimento dei rapporti tra i due grandi soci e uno sbocco giudiziario. Ecco come Il Sole 24 Ore del 14 marzo 1990 descrisse gli avvenimenti che portarono alla separazione dei due soci principali:

Bloccata giovedì scorso in Consiglio, l’assemblea ordinaria che Montedison aveva chiesto come parte integrante dell’ordine del giorno della straordinaria sull’aumento di capitale da 10.250 miliardi, è stata convocata dal Collegio sindacale di Enimont, presieduto da Luigi Guatri, per le stesse date della straordinaria (30 aprile e, in seconda convocazione, il 2 maggio).

I sindaci, anche se tra contrasti (due voti contrari su cinque), hanno sposato la tesi dell’atto dovuto in base all’articolo 2367 del Codice civile, quando a chiedere l’assemblea è un socio con almeno un quinto del capitale.

La comunicazione, maturata nella mattina, è stata data in apertura dei lavori del Consiglio d’Amministrazione. Erano passate da poco le 19 e il clima tra Montedison ed ENI, ormai a livello di guerra dichiarata, si è fatto pesantissimo. Guatri ha tenuto subito a precisare che «il Collegio ha peraltro affermato che tale decisione non toglie al Consiglio di Enimont il diritto-dovere di valutare la convenienza della proposta Montedison e di prendere al riguardo le decisioni che giudicherà opportune». E con questo spirito, ha proseguito Guatri, «il Consiglio è stato espressamente e unanimamente invitato dal Collegio sindacale a redigere una relazione per l’assemblea convocanda, volta a consentire una consapevole deliberazione».

(...) La battaglia comunque è solo agli inizi. La situazione che si è venuta a creare è diabolicamente tortuosa. Per giunta l’articolo 14 dello statuto, uno di quelli che Montedison vuole modificare, stabilisce che «l’assemblea ordinaria in prima convocazione e l’assemblea straordinaria, tanto in prima quanto in seconda convocazione, deliberano con il voto favorevole di tanti azionisti che rappresentino almeno il 65 per cento del capitale».

Il che significa che l’ENI, che ha il 40 per cento, è in grado di bloccare tutti i punti all’ordine del giorno della straordinaria. Al contrario nell’ordinaria, in seconda convocazione, Montedison con l’appoggio di quel 10-11 per cento di azioni possedute da Prudential Bache, Vernes e Varasi, può raggiungere il quorum sufficiente per spuntarla. Con la conseguenza che Enimont potrebbe decidere l’acquisto di Himont e Ausimont, ma non la ricapitalizzazione che serve per l’operazione. Ma da qui a fine aprile tutto può ancora accadere. Persino l’accordo, anche se lo stuolo di legali che assistevano i consiglieri ENI e Montedison nella seduta di ieri lascia intravedere più probabile il ricorso al tribunale.

Come non bastasse, scoppiò la prima guerra del Golfo, agosto 1990, che portò Sergio Cragnotti – allora amministratore delegato di Enimont – a rassegnare le dimissioni. Arrivò a questa decisione per evitare di trovarsi invischiato in un fallimento che poteva essere causato non solo dai rincari del petrolio ma anche dall’impossibilità, per la società che gestiva, di agire tempestivamente sui mercati per contrastare l’avversa congiuntura?

In quel fine agosto si giunse a situazioni che neppure la più fervida fantasia avrebbe potuto immaginare. Ma descriviamo i fatti con ordine, come risultano nei miei ormai lontani ricordi e come li riferisce la stampa dell’epoca.

Ai contrasti ENI-Montedison, che (anche a causa di ricorsi e controricorsi giudiziari) si protrassero per vari mesi, si aggiunse nell’agosto 1990 – come lei ricordava – la crisi petrolifera derivante dalla prima guerra del Golfo. Questa incise pesantemente sui rifornimenti di Enimont (ad esempio, il 15% della virgin nafta proveniva dal Kuwait) e sui prezzi del petrolio. Il timore diffuso nasceva dalla previsione che la crisi potesse determinare per Enimont perdite di 50-60 miliardi di lire al mese (come infatti avvenne).

Gardini, pur avendo ormai raggiunto con gli alleati la maggioranza azionaria assoluta, era sempre più teso. Forse a trattenerlo dallo scatenarsi fu il timore che la pesantissima congiuntura chimica, in caso di rottura con l’ENI, venisse a gravare tutta sulle spalle di Montedison. E quindi temporeggiava.

Ma Sergio Cragnotti, il suo manager più importante e amministratore delegato di Enimont, prese l’iniziativa nel timore che l’inerzia portasse Enimont (con i suoi ormai 280.000 risparmiatorisoci) a un insuccesso clamoroso: una brutta figura che avrebbe assunto il significato di una sua personale, grave disfatta.

Cragnotti incontrò, venerdì 24 agosto 1990, Gardini che navigava al largo dell’isola della Maddalena. Al termine di un dettagliato esame della pericolosa situazione lo convinse che occorreva prendere l’iniziativa nell’intento di porre fine allo stallo: dare il via a un clamoroso showdown presentando le dimissioni da consigliere delegato di Enimont. Scrisse in proposito Panorama in un articolo d’inizio settembre 1990:

Al di fuori della corte di Gardini, solo una persona domenica sera (il 26 agosto – NdA) sapeva quanto era stato deciso in Sardegna, su quella barca al largo della Maddalena. Luigi Guatri, ex Rettore dell’Università Bocconi di Milano e presidente del Collegio sindacale dell’Enimont.

Aveva provveduto a informarlo, poco dopo l’incontro risolutore con Gardini, lo stesso Cragnotti, inviandogli una lettera con la quale spiegava le ragioni delle dimissioni. La missiva era giunta mentre Guatri era impegnato in una partita a golf sul campo di Arenzano, dove trascorreva gli ultimi spiccioli di vacanza. Un’autentica sorpresa.

Concludeva Panorama:

Quando nella primavera scorsa Gardini dichiarava «la chimica italiana sono io», pensava a una guerra lampo che gli desse le redini del comando. Invece si è trovato invischiato in una logorante guerra di posizione con l’ENI. All’interno dello stato maggiore della Montedison sono iniziate ad affiorare perplessità e idee diverse. Il vicepresidente Italo Trapasso, l’uomo della chimica, vuole continuare la battaglia per assumere il controllo completo della società. Giuseppe Garofano, stratega finanziario del gruppo, preoccupato per il pesante indebitamento, non esclude l’idea di abbandonare il campo. Sarebbe la sconfitta di un progetto industriale, ma in cambio in Foro Buonaparte entrerebbe un bel pacco di miliardi. Una prospettiva, quest’ultima, che tutto sommato potrebbe andare bene a Gardini. Ma non certo a Cragnotti.

In realtà la crisi del Golfo preoccupa veramente l’amministratore delegato dell’Enimont. Lo ha scritto nella lettera inviata a Luigi Guatri, presidente del Collegio sindacale, con la quale spiega le proprie dimissioni. Ma aveva già evidenziato il rischio di uno shock energetico anche prima dell’assemblea della società che avrebbe dovuto svolgersi il 7 agosto e che venne rinviata di un mese in attesa degli esiti della mediazione del ministro Franco Piga.

Un’altra mazzata arrivò, subito dopo l’estate, con la decisione del Tribunale di Milano di sequestrare un congruo pacchetto di azioni Enimont: un sequestro che successivamente si rivelò “comperato” ma che nell’immediato ebbe il potere di costringere le parti a trattative che portarono finalmente a un accordo?

La dura partita s’inasprì nell’autunno quando, su richiesta dell’ENI, il presidente del Tribunale di Milano (Diego Curtò) sottopose a sequestro l’80 per cento delle azioni Enimont (nominando un custode giudiziario).

Sulle vicende del sequestro verrà alla luce, negli anni successivi, un’incredibile vicenda di parcelle miliardarie e di tangenti, nella quale – tra il generale sgomento – saranno imputati sia il presidente del Tribunale sia il custode giudiziario. Quasi una commedia nella tragedia.

L’intervento del magistrato costrinse le parti a raggiungere con estrema urgenza un accordo e apparve subito chiaro a tutti come la sola soluzione possibile fosse che una parte diventasse l’acquirente del 40 per cento dell’altra.

In un primo momento Gardini annunciò platealmente che si proponeva quale acquirente per poter costruire «la grande chimica italiana»; in essa sarebbero state ricomprese anche, e forse soprattutto, le grandi aziende operanti negli Stati Uniti che, nell’anno precedente, non erano state apportate da Montedison (quali Himont e Ausimont e i grandi centri di ricerca sparsi nel mondo).

Ancora una volta pronto a lottare, Gardini si lasciò però convincere da Cuccia a rinunciare al suo sogno?

Neppure la crisi petrolifera e la congiuntura negativa della chimica sembravano poter fermare Gardini. Pare invece che a dissuaderlo sia stato un lungo e articolato intervento di Cuccia (foto a p. 346).

Scrive G. Galli^[55]:

L’unico ad avere scrupoli, ripensamenti, è Raul Gardini. S’è talmente esposto che, anche uscendo con una montagna di miliardi, sa che la sua immagine ne risulterà compromessa. Don Enrico, con la stola del confessore, lo tiene con sé un pomeriggio e una notte nella sua stanza di via Filodrammatici. Gli spiega, paziente – rifacendosi al Vom Kriege, il “Della guerra”, del sommo stratega Karl von Clausewitz – che allorché il nemico è superiore in uomini e mezzi, bisogna portare in salvo l’equipaggiamento e le armi migliori. Scuote sempre di più la testa il cocciuto contadino, e don Enrico lo invita a ragionare. Ha forse perso la faccia Giovanni Agnelli, chiedendo la cassa integrazione? E Carlo De Benedetti, invocando settemila licenziamenti e apprestandosi a vendere le partecipazioni franco-belghe? Convoca all’alba i membri della famiglia Ferruzzi, e alla fine Raul s’inchina.

(...) Curiosamente il protocollo d’intesa che pone fine alle ostilità su Enimont viene firmato il 23 novembre non in Mediobanca, come sarebbe stato lecito attendersi, ma nel più modesto studio del commercialista Pompeo Locatelli, in via San Vittore 40, a Milano.

A due passi dal carcere nel quale tutti i presenti finiranno: dallo stesso Locatelli, che pure era un semplice ancorché superpagato mediatore, a Gabriele Cagliari (foto a p. 346), Giuseppe Garofano, Carlo Sama. Non volle invece esserci Raul Gardini, ma l’assenza “giustificata” («I funerali non mi sono mai piaciuti», avrebbe detto a Pippo Garofano) non gli sarebbe servita. Il regista delle origini, Enrico Cuccia, era invece già lontanissimo e intoccabile. Aveva avuto l’accortezza di abbandonare il tavolo al momento giusto, e negli anni a venire potrà sorridere di quanti, in quel fine novembre 1990, scrivevano che l’essere stato tagliato fuori dal “gran finale” di Enimont era un chiaro indizio del suo appannamento!

L’ENI dunque riescì a impossessarsi di Enimont e a eliminare definitivamente dal suo cammino l’ingombrante presenza del socio ravennate. Ma quanto è costata all’ENI la sofferta vittoria?

L’operazione di sganciamento costò 2.805 miliardi di lire, che ENI dovette versare a Montedison. A tale somma bisogna aggiungere circa 1.400 miliardi spesi per l’OPA agli azionisti di minoranza^[56].

L’assemblea conclusiva ebbe luogo il 26 novembre 1990 e le fasi di quei lavori – rapidi e che sembravano non avere nulla di straordinario anche se mettevano la parola fine a una delle più drammatiche fasi della vita tribolata della petrolchimica italiana – sono state fedelmente riassunte da Il Sole 24 Ore del 27 novembre 1990, che scrisse:

La sequenza della giornata si è sviluppata senza particolari motivi di interesse, fatta eccezione per l’insediamento del nuovo Consiglio. In mattinata, l’ultima riunione presieduta da Sergio Cragnotti si è risolta in un quarto d’ora con la firma di alcuni precedenti verbali. Poi Cragnotti è scomparso di scena e con lui i vecchi consiglieri, tanto che a reggere le successive assemblee è stato il presidente del Collegio sindacale, Luigi Guatri. Sul riassetto dell’area agricoltura si è deciso di soprassedere proponendo, ha detto Palladino, «di rimettere il progetto al nuovo cda che potrà condividerlo o modificarlo».

In quel momento conclusivo dovetti dunque (a seguito delle dimissioni dell’intero Consiglio) presiedere l’assemblea che doveva nominare il nuovo Consiglio che, presieduto da Cagliari, risultò composto dai massimi dirigenti ENI.

Con la definizione del nuovo assetto azionario e la nomina del nuovo Consiglio d’Amministrazione di Enimont si concluse non solo il suo impegno professionale ma ebbe termine anche un lungo periodo durante il quale dovette affrontare – come abbiamo ricordato in precedenza – un eccezionale carico di responsabilità e un, sia pure involontario, coinvolgimento emotivo nelle vicende societarie. Qual è stato il suo personale bilancio di quei due anni di attività professionale in una posizione di perenne equilibrio fra due colossi l’un contro l’altro armati?

Nell’assemblea che seguì quella dell’insediamento di Cagliari e dei dirigenti dell’ENI, uscì di scena anche il Collegio sindacale; e finalmente ebbero termine, per me, due anni faticosissimi, durante i quali fu difficile mantenere il distacco dalle beghe dei due grandi azionisti e conservare freddezza e obiettività davanti ai continui scontri nel Consiglio e perfino nel Collegio sindacale (che pure era composto da manager di alto livello, personalmente corretti e perfino simpatici, ma sempre schierati 2 contro 2). Mi assale talvolta il dubbio, in conclusione, che quei due anni della mia vita, in larga parte dedicati a Enimont, avrei potuto impiegarli molto meglio.

Sembrò all’inizio un onore che i presidenti di ENI (Reviglio) e di Montedison (Gardini) mi avessero designato congiuntamente: ma fu un onore costato troppo caro. Nonostante alla fine ambedue le parti (pure l’ENI che strumentalmente mi aveva talvolta attaccato, anche sui giornali) mi abbiano ringraziato di quanto avevo fatto.

Lo fece subito Gardini (che poi dovette lasciare il Gruppo Ferruzzi) e lo fece due anni dopo anche il presidente dell’ENI, Cagliari. Nell’inverno del 1992 mi trovavo nella Repubblica Domenicana nella mia casa di Casa de Campo per il capodanno. Qui, ospite in una villa di suoi amici, si trovava anche l’ingegner Cagliari: mi telefonò per invitarmi a salutare con lui il nuovo anno (alle ore 19, le 24 in Italia). Accettai con sorpresa e con piacere: anche se non lo disse apertamente, era implicito che in tal modo voleva confermare la stima per quanto avevo fatto per Enimont.

Messa da parte l’aspirazione di creare “il polo chimico italiano” Gardini e i Ferruzzi, che si ritrovarono a governare una Montedison molto alleggerita di debiti, cosa progettarono?

Sin dal novembre del 1990, mentre stava per concludersi la vicenda Enimont, i Ferruzzi decisero di fondere la Montedison nella Ferruzzi Agricola Finanziaria che conteneva le attività agroindustriali del loro gruppo (con in prima linea Eridania e Béghin-Say, oltre a grandi proprietà agricole nel mondo). La Ferruzzi Agricola Finanziaria assunse poi la denominazione Montedison.

La motivazione fondamentale della fusione fu così descritta nella relazione del Consiglio:

Nel corso del 1989 e nei primi mesi del 1990, il vostro gruppo ha completato il processo di razionalizzazione della chimica di base e degli intermedi, attraverso la creazione di Enimont, lo sviluppo della Selm, e la concentrazione delle risorse nelle aree direttamente coordinate, costituite prevalentemente dalle specialità e dai materiali, in particolare pervenendo all’intero controllo di Ausimont, Himont ed Erbamont.

La possibilità di disporre nel portafoglio della medesima holding di un grande operatore nella chimica, quale Montedison, e di un grande operatore nell’agroalimentare, quale è Eridania/Béghin-Say, crea le condizioni per realizzare in concreto un disegno industriale profondamente innovativo, fondato su un vantaggio competitivo strutturale e di lungo periodo. Altri che volessero seguire la medesima strada potrebbero solo farlo per acquisizioni o per accordi (e in quest’ultimo caso con ben diversa efficacia). La nuova Montedison parte con un vantaggio che riteniamo rilevante.

La stabilità del profilo reddituale del settore agroindustriale consentirà inoltre di contenere gli effetti economici e finanziari delle ciclicità proprie del settore chimico, come si è manifestato a più riprese nell’ultimo quarto di secolo.

Quanto vi è di più sorprendente nella delibera assunta il 6 novembre fu che, nella nuova Montedison, Gardini (pur presente nel Consiglio) lasciava la presidenza a Giuseppe Garofano. Forse fu, questo, il primo consistente sintomo di quanto sarebbe successo tra i Ferruzzi.

Con queste premesse il futuro della “nuova Montedison” sembrò destinato a giovarsi di grandi, intrinseche possibilità di sviluppo, questa volta imperniate soprattutto sulle produzioni dell’agroalimentare. Ma ricominciò per Gardini la guerra in azienda: nel giugno del 1991, tre dei quattro fratelli Ferruzzi suoi soci ritirarono le deleghe con le quali gli avevano sino ad allora conferito pieni poteri. Perché?

Fu appunto nel giugno del 1991 che – dopo alcuni mesi di discussioni sui modi secondo i quali avrebbe dovuto essere organizzato il patrimonio della famiglia Ferruzzi e sulle modalità della successione (alla quale Gardini voleva destinare il figlio ventenne) – tre su quattro dei fratelli Ferruzzi gli ritirarono tutti i poteri.

Di quanto sia realmente accaduto in quei frangenti sono state date diverse versioni. Non risulta, infatti, chiaro se Gardini si sia limitato, come gli era stato richiesto dalla famiglia Ferruzzi, a redigere un progetto di riorganizzazione, o se l’iniziativa sia stata assunta dallo stesso Gardini.

Il fatto è che la sua ipotesi di riorganizzazione del gruppo avrebbe ribaltato gli equilibri tradizionali, a favore delle generazioni più giovani; ma allo stesso tempo avrebbe attribuito a lui e a manager di sua fiducia le strategie fondamentali (in pratica, quindi, indebolendo le posizioni degli altri).

Su questo scrisse Panerai su Milano Finanza in “Orsi e Tori” il 22 giugno 1991:

(...) è stata l’inevitabile conclusione di una partita a poker che il manager di Ravenna aveva voluto iniziare da alcuni mesi. Con lo spirito e la schiettezza che lo contraddistinguono ha descritto così quanto è accaduto: «Quando si va in macchina, a divertirsi è solo chi guida; gli altri se partecipano si annoiano, se non partecipano vomitano». Quindi, pur essendo rimasto colpito dalla decisione dei cognati («Nella vita mi è capitato di tutto, doveva capitarmi anche questo», ha confidato a Cesare Romiti), non sa negare che gli altri membri della famiglia potevano avere un leggero senso di vertigini per le evoluzioni che stava compiendo.

Dopo una breve trattativa, condotta dai professori Piero Schlesinger e Pietro Trimarchi (per Idina Ferruzzi, moglie di Gardini) e dal professor Mario Casella (per gli altri tre Ferruzzi), con l’aiuto dei professori Victor Uckmar e Giulio Tremonti per gli aspetti fiscali, il 10 agosto 1991 venne raggiunto un accordo.

La quota del 23 per cento di Idina della Ferruzzi Srl (la società che raccoglieva il patrimonio familiare) venne ceduta per 505 miliardi di lire. L’importo teneva conto, si specificò, anche del lungo e importante lavoro manageriale svolto da Gardini a partire dagli anni in cui operava a fianco di Serafino Ferruzzi. E questa scelta costituisce anche una brillante soluzione sul piano fiscale (in tal modo, si disse, l’onere fiscale sull’insieme dei 505 miliardi sarebbe stato solo di 10 miliardi).

Nel rievocare il passato ha ancora scritto Panerai, sempre in “Orsi e Tori”, il 14 dicembre 1991:

Oltre al ruolo di stratega a fianco del dottor Serafino (come continua a chiamarlo), rivendica quello di imprenditore e investitore.

«Fin dall’inizio – racconta – ho sempre firmato in solido con il dottore e ho messo, alcune decine di anni fa, 40 milioni di mio. Poi, negli anni Settanta, abbiamo diviso il patrimonio e io sono tornato solo manager».

Nel raccontare è convincente, ma non dice tutto; infatti, l’associazione con il suocero era limitata al settore cementifero.

Gardini creò, a fine 1991, la G e A (Gardini e Associati), con sede a Parigi. Riunì in questa società tre dei maggiori gruppi mondiali dell’agroalimentare (Tate & Lile, Archer Daniels Midland-Adm, il francese CIP: ognuno con il 5%) e rilevò le attività industriali del cacao e della carne dalla Sucden, la grande holding francese delle commodities, della quale la G e A possedeva oltre il 16 per cento. «Un colpo da maestro – suggerisce Panerai, sempre nello stesso articolo – e da nemico della Ferruzzi...». «Nemico non lo sono affatto – risponde Gardini – non conservo rancori: si perde troppo tempo a covarli».

Professore, Lei ricorre alla sua vasta raccolta di scritti su Gardini e sulle sue vicende miliardarie per ricostruirne la figura, ma non si sbilancia: non esprime il punto di vista del testimone privilegiato sulle imprese e sui comportamenti del “contadino” di Ravenna. Alla fin fine, che cosa pensa di Raul Gardini?

È tuttora difficile per me esprimere giudizi definitivi sull’opera e sulla figura di Gardini. Era poliedrico, dinamico, coraggioso, portato al comando e alla lotta, possedeva una vasta conoscenza del mondo degli affari nazionale e internazionale, era un creativo e si appassionava a quello che faceva.

Certo, per Ferruzzi e Montedison si è battuto allo spasimo; con determinazione e con abilità e talvolta contro nemici potenti. Con me fu sempre leale: tant’è che lo ricordo, dopo oltre 15 anni, ancora con un velo di simpatia (il che non accade per i suoi immediati successori in Montedison, quelli che lo cacciarono), anche se fatti venuti alla luce negli anni successivi misero in evidenza alcuni limiti, anche seri, inaccettabili nella gestione di società (anche quando se ne ha il controllo) con centinaia di migliaia di azionisti.

Cito un solo esempio, indicativo di questo modo di fare, che si può tradurre nelle espressioni “scarsa o nulla trasparenza verso l’esterno” e “eccessi nello sfruttamento nei vantaggi privati del controllo azionario”. È rimasto famoso il finanziamento della partecipazione alla Coppa America con la sponsorizzazione della notissima barca da regata armata a Porto Marghera e battezzata Moro di Venezia (foto a p. 347).

La figura di Gardini al timone della prestigiosa imbarcazione divenne nota in tutto il mondo: gli procurava, oltre alla fama di intrepido sportivo, una gioia personale che si leggeva in tutte le fotografie che lo ritraevano a bordo, specialmente in quelle in cui si esibiva al timone. Tutto bene, se ciò non fosse costato a Montedison centinaia di miliardi di lire (da 250 a 300 secondo le varie ricostruzioni che ne sono state fatte nel tempo).

Costi enormi e giustificati in modo insincero (e scorretto) sia agli azionisti sia al Consiglio della stessa Montedison. Nel quale Gardini, con l’audacia che sempre l’ispirava, fece intervenire esperti di fama (cito per tutti l’ingegner Italo Trapasso) per spiegare, con argomenti scientifici all’apparenza ineccepibili, come le applicazioni provate sul Moro di Venezia costituissero un contributo formidabile alle ricerche chimiche sui materiali compositi «applicati ai principali settori industriali»: dunque costi del tutto ripagati dai vantaggi ottenuti dalle ricerche. E ciò senza dire di altri formidabili vantaggi d’immagine per la società sponsor. Insomma: nessun vantaggio personale, si diceva, ma un modo intelligente per portare vantaggi di ricerca e d’immagine al gruppo, che quanto meno eguagliavano i costi.

Un comportamento che recava in sé, non si può non vederlo, dosi massicce d’improntitudine. E che certamente, scrivono i critici, non sarà affatto piaciuto a Enrico Cuccia, il quale non poteva non pensare quanto tutto ciò potesse costare a Mediobanca e agli azionisti di Montedison.

I critici espressero anche più volte l’opinione che fosse più uno speculatore che un industriale: basti pensare alle vicende oscure sul mercato dei cereali di Chicago, che si conclusero con perdite ingenti; e all’insuccesso delle “nuove tecnologie”, più volte annunciate (in primis la produzione dell’etanolo con le eccedenze agricole: una proposta che lasciò indifferenti gli uffici di Bruxelles).

Sono fatti che mi spiace ricordare. Ma come cittadino e come studioso ho l’obbligo, nelle ricostruzioni storiche, di essere obiettivo.

Lo rivide mai negli ultimi tempi, dopo l’uscita “forzata” da Montedison? È vero che appariva ormai un uomo provato dagli eventi?

La sede di Milano (dove teneva anche la residenza milanese) divenne per Gardini il palazzo dell’ex Ferruzzi Agricola Finanziaria, in piazza Belgioioso; dove lo vidi per l’ultima volta, a mio ricordo, verso la fine del 1992. Mi ricevette il dottor Alvise Conciato, l’ex direttore amministrativo di Montedison, che ne era divenuto il consulente e l’esperto di fiducia.

Mi disse che “il dottore” mi avrebbe ricevuto in un ufficio interno, dove «non si correva il rischio di essere ascoltati dal di fuori». Questo mi diede un po’ di preoccupazione, pensai di trovarmi davanti un uomo spaventato...

Ma non era così. Il suo viso era sorridente, parlava a scatti, deciso come sempre. Mi richiese la generica disponibilità per consulenze future; e mi ringraziò ancora per i sacrifici che mi era costato il travagliato biennio trascorso in Enimont. Non lo rividi mai più.

Il 23 luglio 2003 (era la mattina dei funerali dell’ingegner Cagliari, nella chiesa di San Babila a Milano) ero nei miei uffici di consigliere delegato della Bocconi a colloquio con l’allora Rettore professor Mario Monti e con una personalità del mondo finanziario. Entrò silenzioso il dottor Resti (il direttore amministrativo dell’università) che porse un biglietto a Monti. Questi lo lesse; lo ripose silenzioso. Alla fine del colloquio, salutato l’ospite, Monti – con qualche preoccupazione – mi porse il biglietto, sul quale stava scritto «Il dottor Gardini si è suicidato poco fa. Lo vuole dire al professor Guatri?».