Il mondo di Guatri

Professor Guatri, quella da Lei prestata in Montedison è stata di certo una delle consulenze più durature a un grande gruppo industriale; anzi, iniziò addirittura prima della nascita del gruppo, allorché cominciò a collaborare con la Edison. Quanti anni è durata complessivamente la sua partecipazione alle spesso burrascose vicende di Foro Bonaparte?

Il decennio 1977/87 di presidenza Schimberni (i primi tre di vicepresidenza) è stato per me il periodo di massimo impegno in Montedison. Anche se in Foro Buonaparte (prima con Edison e poi con Montedison, all’epoca di Giorgio Valerio) ebbi, negli anni Sessanta, vari rapporti professionali, soprattutto nel campo delle valutazioni.

Rammento la stima del concambio per la fusione ChâtillonPolymer-Rhodiatoce (uno dei primi casi di fusione rilevanti in Italia) per la costituzione di Montefibre; e la dura assemblea in cui il presidente Furio Cicogna (foto a p. 327) dovette affrontare la contestazione degli azionisti, dopo che l’ineluttabile progresso tecnologico internazionale aveva messo in crisi la sua creatura societaria: la grande Châtillon, un conglomerato che comprendeva anche banche (in prima linea il Banco Lariano).

E ancora: l’arbitrato per la municipalizzazione (acquisendola dalla Edison) dell’Azienda Gas di Milano (condotto con Luigi Antonelli e Pietro Onida: due grandi, della professione il primo e dell’Accademia il secondo).

In realtà Lei era di casa negli ambienti della chimica e dell’energia italiani...

Conobbi l’Edison ben prima della fusione con Montecatini e lì conobbi l’ingegner Giorgio Valerio; e con lui il capo del servizio legale, l’avvocato Enrico Pizzi, per vari decenni rimasto poi il segretario-dominus del Consiglio: legale di grande spessore, con il quale entrai in cordiali rapporti.

Quando, lungo gli anni Sessanta, con il mio amico professor Salvatore Sassi diedi una serie di consulenze all’Enel, nelle cause per gli indennizzi derivanti dalla nazionalizzazione delle ex società elettriche di tutta Italia, esclusi l’assistenza tecnica contro le società del Gruppo Edison, per via dei legami di amicizia con Pizzi (il quale non poco si dispiacque che Sassi l’avesse preceduto nella richiesta di collaborazione).

Perciò l’Edison e, dal 1966, la Montedison sono stati per me un ambiente familiare. Il rapporto con Edison-Montedison è durato complessivamente poco meno di quarant’anni.

All’arrivo di Mario Schimberni Lei aveva appena assunto la carica di presidente del Collegio sindacale?

Era l’anno 1977 quando l’avvocato Luigi Chiaraviglio, un carissimo amico, lasciò la presidenza del Collegio sindacale di Montedison.

Mi parve del tutto naturale (malgrado le difficoltà in cui in quel momento la società versava) subentrargli nell’incarico.

Così conobbi Mario Schimberni che da quell’anno, con Montedison ancora controllata dalla mano pubblica (Sogam, IRI, ENI ecc.) entrò a far parte del Consiglio d’Amministrazione in qualità di vicepresidente.

In quel periodo alla presidenza Montedison c’era ancora il senatore Medici, che cavalcava come poteva una situazione di bilancio tutt’altro che florida.

Solamente nel 1979 il bilancio Montedison chiuse formalmente in pareggio (in quell’anno la congiuntura era divenuta favorevole) dopo esercizi di perdite pesantissime che continuavano fin dalla presidenza Cefis: 462 miliardi di lire a livello di gruppo nel 1977; 269 miliardi nel 1978 (già al netto dell’utilizzo di fondi e plusvalenze su cessioni per 127 miliardi: dunque in realtà 396 miliardi).

Il pareggio del 1979 (utile di gruppo di 12 milioni di lire) era peraltro solo apparente, anche se il risultato migliorava: di fatto la perdita era ridotta dall’utilizzo parziale delle plusvalenze contabili realizzate principalmente per effetto dello scorporo delle attività elettriche ed energetiche conferite in SELM (Società Elettrica Montedison SpA): utilizzate per 132,2 milioni a favore del conto economico e accantonate a riserva per altri 363,7 miliardi. Inoltre nello stesso anno era stata ceduta la Fingest (quote di Fondiaria Assicurazioni Milano, La Previdente, Banca S. Gemignano e S. Prospero ecc.) con una plusvalenza di circa 40 miliardi. Senza queste plusvalenze (da conferimenti e da realizzi), la perdita sarebbe stata ancora nell’ordine di 170 miliardi.

Erano dunque le plusvalenze da realizzi e da scorpori che sostenevano il conto economico?

Appunto. Eppure gli azionisti non andarono per il sottile: non ne potevano più delle perdite di 400-500 miliardi per anno; come videro profilarsi un saldo positivo (la magica parola “utile”) scoppiarono in applauso, che congedò in un’atmosfera di apparente successo l’anziano professore di Economia agraria (e già ministro democristiano). Ma si trattò di pura apparenza: v’era ancora un enorme lavoro da svolgere, che sarebbe pesato tutto sulle spalle di Schimberni.

Schimberni diventò presidente di Montedison il 24 aprile 1980. Come avvenne?

Conclusa l’esperienza del senatore Medici, un vero manager alla presidenza appariva una necessità indilazionabile. Ben presto Schimberni convinse il governo della necessità di separare la chimica pubblica da quella privata. Nel “Rapporto sulle partecipazioni statali”, il ministro De Michelis affermava, tra l’altro, che i limiti del bilancio statale «rendono di fatto impraticabile l’acquisizione della Montedison e la sua ricapitalizzazione da parte delle partecipazioni statali»; e faceva balenare l’orientamento di cederne il controllo ai privati (che tuttavia non ne sembravano entusiasti).

La decisione, raccontò poi Cesare Romiti – testimone privilegiato di quanto capitò, anche dietro le quinte, durante tutto questo periodo e che citerò quindi a più riprese –, fu presa in un incontro Cuccia-Romiti-Schimberni in Mediobanca (nel Riquadro 1 il racconto di Romiti a Giampaolo Pansa).

Per convincere Romiti e la Fiat, Cuccia e Schimberni esposero la “teoria dell’establishment”, che affermava la necessità di creare anche in Italia (come già accadeva in Germania) una solidarietà più forte tra le grandi imprese. Disse Cuccia:

Gli imprenditori possono anche litigare, farsi concorrenza, entrare in conflitto su singole questioni, combattersi, ma prima o poi dovranno rendersi conto che hanno dei doveri l’uno verso l’altro, il dovere di difendersi dall’esterno, di aiutarsi, di considerare l’economia italiana come un’unica grande azienda, che dev’essere fatta funzionare bene a vantaggio di tutti. Questa mentalità non esiste ancora tra gli imprenditori italiani e bisogna cominciare a costruirla. Il modo giusto per cominciare è l’esser d’accordo su alcune idee-guida, e far fronte comune quando gli interessi sono comuni, al di là della differenza fra i settori in cui opera e persino nella contrapposizione su singole questioni.

L’intervento della Fiat nel risanamento Montedison può essere l’avvio di questo discorso, l’occasione per gettare le fondamenta di un establishment imprenditoriale e per dimostrare che esistono comuni principi anche nel capitalismo italiano.

Da lì nacque la decisione di usare Gemina (una modesta società, quasi un guscio vuoto, che fu comprata dalla stessa Montedison) affinché Mediobanca, Fidis (Agnelli), Pirelli & C., SMI (Orlando), Invest (Bonomi) acquisissero le azioni detenute dalla mano pubblica (meno del 20%). Subito dopo i nuovi azionisti di Gemina sottoscrissero un aumento di capitale da 8,8 a 202,4 miliardi di lire (299,1 milioni di azioni ordinarie e 105,6 milioni di azioni di risparmio da 500 lire ciascuna), al fine di sostenere l’onere dell’acquisto e di partecipare all’aumento di capitale di Montedison da 355,8 a 996,2 miliardi.

Sia l’uno sia l’altro collocamento incontrarono serie difficoltà, anche per la svolta negativa della borsa; gran parte delle azioni (specialmente di Montedison) rimasero inoptate nelle mani dei consorzi bancari. Dopo il collocamento, Mediobanca giunse a detenere il 23,9 per cento delle azioni ordinarie di Gemina e il 62,61 per cento di quelle di risparmio (equivalenti al 34% del capitale sociale); mentre Fidis, Invest, Pirelli e SMI detenevano rispettivamente il 12,32, l’11,12, il 4,45 e il 4,44 per cento delle azioni ordinarie. Ma il capitale di Montedison rimase per gran parte nelle mani delle banche che ne avevano garantito il collocamento (anche in questo con Mediobanca in prima linea).

Il sogno di Schimberni si era realizzato: su di lui non pesava più la “mano pubblica” e i suoi nuovi soci non erano affatto intenzionati a gestire “in proprio” Montedison.

Schimberni dunque si occupava e si preoccupava di dare un assetto nuovo, moderno, funzionale allo sviluppo del Paese, all’intero settore industriale. Intanto, come si evolveva la situazione economico-finanziaria del gruppo?

Il periodo 1980/84 lo ricordo come una faticosa marcia verso il pareggio. La Tabella 1 espone i dati essenziali, che confermano come il biennio 1981/82 abbia costituito il periodo “buio” (con perdite per 642 e 860 miliardi di lire)^[41]; mentre dal 1983 si avvia la vera marcia verso il pareggio (questa volta non inquinato da plusvalenze da scorpori). Si noti come il cash flow diventi positivo dal 1983.

Tabella 1 Gruppo Montedison. Dati di conto economico e complementari. 1980-1984 (valori in miliardi di lire correnti)

I valori tra parentesi sono negativi.

Fonte: A. Marchi, R. Marchionatti, Montedison 1966-1989, Franco Angeli, Milano, 1992, p. 215

Un’altalena di miliardi in attivo o in passivo che Lei doveva, come presidente del Collegio sindacale, sottoscrivere?

Ricordo tra gli episodi più curiosi della mia vita che quando mi veniva richiesto di apporre la mia firma, come presidente del Collegio sindacale, alle dichiarazioni annuali dei redditi (con perdite di svariate centinaia di miliardi), lo facevo con fatica.

Ogni anno, a pochi giorni di distanza, quando – per lo stesso motivo – sottoscrivevo la dichiarazione dei redditi di Banca d’Italia (con utili per centinaia di miliardi) dicevo agli amici (ricordo in particolare il professor Giuseppe Guarino, con il quale ho sempre trovato il piacere dello scambio di battute) che, con la sottoscrizione del documento di Bankitalia, pareggiavo con lo Stato il conto negativo aperto da Montedison.

Periodo difficile quello degli anni Ottanta, oppresso dall’inflazione, tutto dedicato alla riorganizzazione delle attività del gruppo, tanto che a qualcuno sembrava di pestare l’acqua nel mortaio?

Anni difficili, certo, anche se il progresso dell’organizzazione continuava senza soste. Certo l’elevata inflazione degli anni Ottanta (con periodi oltre il 20% annuo) in una società fortemente indebitata (e perciò schiacciata da interessi passivi esorbitanti) era all’origine anche di perdite solo “apparenti”.

Nel 1983 venne costituita presso l’Università Bocconi una commissione di ricerca (mista: accademici ed esperti professionali) da me promossa sulla contabilità in periodo d’inflazione^[42]. Nella relazione finale si legge il seguente commento di uno degli esperti professionali partecipante ai lavori, Alvise Conciato di Montedison:

Il contributo più originale ci sembra sia stato dato dalla ricerca consistente in un tentativo di dare concreta espressione in bilancio ai vantaggi che un’azienda può trarre dalla diminuzione del valore reale dei debiti netti, conseguente all’inflazione.

Giunto a conoscenza di questa ricerca, al termine di un Consiglio, Schimberni mi avvicinò e mi disse:

Professore, finalmente qualcuno ha pensato come si debbano, in società indebitate come la nostra, interpretare i risultati di bilancio, con tutti questi interessi passivi che schiacciano gli sforzi di tutti noi e sembrano renderli inutili. Ai miei collaboratori, che lavorano giorno e notte, sembra “di pestare l’acqua nel mortaio”: gli utili non si vedono mai... È ora che qualcuno spieghi quali ne siano le ragioni, di natura monetaria-contabile.

Tuttavia, nei primi anni Ottanta si profilò un’inversione di tendenza: nel 1984 la Montedison raggiunse il tanto sospirato pareggio di bilancio. Preceduto, nel 1982, dalla nascita di una delle nuove iniziative che darà frutti copiosi: la SELM (Società Elettrica Montedison SpA), nella quale confluirono tutte le aziende del gruppo operanti nel settore energia.

Schimberni, l’uomo in grigio, dall’eloquio non trascinante, soporifero nelle assemblee, raggiunse dunque nel 1984 il primo obiettivo, il “sostanziale pareggio” di bilancio: un traguardo perseguito per almeno dieci anni. E preannunziato nel 1983 dalla “svolta storica” del cash flow positivo e dalla quotazione di Erbamont a Wall Street a suon di gran cassa.

Tra le idee più brillanti dell’epoca di Schimberni vi è la creazione della società del settore energia, la SELM, per scorporo di capacità produttive idroelettriche e termoelettriche, importanti reti di trasporto in alta tensione, giacimenti di metano. Un complesso che al suo nascere generò anche plusvalenze (che servirono tra l’altro a coprire le perdite gestionali; e per rigenerare le riserve necessarie a coprirle), ma che si rivelò nel tempo fonte crescente di valore, certo una parte rilevante del valore di Montedison. La società venne portata alla quotazione nel 1982.

Ricordo come fosse ieri quanti mesi con l’aiuto fondamentale di un allora giovane docente bocconiano (Gualtiero Brugger, foto a p. 350) e con l’appoggio di tutto lo staff tecnico del settore energia si lavorò per tradurre le grandezze (all’epoca del tutto sconosciute) in valori ben definiti, secondo le tecniche più raffinate. Forse qualcuno credette che si fosse ottimisti, ma le vicende successive del prezzo del petrolio dimostrarono che quelle stime erano, in realtà, di sicura prudenza. Era stato così individuato, nel mix di attività che costituiva la Montedison di allora (e ne faceva più una conglomerata che un’industria chimica), un nocciolo di particolare rilevanza.

Sembrò che il gruppo avesse davvero imboccato un periodo di meno travagliate attività?

Anche i soci di Gemina si sentivano finalmente più tranquilli, come pure Cuccia (foto a p. 346), che designando a suo tempo Schimberni e poi promuovendo la “privatizzazione” sembrava avere ancora una volta visto giusto. Tanto più che, imboccando in quell’anno la borsa italiana la via del rialzo, le banche, che si erano in buona parte accollate i precedenti aumenti di capitale di Montedison, se ne poterono via via sgravare, realizzando anche plusvalenze. Racconta Romiti^[43]:

Schimberni fece quel che doveva, e in modo egregio, per risistemare il gruppo. I progressi si intravedevano anche se le difficoltà restavano enormi. Schimberni dovette ristrutturare e cedere una parte delle attività. Noi lo seguimmo senza interferire. Lui ci raccontava trequattro volte all’anno come andavano le cose, nient’altro. Gemina non entrò mai nella gestione della Montedison. E in particolare non c’entrò mai la Fiat. Noi non ci volevamo entrare, ma soprattutto ritenevamo sbagliato entrarci: Schimberni era riconosciuto capace, abile, padrone del fatto suo. E poi faceva bene. Così ci sembrava allora, e così mi sembra anche oggi, nel ricordo. Grande fu, dunque, la delusione quando accadde ciò che accadde nell’estate del 1985.

Forse sentendosi ormai forte abbastanza da sfidare personaggi potenti come il banchiere Cuccia – anche se sembra assurdo il solo pensarlo – Schimberni cominciò in quel 1984 a ritenere di poter fare di testa sua. Fu allora che avviò e perfezionò, mediante un’OPA ostile, l’acquisizione della BI-Invest di Carlo Bonomi dimostrando un’aggressività che molti giudicano fuori luogo e che gli alienò non poche amicizie?

Erano passati pochi mesi dall’approvazione del bilancio 1984 (quello che aveva convinto Schimberni, ma anche i soci, che il peggio per Montedison era passato), quando, all’inizio di luglio del 1985, l’“uomo in grigio” apparve nella veste di leone al Consiglio della società (dov’erano presenti perlopiù i suoi manager-collaboratori diretti, nessuno designato dall’azionista Gemina; oltre ai sindaci e al segretario, avvocato Pizzi) e sferrò il suo primo colpo di artiglio.

Annunciò, come se si trattasse di un affare qualsiasi, che nei giorni precedenti era stato chiamato dalla Lombardfin (una finanziaria che faceva capo a Paolo Mario Leati), che lo aveva informato di essere in possesso di 26 milioni di azioni BI-Invest e gliele offriva in vendita al prezzo di 7.000 lire ciascuna. Aveva allora chiesto a Lombardfin di portare il pacco di azioni al 35 per cento, cioè fino al controllo (tenuto conto che i Bonomi stavano su percentuali minori): di fatto il pacco disponibile era stato portato a 36.800.000 azioni ordinarie, al prezzo complessivo di 265 miliardi di lire circa.

Gli amministratori-manager (Garofano, Cardarelli ecc.) erano già al corrente e approvarono; solo i sindaci, come al solito per nulla informati, ne furono sorpresi. Fu loro spiegato che si trattava, per Montedison, di un’opportunità unica e irrinunciabile, che presentava grandi vantaggi (le controindicazioni sul piano morale erano evidentemente per Schimberni del tutto secondarie...).

Al termine della riunione, feci presente a Schimberni che la sua decisione mi metteva in difficoltà, forse in conflitto di interessi, considerato che ero membro del Consiglio d’Amministrazione di BI-Invest: avrei preferito dare le dimissioni da ambedue le società. Mi raccomandò vivamente di non farlo; prevedeva che presto tutto si sarebbe aggiustato.

Nei giorni successivi formulai il medesimo proposito al dottor Carlo Bonomi e al dottor Giuseppe Glisenti: mi pregarono di attendere. Passai così il luglio e l’agosto (a Courmayeur) in gravi incertezze e imbarazzo. La mia via d’informazione erano i giornali... Schimberni aveva però compreso non solo il mio imbarazzo, ma la riprovazione morale che era nelle mie parole; e sono certo che gliene dispiacesse. Tanto che non appena gli fu possibile mi spedì una nota informale, con la qualificazione “Segreto”, che i suoi esperti avevano costruito nel frattempo (si vedano gli estratti nel Riquadro 2) per dimostrare gli enormi vantaggi, per Montedison, dell’investimento; e di quanto, perciò esso dovesse considerarsi obbligato, nell’interesse della società.

Poco dopo (il 15 ottobre 1985) mi pervenne un secondo documento che, già nel titolo, dimostrava la sua intenzione di rafforzare quello precedente: “Primi interventi di razionalizzazione delle attività di BI-Invest”^[44].

Tutto ciò non gli evitò la riprovazione da parte di tutti gli azionisti di Gemina. Scrisse Romiti (foto a p. 349) di aver detto a Schimberni, quando ai primi di luglio gli chiese la sua solidarietà^[45]:

Ma come?, vuoi la mia solidarietà? Ma ti rendi conto in quali condizioni hai preso la BI-Invest? Hai preso una società che apparteneva a un tuo azionista, quando lui era praticamente all’oscuro di tutto! Ma non ti ricordi, Mario, le ragioni che tu e Cuccia mi avete messo davanti nel 1981 per convincermi a intervenire nella Montedison? Abbiamo parlato di un establishment da costruire, di solidarietà fra imprenditori, della necessità di mettere insieme un gruppo d’imprese che esercitasse una specie di autorità morale su tutte le altre. Sì, abbiamo parlato di questo. Ed è facendo forza su questi argomenti che anche tu mi hai spinto a convincere i miei di Torino, a cominciare dall’avvocato Agnelli. E invece... Quello che hai fatto è l’esatto opposto dei discorsi di allora, qui siamo agli antipodi. Altro che establishment! Tu hai sfilato la BI-Invest da sotto la sedia di Bonomi senza che lui neppure se n’accorgesse.

E ancora prosegue Romiti nella sua testimonianza^[46]:

Cuccia mi confermò d’essere stato avvisato da Schimberni la sera precedente, a cose ormai fatte. Poi disse che riteneva troppo alto il prezzo pagato dalla Montedison per il pacchetto di controllo della BI-Invest. Cuccia, infine, aggiunse d’esser molto preoccupato: aveva l’impressione che fosse stato lo stesso Schimberni ad aver montato tutta l’operazione, sin dall’inizio.

Per molto tempo si indagò, si discusse, si avanzarono ipotesi su chi, come, quando avesse montato lo scippo della BI-Invest. A quali conclusioni giunse il mondo finanziario-industriale?

Risultò poi che di tutta l’acquisizione si era in realtà occupato un esperto finanziere, Francesco Micheli, allora presidente di Finarte (che ebbi occasione nel tempo di conoscere personalmente): naturalmente su incarico di Schimberni.

Cuccia diede invece (si dice) un contributo per chiudere la vertenza giudiziaria Montedison-famiglia Bonomi, retrocedendo a quest’ultima (a mezzo di Isfina) alcune partecipazioni (Saffa, SIPA Postalmarket, Invest International e alcuni immobili graditi ai Bonomi: per circa 250 miliardi di lire).

Restava, comunque, il problema della presenza di Gemina in Montedison?

Conviene rifarsi nuovamente al testimone-principe della vicenda, Cesare Romiti. Su questo punto egli scrisse^[47]:

Si cominciò a discutere se dovevamo oppure non restare in Montedison. Io sostenni che bisognava andarcene. Tra l’altro, anche i rapporti personali con Schimberni erano diventati pessimi. Non parlo soltanto di quelli fra me e lui. Anche Leopoldo Pirelli e Luigi Orlando erano molto irritati. Cuccia, poi, non l’avevo mai visto così di malumore. A un certo punto, Schimberni comprese che la situazione non reggeva più ed escogitò un rimedio. Il rimedio si chiamava Gianni Varasi. Gemina vendette a lui la propria partecipazione in Montedison, e la vendette anche bene. Non soltanto recuperò il capitale versato, ma portò a casa una buona plusvalenza. Nel giugno 1981 la Gemina aveva investito in Montedison 207 miliardi di lire; alla fine del 1985 (e più esattamente tra il 18 dicembre 1985 e il 30 gennaio 1986) incassò 432 miliardi.

In ogni caso la BI-Invest fu incorporata nel Gruppo Montedison, come aveva progettato Schimberni?

L’atto che chiude questa pagina del travagliato periodo di Schimberni è la fusione “per incorporazione della Bi-Invest nella finanziaria META” avvenuta il 31 dicembre 1985.

Dalla relazione peritale Podestà-Superti Furga – dalla quale i Consigli di META e di BI-Invest derivarono il rapporto di cambio di 1:8 (1 azione META per 8 azioni BI-Invest)^[48] – si desumono valori che, per la storia, meritano di essere ricordati.

Ad esempio: BI-Invest venne valutata 944,1 miliardi di lire, ossia 6.750,33 lire per azione; META venne valutata 939,4 miliardi di lire, ossia 54.000,61 lire per azione.

Per giustificare l’operazione BI-Invest, nacque e fu largamente e lungamente diffusa da Montedison la teoria della public company, che sarebbe stata creata per opporsi al “capitalismo delle grandi famiglie”. Un po’ di demagogia (altro che il brutale ma sincero “business is business” d’Oltreoceano) e molte patenti bugie per tentare di mitigare l’impatto negativo della disinvolta operazione?

Proprio dallo “sgarbo” a Bonomi e a tutta la compagine di Gemina, nacque, come giustificazione a posteriori, la teoria schimberniana della public company. Scrive Romiti^[49]:

Come spesso avviene nella vita, anche negli affari succede che uno decide una cosa, e dopo ci costruisce sopra una teoria che spesso funziona bene, nel senso che giustifica a posteriori ciò che prima ha fatto. Sono convinto che sia avvenuto così in Foro Buonaparte. Dopo la scalata alla BI-Invest, Schimberni e i suoi si sono aggrappati molto alla teoria della public company. Però io non penso che lui, nel momento di prendersi la BI-Invest, avesse in mente quel disegno.

Fu così che, dopo la scalata, Schimberni fece della public company il proprio cavallo di battaglia, il manifesto contro il capitalismo italiano delle “grandi famiglie”.

Ma c’era almeno qualcosa di concreto che giustificasse questa teoria?

La pubblicità di Montedison, per tutto il 1986, insistette fortemente su quel tasto: essere una società “a proprietà diffusa”, aperta a tutti gli investitori, la vera novità dell’economia italiana. In realtà, il controllo della Montedison si basava sul fragile trio Varasi-Inghirami-Maltauro, di appoggio a Schimberni. I fondi pensione americani erano soltanto una vaga speranza... Intervistato da Minoli per Mixer, alla domanda se non avesse timore delle “grandi famiglie”, rispose altezzoso: «Potrebbe essere un complimento... Sono figlio di artigiani e gli artigiani sono padroni di se stessi...».

Dopo la scalata al Gruppo Bonomi, Schimberni ci riprovò – nel 1987 – scegliendo come bersaglio proprio una “creatura” di Cuccia: la Fondiaria Assicurazioni. L’avventura che Agnelli bollò lapidariamente esclamando «BI-Invest humanum, Fondiaria diabolicum».

In effetti, nel luglio 1987 una nuova scalata si diresse verso la Fondiaria Assicurazioni, della quale META già deteneva il 25 per cento (derivante da BI-Invest). Schimberni annunciò al Consiglio di aver messo a disposizione altri 400-500 miliardi di lire per acquisire il controllo assoluto della compagnia. Della quale Mediobanca possedeva a sua volta un consistente pacchetto, con il quale sosteneva, tra l’altro, la presidenza di Castelnuovo Tedesco.

Scriveva Paolo Panerai su Milano Finanza del 25 dicembre 1986 in “Orsi e Tori”:

Con il 25 per cento della Fondiaria entrato nel portafoglio della META, Schimberni ha creduto per un po’ di poterne assumere la gestione essendo di gran lunga il singolo maggior azionista. Nell’entusiasmo per le nuove teorie della public company ha pensato di potercela fare, ma a giudicare da come si è comportato poi anche a lui mancava la cultura necessaria.

E del resto, per anni, il presidente della Montedison è vissuto gomito a gomito con Cuccia. Ecco quindi che per affermare fino in fondo il suo diritto di gestire la Fondiaria marcia a suon di centinaia di miliardi verso il fatidico 51 per cento. Sono in molti a ritenere che sia un errore fondamentale aver ceduto alla logica di Cuccia: per non allearti con altri devi avere il 51 per cento anche se nessuno si avvicina neppure lontanamente alla tua quota azionaria.

Le scelte di Schimberni sono ritenute un errore non soltanto per un fatto di principio, ma per almeno due ragioni:

-           perché il Gruppo Montedison avrebbe potuto impiegare meglio i capitali raccolti nella riduzione dell’indebitamento ancora alto;

-           perché ora Schimberni dovrà fare i salti mortali (e speriamo che non faccia qualcosa di peggio) per remunerare adeguatamente quei capitali raccolti.

E se non lo farà, lui che ha puntato molto sulla fiducia di investitori istituzionali stranieri, sarà inevitabilmente punito con la vendita di titoli Montedison e META e quindi con la depressione delle quotazioni.

Il fatto generò scalpore in tutto il mondo finanziario. Fu allora che l’avvocato Agnelli pronunciò la frase divenuta famosa: «BIInvest humanum, Fondiaria diabolicum». Era, per Schimberni, l’inizio della fine: Cuccia non gliela perdonò più.

Frattanto appariva prepotentemente sulla scena Raul Gardini che, a capo del Gruppo Ferruzzi, disponeva di migliaia di miliardi di lire. Dopo aver rastrellato sul mercato il 40 per cento delle azioni, aveva perfezionato la scalata acquistando il pacchetto detenuto da Varasi cosicché arrivò pronto a spodestare Schimberni.

Fu così. Nel corso dell’autunno del 1986 il Gruppo Ferruzzi guidato da Raul Gardini acquistò sul mercato la maggioranza relativa (circa il 40%) di Montedison. L’ultimo atto della scalata fu l’acquisto del 10 per cento di Varasi. In un primo tempo vi era incertezza sui disegni di Gardini, che aveva investito oltre 2.000 miliardi: con Schimberni o con Cuccia?

Come al solito, un acuto osservatore come Paolo Panerai colse il punto (“Orsi e Tori” del 14 marzo 1987):

Fra le tante curiosità che suscita l’affare Gardini-Varasi, ce n’è una che soprattutto Mario Schimberni vorrebbe soddisfare. Che cosa di sono detti esattamente Gardini ed Enrico Cuccia, quando la mattina di mercoledì 11, mentre alla Comit venivano preparate le ultime carte da firmare, il capo del Gruppo Ferruzzi è andato a compiere un gesto di riguardo nei confronti del vecchio nume di Mediobanca.

A propiziare l’incontro, come si racconta all’interno, è stato quel sottile banchiere che è Enrico Braggiotti. Non certo in rapporti idilliaci con Cuccia, ma ugualmente rispettoso del ruolo del fondatore di Mediobanca, Braggiotti è di fatto il più ascoltato consigliere di Gardini, avendone guidata l’espansione in borsa con il primo colossale aumento di capitale dell’Agricola. Il consiglio che Braggiotti ha dato questa volta a Gardini è di mettere per un momento da parte l’orgoglio contadino e guardare al futuro.

E in futuro, indipendentemente dall’età, Gardini dovrà inevitabilmente confrontarsi o con Cuccia o comunque con quell’establishment che a Cuccia e alla sua filosofia farà riferimento.

All’arrivo dei Ferruzzi, in quell’autunno del 1986, ricordo di aver pensato: dopo un decennio di perdite e di grandi debiti, forse l’epoca delle difficoltà e dei pericoli è finita per Montedison (e per noi che l’abbiamo seguita e sostenuta con tenacia ma anche con trepidazione): le ricchezze dei Ferruzzi renderanno finalmente molto più tranquillo il futuro.

Mai una previsione si rivelò tanto infondata! Stavano per aprirsi anni difficilissimi e travagliati al di là di ogni immaginazione!

Innanzitutto difficili per Schimberni: aveva convocato il Consiglio d’Amministrazione Montedison per il 4 dicembre 1987, ma non vide nemmeno gli amministratori e i sindaci che l’attendevano. Dopo qualche ora di “chiarimenti”, Gardini lo liquidò, firmando un sostanzioso assegno di liquidazione e Lei fu chiamato a convalidare quelle che furono definite le “amichevoli dimissioni”?

Per venerdì 4 dicembre 1987 era stato convocato, con diversi argomenti all’ordine del giorno, il Consiglio di Montedison. All’ora convenuta erano tutti presenti, amministratori e sindaci; mancavano solamente il presidente Schimberni e Raul Gardini.

Passarono invano alcune ore: non comparivano. Una strana sensazione («Che cosa sta succedendo?») pervase tutti i presenti. Finalmente una segretaria mi si avvicinò e mi chiese di seguirla: Gardini desiderava parlarmi. La seguii in una stanza vicina, dove trovai Gardini e Schimberni: un sorriso tirato apparente sulle labbra, ma i loro visi tesi, quello di Schimberni addirittura tesissimo. Per un breve momento scrutai quei volti per cercare di capire che mai era accaduto...

Poi, con voce calma, Gardini mi disse che con il dottor Schimberni aveva amichevolmente convenuto le dimissioni da presidente (e amministratore) e aveva altresì convenuto un importo a titolo di buonuscita; che su quest’ultimo la legge esigeva il parere del Collegio sindacale, che mi pregava (dopo aver svolto brevi commenti positivi sui dieci anni di intenso lavoro di Schimberni) di esprimere, sottoscrivendo un foglietto già predisposto.

Schimberni, che era un po’ commosso (come del resto mi sentivo anch’io, che vedevo passarmi davanti agli occhi dieci anni di grandi difficoltà, di accanito e tenace lavoro, da parte di quest’uomo ora abbattuto; di durissime battaglie, ora giuste ora sbagliate, ma pur sempre legate a un filo conduttore: la ripresa e il successo della società), mi confermò che era d’accordo su tutto.

Mentre firmavo quel foglietto il pensiero che mi pervase era chiaro: quest’uomo avrebbe meritato ben altro che questo (anche se la cifra era apparentemente generosa): prima di lui qui era il caos.

Così ebbe termine il decennio schimberniano. Egli non passò neppure a salutare il Consiglio in attesa. Questi i fatti, come io li ho vissuti.

Nei giorni successivi la stampa si dedicò alle più varie interpretazioni del “defenestramento” di Mario Schimberni. Tra i molti articoli, mi sembrò particolarmente acuto quello di Panerai in “Orsi e Tori” del 5 dicembre 1987 dal titolo “Onore al sor Mario, nemico (sconfitto) dei salotti buoni”. Val la pena di citarne alcuni passi significativi:

Arrivato ai vertici dopo il lungo periodo di Eugenio Cefis, quando l’azienda era senza padroni perché quasi senza capitali e in realtà il comando finale, come sempre in questi ultimi 25 anni, stava nelle mani di Cuccia, Schimberni ha passo passo ricostruito il gruppo fino a portarlo a rispettabili livelli di redditività.

(...) A conti fatti, si è sentito spesso dire, l’ala nobile non ha investito in Montedison più di qualche decina di miliardi e alla fine, quando i ponti si sono rotti e la Gemina ha deciso di vendere, ha incassato alcune centinaia di miliardi.

(...) Sull’anima dei capitalisti Schimberni ha sbagliato valutazione tre volte: la prima riguardo all’ala nobile pensando che dopo il tentativo (riuscito) di metterli alla porta con l’affronto BI-Invest i giochi fossero chiusi e di colpo potesse essere se non accettato almeno tollerato; la seconda riguardo a Gianni Varasi, l’imprenditore chimico che lui stesso aveva contribuito a far diventare il principale azionista di Montedison: l’errore di valutazione è consistito nel pensare che chi persegue il profitto possa rifiutare un’offerta allettante come quella che fu fatta a Varasi dal Gruppo Ferruzzi; la terza riguardo allo stesso Gardini, prima tenuto nelle retrovie come possibile padrone e poi non accolto subito come tale quando il leader della Ferruzzi decise di accettare in maniera totale i consigli dello stesso Schimberni per l’investimento in Montedison.

L’errore più grave di Schimberni è stato però quello commesso nel valutare la forza residuale di Cuccia. Essendone stato per lungo tempo il pupillo, il presidente della Montedison avrebbe dovuto sapere che il consigliere anziano di Mediobanca non è disposto a perdere e che i fili nelle sue mani erano comunque tanti e tali da consentirgli, almeno in via ipotetica, il formidabile recupero che va compiendosi con la privatizzazione di Mediobanca.

Se si aggiunge che Cuccia non sa perdonare, Schimberni doveva essere più accorto. Soprattutto non doveva osare violenza alla Fondiaria, la creatura prediletta dell’anziano banchiere. Ma, si potrebbe obiettare, se Schimberni non avesse conquistato la Fondiaria non avrebbe avuto Gardini al suo fianco. E questa sarebbe stata, forse, la sua salvezza.