Il mondo di Guatri

Come facevano una volta i medici di famiglia, Lei professor Guatri ha professionalmente assistito per anni, per decenni, molte persone importanti, alcune addirittura figure storiche. Una di esse è un mito dell’industria, non solo lombarda: l’ingegnere Leopoldo Pirelli. Come ha vissuto la venticinquennale collaborazione con uno dei maggiori capitani d’industria del nostro Paese?

Debbo innanzitutto dire che considero un grande privilegio aver conosciuto l’ingegnere Leopoldo Pirelli (foto a p. 342) e averne avuto la fiducia per tanti anni: a partire dal 1976, all’epoca della Union Pirelli-Dunlop, come membro e, dall’anno dopo, come presidente del Collegio sindacale di Industrie Pirelli (carica che ricopro tutt’ora in Pirelli e C.), fino al 1991, quando l’ingegnere (a soli 66 anni) uscì da Pirelli SpA lasciando, negli anni successivi (1992/95), le altre cariche non esecutive.

Molte dure prove hanno caratterizzato la sua presidenza, che parte dall’aprile 1965, cioè dal ritiro del padre Alberto (e quindi dura per 25 anni).

Se a essi si sommano i 9 anni di vicepresidenza, i 2 anni di consigliere d’amministrazione e i 4 anni di tirocinio subito dopo la laurea, del 1950, si arriva a 40 anni di attività.

Posso ricordare i momenti salienti della sua gestione.

Entrò in Pirelli, raccontano i suoi biografi, per senso del dovere, perché così aveva voluto un destino che appare segnato. Scrive Giuseppe Turani nella “Lettera finanziaria” su la Repubblica del 24 gennaio 2007:

(...) sembra che tutto venga fatto per dovere, semplicemente perché così stanno le cose. Non è sicuro che gli piacesse proprio fare l’industriale. Ma il fratello Giovanni, più grande di lui, aveva scelto di fare altro. Comandante partigiano e scrittore, ha pubblicato alcuni libri molto belli, ma è diventato famoso soprattutto per la raccolta delle “Lettere dei condannati a morte della Resistenza italiana”. I due sono sempre rimasti molto legati (Giovanni è morto in un incidente stradale sulla Milano-Genova in cui è rimasto seriamente ferito anche Leopoldo), ma aveva escluso subito la possibilità di fare l’imprenditore e di guidare l’impero di famiglia (ormai giunto alla terza generazione).

E così è toccato a Leopoldo, che ha accettato senza discussioni, come una cosa ovvia e naturale.

E Leopoldo Pirelli dovette mettersi immediatamente al lavoro per superare un momento difficilissimo determinato da un grave gap tecnologico aziendale?

Giunse alla presidenza in un momento veramente difficile e dovette immediatamente affrontare una seria crisi, originata dal ritardo tecnologico sui pneumatici radiali (rispetto alla Michelin, che aveva portato sul mercato il “radiale metallico”). Le conseguenze, scrisse Gavino Manca in Pirelli e dintorni (Egea, 2005),

furono terribili: perdite di quote di mercato, sia nel primo equipaggiamento sia nel ricambio; caduta di immagine per una società che aveva posto i suoi punti di forza nella qualità e nell’avanzamento dei prodotti; avvio di una spirale sempre più profonda di risultati economici negativi.

Il distacco dai maggiori concorrenti venne colmato con un duro lavoro. Scrive sempre Gavino Manca:

Infine, il prezzo pagato per l’operazione risultò molto, troppo elevato. L’uscita dal tunnel avvenne dieci anni dopo, a metà degli anni Settanta, con la presentazione della serie P7 e P3.

Leopoldo, nella ricerca innovativa, ricorse a intese con il mondo universitario, con il Politecnico i Milano in primis (foto a p. 342). Ma v’erano anche evidenti problemi di “scala”: le dimensioni non erano adeguate a reggere la fortissima concorrenza internazionale e su questo punto Leopoldo ingaggiò una battaglia difficilissima, che gli creò più angustie che vantaggi; e che gli fu avara di successi.

A cominciare dalla Union con l’inglese Dunlop, nel decennio 1971/81 (è in questa fase che anch’io entro nel gruppo, nella Industrie Pirelli SpA).

Scrivono ancora i biografi che la formula finanziaria adottata per l’integrazione fu strana, tanto che si dovette forgiare un nuovo termine, Union. Infatti, tecnicamente, non si trattava né di una fusione né di una acquisizione: fu “un’integrazione speculare”. Per usare le parole di Leopoldo Pirelli all’assemblea straordinaria del 1970:

Il Gruppo Pirelli acquisirà il 49 per cento delle attività Dunlop in Inghilterra, Irlanda e Paesi del Mercato Comune e il 40 per cento delle attività Dunlop nel resto del mondo, in cambio del trasferimento alla Dunlop del 49 per cento delle attività Pirelli in Italia e nei Paesi del Mercato Comune e del 40 per cento delle attività Pirelli nel resto del mondo. Per consentire lo scambio paritetico delle partecipazioni era necessario rendere le strutture delle due società tra loro corrispondenti; per questo venne costituita – in casa Pirelli – la Industrie Pirelli SpA, scorporata dalla Pirelli SpA a sua volta trasformata in holding.

Gavino Manca, che visse direttamente quell’esperienza in posizioni di responsabilità, illustra peraltro anche i diversi vantaggi (sul piano dello scambio di esperienze tra diverse culture, ad esempio) che la Union riuscì a produrre^[37]:

Fare un bilancio di questo tentativo fallito è, ritengo, impossibile e ora anche inutile; le energie umane erogate furono notevolissime, ma l’esperienza fu fonte di rilevanti arricchimenti culturali, soprattutto per il confronto di mondi e mentalità diverse; e sarebbe oltremodo riduttivo limitarsi a dire che i manager Pirelli uscirono dalla union almeno con un attestato di perfetto bilinguismo.

L’operazione fallita trasmise un’importante “lezione”, importante perché così fu colta da Leopoldo Pirelli: quella che in una impresa, come avrebbe dovuto essere la Union, non si può comandare in due. Una lezione che, un paio di secoli prima, aveva lasciato chi se ne intendeva di strategie, almeno militari, Napoleone: quella della “unità di comando”.

Non si trattò, dunque, di un errore!

Certo da quell’esperienza chiusasi negativamente nascono i passi successivi sulla via difficile dell’accrescimento dimensionale. Infatti, a partire dalla metà degli anni Ottanta la Pirelli comincia una caccia accanita, quanto sfortunata, ad aziende internazionali produttrici di pneumatici, al fine di raggiungere una dimensione adeguata. Ma il mercato europeo è troppo frammentato: Pirelli, Continental e Michelin detengono quote a livello mondiale dall’8 al 15 per cento, che (specie per le prime due) sono giudicate insufficienti.

Dopo l’acquisto dell’austriaca Metzeler (che sposta di poco la situazione), solo nel 1989 Pirelli assume una decisione di grande rilevanza: tenta di acquisire l’americana Firestone (in difficoltà). Viene lanciata un’OPA di 1.200-1.300 miliardi di lire (assai pesanti per le spalle di Pirelli). Ma i giapponesi della Bridgestone mettono sul piatto della bilancia un investimento di ben 3.000 miliardi di lire, che spiazza inesorabilmente la Pirelli. La quale ripiega su un’acquisizione negli Stati Uniti assai più modesta: la Amstrong, che peraltro (come la Metzeler) risulta deludente. Tra il 1988 e il 1990 il fatturato estero pneumatici del gruppo sale solo del 6 per cento.

Dopo il collocamento in Borsa, ad Amsterdam nel 1989, del 25 per cento di Pirelli Tyre Holding (la società che raggruppava tutte le attività pneumatici fuori d’Italia), la società si prepara all’iniziativa decisiva: la conquista del controllo di Continental. Il cui annuncio (dato personalmente da Leopoldo) arriva il 15 settembre 1990. L’operazione avrebbe consentito, unendo le attività pneumatici delle due società, di pervenire al 16 per cento del mercato mondiale, cioè al quarto posto.

Il piano prevedeva di aggiungere, alle azioni Continental già direttamente acquisite sul mercato, altre rivenienti dal conferimento in quella società delle attività pneumatici di Pirelli Tyre Holding, in modo da ottenere il controllo.

Leopoldo confermava che il piano poteva contare sull’appoggio «di un gruppo di azionisti che possiede la maggioranza del capitale di Continental»^[38]. Ma il 24 settembre, la Deutsche Bank (che, oltre a possedere il 5% della società, attraverso le deleghe dei piccoli azionisti dominava l’assemblea) si dichiarava contraria all’accordo nella formulazione indicata da Pirelli. Dopo dure schermaglie, purtroppo il sogno non si realizza.

Il 2 dicembre 1991, sfumata l’intesa, la borsa si accanisce duramente su tutti i titoli del Gruppo Pirelli: Pirelli SpA chiude a Milano in ribasso del 23,45 per cento, Pirelli e C. del 22,20 per cento; a Zurigo SIP perde il 16 per cento.

Un duro colpo, anche dal punto di visto finanziario, che ebbe impreviste e dolorose conseguenze.

A seguito dell’insuccesso dell’operazione Continental, a fine 1991 Leopoldo Pirelli lasciò la presidenza della Pirelli SpA. Assistetti (come presidente del Collegio sindacale) con profondo rammarico al tradimento che subì dal Consiglio di sorveglianza della tedesca Continental. Alle cui precise promesse prestò fede, ma che – su pressioni pare di Deutsche Bank (l’House Bank – la “banca principale” di Continental, secondo il cosiddetto “modello renano”) – furono all’ultimo minuto ritrattate. Il timore tipicamente nazionalistico di perdere il controllo del grande gruppo dei pneumatici (che si sarebbe integrato perfettamente con Pirelli, portando i due gruppi fusi a livello degli altri grandi concorrenti internazionali) impedì ai vertici di quella società di mantenere la parola data.

Ricordo con profondo rammarico il giorno in cui egli comunicò al Consiglio di Pirelli (che per l’operazione aveva già sopportato costi ingenti: i giornali hanno scritto di 1.000 miliardi di lire, ma la cifra mi sembra esagerata) la delusione per il tradimento subito. Rammento con chiarezza la frase con cui riassunse la fine infausta della trattativa (che aveva svolto con l’appoggio di Enrico Cuccia), affermando: «Mi sarò lasciato ingannare [nel credere alla parola datami – NdA] ma non sono uno stupido» [cioè: “avevo capito bene, è il presidente di Continental che ha ritrattato la parola e gli impegni assunti” – NdA].

Ecco come Giuseppe Turani su la Repubblica del 24 gennaio 2007 bene riassunse questa fase della vita dell’ingegner Pirelli:

Con il suo stile severo verso se stesso prima che con gli altri capisce che dopo l’avventura tedesca il suo tempo è finito. Non può più rimanere alla testa di un gruppo industriale al quale ha causato (peraltro senza colpe) un danno economico così grande. E così se ne va; fra il 1992 e il 1995, lascia tutte le cariche del gruppo. Non protesta, non si lascia dietro una scia di rampogne o di veleni.

E Paolo Panerai su Milano Finanza del 7 dicembre 1991, in “Orsi & Tori” scriveva:

Leopoldo Pirelli non è una sorpresa, ha meritato in questa sciagurata scalata in terra tedesca l’onore delle armi, come gli ha giustamente tributato Luigi Guatri con un coraggioso articolo su Italia Oggi di martedì 3 dicembre.

A distanza di tanti anni mi sento ancora felice d’aver scritto quell’articoletto su Italia Oggi: era quanto potevo fare per sostenere un uomo che ho sempre ammirato (stralci dell’articolo nel Riquadro 1]. Dopo l’uscita mantenne al secondo piano della sede centrale di Pirelli in via Negri a Milano (il piano della direzione generale) un ufficio appartato, nel quale lo incontravo talvolta per scambiare un saluto o per commentare brevemente i fatti generali del Paese e del mondo. Sempre con il suo modo di fare amichevole, che ispirava fiducia. Qualche volta gli ho mandato uno dei miei nuovi libri: rispondeva sempre personalmente, commentando brevemente lo scritto. In qualche delicato frangente della vita professionale mi fu amichevolmente vicino. Una fiducia che gli ho sempre ricambiato di tutto cuore.

Quali sono state le caratteristiche personali di Leopoldo Pirelli che più l’hanno colpita?

Del suo stile schivo, riservato, attento al dovere e all’etica, è stato detto molto. Scrisse Scalfari su la Repubblica il 14 febbraio 2007:

Aborriva i privilegi di classe e di rango e mai ne volle per sé. Soffriva come una colpa collettiva l’egoismo di molti suoi colleghi imprenditori che eludevano con sfacciata noncuranza gli obblighi della loro condizione. Diffidava della finanza e dell’economia che aveva insediato la finanza al vertice della cultura d’impresa. Questa è l’altra parte di verità da dire su Leopoldo Pirelli e la si può riassumere con una parola: isolamento.

Leopoldo fu un isolato. Un liberale vero in un Paese dove l’imprenditore liberale è una rarità se non addirittura un’eccezione. Un borghese con un concetto della borghesia come classe generale al servizio del Paese, che non trova riscontro nell’Italia del Novecento.

Malgrado la “vulgata” che lo accomunava a Gianni Agnelli, di cui fu amico affettuoso fino al loro ultimo incontro pochi mesi prima che Agnelli morisse, questi due “campioni” dell’imprenditoria italiana furono profondamente diversi. Agnelli superò gli ostacoli e le traversie con la forza della sua vitalità; la rimozione fu per lui lo strumento principale per eludere la sofferenza. Leopoldo usò la sofferenza come strumento di analisi e di conoscenza di sé.

(...) Ho incontrato tante volte Leopoldo Pirelli negli anni della giovinezza e poi in quelli dell’età via via più adulta. Con il tempo era diventato sempre più solitario: l’affetto della sua compagna, dei familiari e di pochissimi amici. Il giudizio sulle vicende italiane e internazionali si era fatto ancor più lucido e severo. Non aveva mai amato il populismo e l’ipocrisia, la demagogia e il politichese. La libertà era per lui un principio laico imprescindibile ma le disparità sociali erano un cruccio preminente.

In occasione della scomparsa, Valeria Sacchi scrisse su La Stampa del 14 dicembre 2007:

Con lui scompare l’ultimo rappresentante dei grandi imprenditori italiani che hanno giocato un ruolo di primo piano nella storia del Novecento. In quella cornice ben rappresentava quella borghesia lombarda di radice liberale, attiva, aperta alla cultura e all’innovazione, alle istanze sociali.

Quali furono i dettagli, nel comportamento di tutti i giorni, che connotarono lo stile di vita del “capitano” della Pirelli?

Per descrivere lo “stile” di Leopoldo Pirelli possono servire anche alcuni dettagli, che mi sono rimasti impressi. Innanzitutto, la riservatezza: il desiderio di non mettersi mai “in vista”. Ad esempio, non andò mai alla prima della Scala; tanto, mi diceva, la seconda o la terza sono la stessa cosa (in realtà: non amava apparire, non approvava lo sfarzo di tali occasioni, voleva solo godere lo spettacolo in se stesso). Poi la puntualità quasi ossessiva: se il Consiglio era alle 15, entrarvi alle 15.01 o alle 15.02 era per i “ritardatari” motivo di imbarazzo... Ricordo che, per adempiere a questo inesorabile costume, mi presentavo sempre almeno un quarto d’ora prima; e così facevano molti. Infine, la cortesia di rispondere sempre e prontamente a tutte le lettere, a ogni telefonata, a qualsiasi richiesta.

Che cosa cambiò quando, per fare cassa, il Gruppo dovette vendere il Grattacielo Pirelli?

Dei primi anni ho ancora vivo il ricordo di quando salivo (per i Consigli, le riunioni sindacali, o per altre ragioni) al mitico 30° piano del Grattacielo Pirelli, sorto sul luogo della prima fabbrica di pneumatici nelle vicinanze della Stazione Centrale (oggi, via Pirelli): da lì si vedeva tutta Milano; nelle giornate nitide lo sguardo si spingeva a tutto l’arco alpino (foto a p. 342).

Il Grattacielo era il simbolo della Milano industriale nell’epoca della sua grandezza. Si dovette cederlo quando, dopo le perdite subite per la rottura della Union con gli inglesi di Dunlop, fu necessario “fare cassa”: naturalmente fu acquistato dalla Regione Lombardia. Il tipico passaggio dall’industria, in un periodo di ristrettezze finanziarie, a un ente pubblico pronto ad acquistare, pur con le finanze pubbliche che (anche allora) affogavano nei debiti.

Quando ebbi occasione dopo 10-15 anni di ritornare al Grattacielo per alcune trattative tra l’Università Bocconi e la Regione, affacciandomi all’ingresso ebbi una sorta di sgomento. In luogo di un ambiente sempre tirato a lucido, con portieri cortesi e pronti, con movimenti di persone sempre scorrevoli e senza attese, mi apparve “il pubblico” in tutto il suo squallore: pavimenti opachi e sporchi, portieri annoiati e scortesi, ascensori in parte non funzionanti, nessun controllo all’entrata, grande confusione e grande andirivieni di gente che non si capiva cosa facesse...

«Dov’è finita la grande Milano?», pensai.

Su Leopoldo Pirelli sono stati versati fiumi d’inchiostro. Per intervistarlo o per raccontarlo. Qual è stato, tra i tanti, l’articolo che – a suo parere – ha meglio interpretato e illustrato il personaggio?

Un’intervista rilasciata a Eugenio Scalfari per la Repubblica nell’ottobre 1999 (quando già aveva lasciato tutte le cariche), perché è illuminante del “suo modo di fare impresa”. Alla domanda di Scalfari «E tu ti ci ritrovi nella società odierna in cui è cambiato il modo di fare impresa?», rispose:

Diciamo che mi ci ritrovo poco. Con questo non faccio nessuna critica a chi fa l’imprenditore in modo diverso sempreché siano salvi, come di fatto avviene da noi in Pirelli, quei principi etici che io ho sempre cercato di rispettare. Sono cambiate molte cose. Oggi – come nel passato – l’amministratore riceve il mandato di gestire dai suoi azionisti: ma io ho sempre pensato che quel mandato comportasse responsabilità verso un mondo molto più ampio, e cioè verso tutte le parti associate. Intendo dire i dipendenti tutti, come esseri umani; intendo dire i collaboratori, in particolare cercando di penetrarne la personalità, di non ignorarne i problemi, anche quelli che avevano fuori dal lavoro; intendo dire i clienti, «nos vrais patrons», come François Michelin li chiama nel suo libro, perché dalle loro scelte dipende il successo della nostra impresa; oppure quei clienti a cui qualche volta devi chiedere di capire i tuoi problemi, come mi successe in un lontano colloquio con il giovane Giovanni Agnelli, e lui accettò il mio ragionamento che tirare troppo sui prezzi può costringere il fornitore a tagliare le spese di ricerca con un conseguente peggioramento della qualità dei prodotti; intendo riferirmi ai partners delle tue produzioni, tanto più quando il lavoro indotto rappresenta una parte importante del mondo che orbita intorno all’azienda che dirigi. Intendo anche riferirmi al rapporto privilegiato con la città di origine, ma anche con tutte quelle molte località dove si è andati, in Italia e nel mondo, a costruire degli stabilimenti.

E alla domanda: «Nell’industria invece che cosa è cambiato?» diede la seguente risposta:

Molto. Le dimensioni dei gruppi, la tecnologia, il rapporto con il lavoro. La natura del capitale. I parametri che misurano l’efficienza. Adesso si chiamano Eva. Il nome è gentile, se vuoi è quasi seduttivo: Eva, invece è la sigla di un parametro necessario ma abbastanza spietato.

In tutta evidenza EVA non piacque a Leopoldo Pirelli. Perché?

L’EVA (Economic Value Added) è una procedura, ovviamente di origine statunitense, che misura i risultati periodici (annuali) di una società sulla base del valore che essa produce per gli azionisti. Valore espresso con formule complesse, ma sostanzialmente inteso come somma del dividendo e dell’accrescimento del valore dell’azione in borsa. È una delle formule (non la sola) che nasce dalla “teoria di creazione del valore per gli azionisti”; (o brevemente “creazione di valore”), inteso come obiettivo principale delle strategie e dei comportamenti del management. Essa si è diffusa in Europa nel corso dei primi anni Novanta, con fortune alterne; ma non sono poche le grandi imprese che l’adottano (anche, non di rado, più a parole che nei fatti).

Effettivamente l’EVA non piacque a Leopoldo:

La concorrenza sfrenata, ormai globale, porta a concentrare gli investimenti per aumentare il prodotto pro capite anziché per estendere la base produttiva, a inseguire l’aumento di produttività a preferenza di ogni altra alternativa. Aggiungi che in una grande azienda quotata in borsa il capitale è diffuso tra i risparmiatori, i fondi, le banche. Chi sono gli azionisti? L’imprenditore non lo sa. Sa soltanto che sarà giudicato in base a EVA. In più deve decidere in fretta e ogni giorno.

A Leopoldo di essere giudicato a mezzo di una formuletta finanziaria proprio non piaceva... Ma non vi è nelle sue parole nessun accenno di critica nei confronti dei successori che, invece, all’EVA credono e ne fanno uno dei punti di riferimento importanti della gestione di Pirelli (questo era il suo stile!).

Professor Guatri, fra i tanti compiti che le furono affidati in Pirelli e per la Pirelli, vi furono il risanamento e il rilancio dell’Istituto per gli Studi di Politica Internazionale (ISPI), iniziativa prettamente culturale legata al gruppo che, allo stesso tempo, interessava e interessa l’altro suo grande amore: l’Università Bocconi. Accadde un quarto di secolo fa, quando l’allora ministro degli Esteri, Giulio Andreotti, la nominò commissario straordinario dell’Istituto, con il preciso obiettivo di risanarne la situazione economica. Incarico che accettò anche perché sollecitato dallo stesso Leopoldo Pirelli?

L’ISPI, Istituto per gli Studi di Politica Internazionale, fondato nel 1935 da Alberto Pirelli (padre di Leopoldo), è stato per decenni un motivo d’orgoglio per il Paese, tenendo convegni e corsi che hanno formato il fior fiore della diplomazia italiana; la sua rivista Relazioni Internazionali (foto a p. 343) è stata, anche nel periodo fascista, un baluardo della ricerca e dell’informazione “aperta” sul tema. La massima tiratura fu raggiunta nel 1940 (con 40.000 copie vendute). Scriveva Il Sole 24 Ore il 20 giugno 1986:

E negli anni precedenti – dalla crisi cecoslovacca a quella polacca, allo scoppio del secondo conflitto mondiale – Relazioni Internazionali aveva vissuto una fase di grande espansione, acquistando un sapore di documento “proibito”, più o meno apertamente osteggiato dal regime fascista.

Dunque, un Istituto che era stato un punto di riferimento per l’Italia nei rapporti internazionali e che fu per me un grande orgoglio riportare in vita nel corso di un biennio. Ecco cosa scrisse in proposito Panorama^[39]:

Dopo un lungo silenzio, dell’ISPI è tornato a parlare Guatri che nel giugno scorso, al Club 44 di Milano, ha annunciato una nuova vita per l’Istituto. E nello stesso tempo ha fatto uscire un numero speciale di Relazioni Internazionali in cui presenta il “rilancio dell’ISPI”, con l’esplicito ringraziamento ad Andreotti «per l’impegno e gli interventi che, con notevole lungimiranza, ha profuso».

In che cosa consistettero il risanamento e il rilancio dell’ISPI?

Nell’autunno del 1984 il ministro degli Esteri Andreotti mi aveva nominato commissario straordinario dell’ISPI, con lo scopo di chiuderne i “buchi” di bilancio (anche mediante transazioni con le banche) e preparare il rilancio e il riequilibrio del conto economico a lungo termine. Avevo accettato questo incarico, dopo i primi sondaggi del ministro, sollecitato da Leopoldo Pirelli e da altri amici (tra i quali Innocenzo Gasparini, il mio predecessore al rettorato della Bocconi). Ricordo che nel primo inverno passavo alcune ore del pomeriggio nel magnifico palazzo Clerici, sede istituzionale dell’ISPI fin dalla fondazione; la situazione che vi trovai non era allegra: i caloriferi erano spenti; i dipendenti senza stipendio; le banche chiedevano il rientro dei loro crediti...

La vicenda si concluse il 9 luglio 1986, con la riunione finale nello studio personale di Andreotti a Roma in piazza della Lucina. Dove il ministro aveva richiesto la presenza del ghota dell’industria e della finanza del Nord: Gianni Agnelli, Leopoldo Pirelli, Carlo De Benedetti, Ottorino Beltrami (presidente di Assolombarda), Alberto Boyer (presidente del Credito Italiano), Sergio Siglienti.

Andreotti, dopo avermi espresso, con una cortesia che ancora oggi ricordo, il ringraziamento per l’«opera decisiva svolta», ottenne con fermezza la conferma dei contributi annuali dei gruppi presenti (che si aggiungevano all’importante contributo per il quale si era impegnata la Farnesina). In tal modo la crisi dell’ISPI si concluse. Anch’io volli contribuirvi rinunciando a qualsiasi compenso.

Nei mesi seguenti anche l’Istituto Javotte Bocconi (l’ente che, nel nome del fondatore, vigila sulle sorti dell’università), allora presieduto da Emanuele Dubini, decideva di appoggiare finanziariamente l’ISPI e nel contempo di realizzare una forte collaborazione con l’università (oltre a nominare un vicepresidente, onere che per lungo tempo mi assunsi personalmente, con la partecipazione di nostri economisti di alto livello e di nostri dirigenti che svolsero compiti di rilievo nella gestione dei rapporti internazionali). Un appoggio che, anche quando divenni presidente dell’Istituto Javotte Bocconi, ho desiderato fosse conservato nel tempo.

Leopoldo Pirelli considerò sempre una «grande prova di sensibilità» l’impegno che all’ISPI avevo dedicato negli anni; e me lo ripeté più volte. Solo quando fummo certi dell’avvenuto rilancio, entrambi lasciammo gradualmente in altre mani (in buone mani) la conduzione dell’Istituto.