Il mondo di Guatri

Professor Guatri, fra i tanti personaggi che ebbe la ventura di conoscere, e apprezzare, Giovanni Borghi sembra avere un posto d’onore nei suoi ricordi. Come mai?

Nella primavera/estate del 1969 Giovanni Borghi mi chiamò a Comerio (era passato meno di un anno dalla visita che gli feci per parlargli della Salamini di Parma) e mi spiegò le ragioni per le quali chiedeva la mia consulenza continuativa: almeno due mezze giornate alla settimana, da passare presso i suoi uffici direzionali. Con tre scopi: assistere i suoi massimi dirigenti nelle politiche e nelle strategie finanziarie e di bilancio; partecipare come membro al Consiglio d’Amministrazione della capogruppo Ignis (ne vedremo poi le vere ragioni); assisterlo nelle trattative straordinarie (acquisizioni, cessioni ecc.).

Una consulenza a tutto campo. Stimolante?

Passai metà del mio tempo a Comerio – nei tre, quattro anni in cui si giunse alla prima cessione a Philips – a consigliare quattro, cinque dirigenti un po’ grezzi (salvo uno: il dottor Vittorio Ponti, rara avis) ma fedeli al capo fino alla morte, oltre che onesti. Furono anni di viaggi sul lago di Varese, che Comerio domina dall’alto, dai quali ho anche – per quanto inaspettatamente – imparato molto. E varie cose mi fanno ancora rimpiangere l’Italia rampante dell’epoca e la frenetica attività dell’azienda “fordista” di allora.

Precisate le esigenze consulenziali, il commendatore adottò, per stabilire i miei emolumenti, una procedura singolare. Mi fece consegnare una lettera bianca con busta e mi disse di scrivere lì la mia richiesta. La scrissi: solo una cifra, senza nessuna spiegazione (che egli del resto non voleva). Raccolse la busta e uscì; tornò dopo un minuto e disse: «Va bene». L’accordo era concluso.

Giovanni Borghi è stato un mito dell’industrializzazione postbellica. Vogliamo ricordare com’è nato imprenditore?

Tutti conoscono, come in una favola, l’origine di Giovanni Borghi. Ce l’ha raccontata addirittura Silvio Berlusconi, che compose un quadro affascinante e vero.

Sono cresciuto anch’io nel quartiere Isola-Garibaldi di Milano (foto a p. 344) come Giovanni Borghi che era lo zio, non ancora famoso, del mio amico Fedele Confalonieri. Ho un ricordo nitido di dov’era la bottega di piazza Minniti, una bottega d’elettricista, nella quale il sciur Guido, milanese tutto d’un pezzo, di stampo antico, insegnava ai suoi tre figli maschi, Gaetano, Giovanni e Giuseppe, gli stessi comandamenti che mio papà Luigi ha trasmesso a me: il senso del dovere, la capacità di sacrificio, l’amore per il lavoro, il rispetto della parola data. Non posso giurarlo, ma credo di aver incontrato la prima volta Borghi nell’oratorio del patronato di Sant’Antonio, un luogo di ritrovo obbligato per gli abitanti dell’Isola, un centro di svago e di aggregazione nella Milano semidistrutta dai bombardamenti.

Lui, il futuro re dei frigoriferi, era stato un giovanotto pieno di vita che per arrotondare la paga di operaio, anzi di garzone, andava a suonare il pianoforte nei cinematografi accompagnando con i motivi dell’epoca la proiezione di film rigorosamente muti e in bianco e nero.

Ma forse con il successo c’entra anche l’aria dell’Isola, capace di stimolare in chi l’ha respirata da giovane l’estro, la fantasia, l’intraprendenza, l’arte di inventarsi qualcosa di nuovo.

Già, innovare: Giovanni Borghi lo ha fatto mirabilmente fiutando che, dopo le ristrettezze della guerra, i consumi sarebbero esplosi e gli italiani, copiando gli americani, avrebbero imbottito di comodità le loro abitazioni: il frigorifero, la lavatrice, la lavastoviglie. Ci voleva un marchio facile; cinque lettere. Ignis parola che il latino significa fuoco e che, paradossalmente, evoca da cinquant’anni immagini di piatti freddi e bibite ghiacciate.

Ho rivisto Giovanni Borghi nella sua Comerio quando le industrie di elettrodomestici erano all’apice. Geniale, intelligente, alla mano, aveva un chiodo fisso: produrre. E una convinzione solida: le spese delle pubblicità rientrano sempre. Soprattutto se, come nel caso della Ignis, abbinate allo sport, servono a mantenere squadre che giocano, divertono, vincono.

Durante tutti gli anni Sessanta la Ignis crebbe sino a diventare uno dei maggiori protagonisti italiani/europei della produzione di “elettrodomestici bianchi”. Borghi seppe prevedere l’esplosione di questo mercato: quali regole si era imposto per sfondare?

La Ignis aveva già raggiunto, all’inizio del 1969, il massimo della grandezza e dello splendore. Vi era giunta grazie allo straordinario intuito di Borghi. Egli previde che, dopo la guerra, i consumi degli italiani sarebbero esplosi. Tra questi gli elettrodomestici (prima il frigorifero, poi la lavatrice e la lavastoviglie – i cosiddetti “elettrodomestici bianchi” – quindi la televisione) avrebbero avuto un posto di grande rilievo, passando da poche decine di migliaia a milioni di pezzi.

Per assecondare questa tendenza erano necessità assolute: la produzione a costi sempre più ridotti e l’innovazione. Accompagnate da una rete distributiva efficiente e da una pubblicità basata in buona parte sulle sponsorizzazioni degli sport più popolari (da ciò la pallacanestro Ignis Varese, il Varese Calcio in serie A, il pugilato, il ciclismo ecc.).

Il figlio Guido (laureato alla Bocconi: ricordo bene la grande festa serale nei giardini dell’Hotel Villa d’Este a Cernobbio, tra varie centinaia di invitati) ha rilasciato di recente un’intervista in cui ricorda^[40]:

Ha venduto frigoriferi dove i frigoriferi sono nati: negli Stati Uniti. Ai tempi d’oro, solo in America piazzava 350.000 “pezzi” all’anno. Ai tempi d’oro, significa tra gli anni Cinquanta e Sessanta, quando la fabbrichetta del sciur Borghi, che all’epoca l’Italia e il mondo conoscevano come “Mister Ignis” (foto a p. 344), sfornava elettrodomestici al ritmo di uno ogni otto secondi di lavoro, aveva un fatturato di 40 miliardi (di allora), diecimila operai, esportazioni in 80 Paesi, stabilimenti da Varese al Sudamerica.

(...) Credeva moltissimo nel lavoro, ha fatto l’azienda con le sue mani, un uomo di grande coraggio e di grande fantasia, uno che ha inventato per primo al mondo il frigorifero a doppia porta con il freezer, il primo a inventare la lavatrice con la carica dall’alto, il primo a fabbricare la macchina per il ghiaccio, il primo a...

Ancora oggi, – ricorda il figlio – a Harvard nei corsi di marketing si studia che fu il milanese Giovanni Borghi il primo a usare la sponsorizzazione sportiva come (micidiale) arma pubblicitaria. «Gli sport li amava tutti, ma gli atleti che amava di più erano i ciclisti e i pugili, quelli che facevano più sacrifici. Come li aveva fatti lui» (foto a p. 345).

Vi è anche un aspetto folcloristico che Guido Borghi ricorda: ad esempio l’emanazione di una “grida aziendale”, composta di 14 punti, quando il “cummenda” (o il “sciur Giuan”), com’era da tutti confidenzialmente chiamato, divenne cavaliere del lavoro (la “grida”, che qualche forse troppo zelante collaboratore ebbe a preparargli, è riportata nel Riquadro 1). Naturalmente, a fronte di questi successi, le banche non fecero mancare il loro appoggio (per il momento).

Più volte Borghi le chiese di rappresentarlo all’estero o di svolgere per lui delicati incarichi. Che cosa ricorda di quei viaggi in Europa e in America?

Fu nei primi anni Settanta che, su invito di Giovanni Borghi assunsi più volte in Europa la funzione di capo delegazione della Ignis per due diligence finalizzate ad acquisizioni o controlli sulle principali filiali europee.

Alcuni di questi viaggi, fatti sempre con l’aereo personale di Borghi, cui partecipavano i miei più fidati collaboratori, li ricordo ancora. Ho in mente una settimana di incontri a Parigi e un’altra a Barcellona, dove la Ignis possedeva alcune tra le più importanti filiali europee. Con noi era sempre il ragioniere Tanzi, il fidato direttore amministrativo dell’Ignis (l’uomo che cercava, sia pure invano, di far capire i bilanci al “cummenda”).

Nella settimana di lavori a Parigi o a Barcellona, ad esempio, gran parte della delegazione giungeva sul posto al lunedì; io la raggiungevo al giovedì, per trarre le conclusioni dagli accertamenti svolti. Ma non è tanto di queste verifiche, né delle loro conclusioni che mi ricordo (anche se qualche volta si ebbero risultati importanti), quanto del modo in cui la delegazione passava le serate.

Quando io non c’ero, tutti si recavano nei locali più alla moda (con spettacoli non sempre castigati); appena giungevo al giovedì sera, si diffondeva l’allarme («Arriva il professore!») e tutta la delegazione si trasferiva in qualche ristorante tipico (ad esempio, per gustare le migliori bistecche di Parigi o la migliore paella di Barcellona). Qualche volta, scherzando, chiedevo al mio fido Comotti: «Questo allarme è proprio necessario?».

Ricordo ancora le belle serate sugli Champs Elysées o sulla Ramblas di Barcellona: come eravamo tutti giovani a quei tempi! Oggi la mia delegazione risulterebbe composta tutta da ottantenni; e alcuni di quei cari amici, tutte persone per bene e fedelissime (come il ragionier Francesco Comotti), purtroppo non ci sono più; per la prima volta nella vita hanno voluto precedermi.

Un giorno Borghi decise di aprire un grande negozio sulla Quinta Strada a New York. Data l’importanza dell’investimento vi andai con l’allora direttore generale Vittorio Ponti. Aprimmo una trattativa con uno dei massimi broker immobiliari: avevamo l’alternativa tra l’acquisto o l’affitto. Fummo ricevuti con i massimi onori (la Ignis era considerata un buon cliente anche a New York) e discutemmo per ore. Ci vollero però pochi minuti per rendersi conto che i prezzi erano straordinariamente elevati rispetto alle migliori zone della Milano di quei tempi.

Anzi cademmo per una mezz’ora proprio per questo (oltre che per la difficoltà del nostro inglese) in un equivoco incredibile: credevamo di trattare i prezzi d’acquisto e invece si discuteva dei prezzi per l’affitto, che per metro quadrato sulla Quinta Strada superava di più volte il prezzo d’acquisto per metro quadrato nel centro di Milano. Alla fine si decise, per il momento, di non farne nulla. Il commendatore ne fu un po’ deluso, ma si rese conto che un negozio di frigoriferi sulla Quinta Strada era una decisione impraticabile.

Tuttavia il ritmo frenetico, per quei tempi, della produzione sfociò inevitabilmente nel gigantismo: uno dei peggiori nemici delle gestioni monocratiche basate sull’intuito.

Giovanni Borghi faceva ovviamente parte di quella leva di imprenditori che possedevano spiccate attitudini meccaniche e che per la gestione si basavano sull’intuito (come Antonio Zanussi e Aristide Merloni). Ma con il crescere delle dimensioni (circa 10.000 dipendenti e con ingenti movimenti economici e finanziari) era quasi ovvio che l’azienda potesse, un poco alla volta, sfuggirgli di mano.

Basta ricordare come si svolgeva il Consiglio d’Amministrazione per l’approvazione dei bilanci. Il Consiglio era composto, con Giovanni Borghi presidente, da un generale dell’aviazione, da un prefetto, dal giovane figlio Guido, da quattro dirigenti fedeli (uno solo dei quali con formazione accademica), dal professor Giordano Dell’Amore (Rettore della Bocconi e presidente della Cassa di Risparmio) e – a partire dal 1969 – da me stesso.

La mia funzione, certa se non proprio dichiarata, era di rispondere alle domande di Dell’Amore sul bilancio (e su altri temi), sui quali né il presidente né altri avrebbero saputo dare le necessarie delucidazioni.

Così la discussione del bilancio divenne un argomento per noi professori della Bocconi.

Borghi non se ne occupava: non di rado gridava al fedelissimo ragioniere Tanzi (il direttore amministrativo, che partecipava al Consiglio) che dei suoi numeri non sapeva che farsene (come dire: gli utili li conosco io, non me li racconta la contabilità).

Erano i prodromi della inevitabile perdita del controllo del gruppo.

Naturalmente lei segnalò anche a Borghi le discrasie che rilevava. Con quali risultati?

Più e più volte, in colloqui privati con Dell’Amore, lo informai del rischio crescente, mentre i risultati ancora permanevano positivi; ma il gruppo dava i primi segni di rallentamento. Lo stesso feci con Ponti, che cercava con tutte le sue forze (ma isolato) di aprire a nuove strategie, a una più moderna organizzazione eccetera. Fatica in gran parte vana.

Malauguratamente proprio in quegli anni, ormai divenuti di particolare delicatezza, l’ingegnere Borghi (una laurea honoris causa l’aveva gratificato) divenne cagionevole di salute; un serio infarto lo fermò per qualche mese. Mentre solo per poco spense l’ansia del viaggio settimanale a Cap Ferrat, per passare la notte al Casinò di Montecarlo.

Alla fine, tuttavia, Borghi prese ancora una volta il toro per le corna e identificò una via d’uscita piena di promesse: una società con Philips.

Mentre stava imboccando la pericolosa discesa, l’intuito straordinario dell’uomo ebbe un soprassalto: decise, da un giorno all’altro, che si doveva studiare una combinazione con il suo più grande “terzista”, la Philips di Eindohven (per la quale produceva centinaia di migliaia di apparecchi “bianchi”).

Nell’intervista già citata il figlio Guido esprime l’opinione che la cessione a Philips sia stata un errore:

Ce la fece a lungo, ma non all’infinito. Negli anni Settanta, in parte per la crisi economica in parte per le crisi cardiache, Giovanni Borghi fu costretto a vendere il suo impero agli olandesi della Philips: non fu una scelta facile, anzi. Se io all’epoca avessi avuto quattro, cinque anni in più avrei combattuto per fargli cambiare idea. Vendere fu un errore.

Invece, a mia opinione, la decisione era necessaria e la scelta di Borghi fu intelligente. Infatti, incaricò me, l’avvocato Chiaraviglio (con l’aiuto di Ponti, per noi essenziale) di intavolare trattative per cedere il 50 per cento della Ignis alla grande multinazionale olandese. Da qui più viaggi con l’aereo personale, da Malpensa al quartier generale di Eindohven. Egli seguiva tutto ma non partecipava personalmente: attendeva, a piè fermo, l’offerta della Philips.

Gli olandesi proposero condizioni molto realistiche, perciò piuttosto lontane dalle aspettative di Borghi?

Quando, dopo un’accurata verifica generale (durata settimane) arrivò l’offerta, Chiaraviglio e io dovemmo faticare molto per spiegarne l’accettabilità. Borghi non voleva saperne: «Ma come, se solo gli impianti valgono di più di questa cifra?». Già, ma ci sono anche i debiti... E per di più i conti economici sono sempre meno floridi... Sudammo le proverbiali sette camicie; e Chiaraviglio seppe anche essere molto duro, nell’interesse del cliente, come egli diceva. Osò perfino accennare all’alea del fallimento. Questo non gli fu mai più perdonato.

Borghi infine accettò la proposta di Philips: fu costituita, previo apporto della Ignis, una nuova società paritetica con Philips. Tutti tirarono un sospiro. Anch’io entrai in IRE (Industrie Riunite Elettrodomestici SpA) come presidente del Collegio sindacale; ma di Chiaraviglio, l’eccellente consulente che più di tutti aveva portato la trattativa al successo, non volle più saperne. Un’impuntatura assurda: ma il solo fatto di avere evocato il rischio (non altro!) del fallimento aveva per sempre rotto la possibilità di qualsiasi rapporto. Altre figure minori vennero chiamate a sostituirlo. Non passò molto tempo che tutta la IRE fu ceduta a Philips.

Nel 1975 Giovanni Borghi moriva. L’affascinante avventura, la fantastica galoppata era durata poco più di vent’anni. Ma quanto è stata bella l’Italia rampante degli anni Sessanta e Settanta, quando nel mondo ancora si contava qualcosa! La sintesi più indovinata della figura di Giovanni Borghi, al solito, fu dell’avvocato Agnelli: è stato «il simbolo più felice dell’imprenditoria italiana sullo scacchiere europeo».