Il mondo di Guatri

Queste pagine hanno lo scopo di ripercorrere: 1) come e quando ciò che intendiamo oggi per programmi di studio in economia aziendale siano entrati nei programmi educativi (fermando l’analisi alla fine degli anni Settanta) e quanto importante sia stata per il loro percorso l’evoluzione dell’ambiente economico e sociale; 2) come questi programmi di studio abbiano avuto uno sviluppo diverso tra Paesi diversi (limitando il confronto tra Europa e Stati Uniti); 3) come questi programmi abbiano avuto uno sviluppo diverso tra università e business school e come sia stata avviata una lenta convergenza nei contenuti e nei metodi di insegnamento.

Vi sono due chiare ragioni per rendere difficile il raggiungimento di questo scopo.

La prima riguarda i contenuti e la seconda le istituzioni.

I contenuti di ciò che intendiamo per economia aziendale sono cambiati nel tempo e sono ancora in parte diversi nella tradizione di Paesi diversi.

Sussiste anche una grande differenza di fondo tra le forme in cui l’insegnamento si è manifestato nei vari Paesi, ma le risposte che sono state date esprimono in linea di massima il peso della tradizione culturale di ciascun Paese, l’atteggiamento delle forze sociali nei confronti del management ed esprimono anche il grado di accettazione dei principi del management nella società.

Le due istituzioni principali che hanno sviluppato questi studi fino ai primi anni Ottanta – università e business school – hanno avuto strutture, finalità e stakeholder diversi da un Paese all’altro.

Le diversità sono risultate molto forti per le università, più attenuate per le business school.

Le prime tendenze

Lo sviluppo degli insegnamenti che oggi indichiamo con l’espressione economia aziendale avvenne molto lentamente e in modo molto diverso da un Paese all’altro. Due diverse tendenze hanno dato un’impronta ai primi anni. La prima, che collocava l’insegnamento «commerciale» nelle scuole secondarie, si era radicata in Europa nella seconda metà dell’Ottocento e aveva gradualmente aperto la strada a una seconda tendenza che mirava a inserire gli studi di amministrazione delle imprese nei corsi universitari1. Questa seconda tendenza si spiega, oltre che in termini di naturale evoluzione delle esperienze e delle esigenze delle organizzazioni, con i progressi negli studi di economia e con lo sviluppo dell’industrializzazione.

Molti si contendono il primato di aver precorso i tempi introducendo studi riconducibili a quanto oggi intendiamo per economia aziendale e di aver posto le fondamenta delle prime business school2. È però evidente che in un periodo di circa mezzo secolo a cavallo della fine dell’Ottocento l’esigenza di formare le classi dirigenti cominciò a essere fortemente sentita.

Ovunque nel mondo industrializzato nacquero iniziative di formazione (col linguaggio di oggi, istruzione con quello di allora) in materia di gestione delle imprese. In Europa tra il 1870 e il 1920 furono fondate la École Libre des Sciences Politiques a Parigi (1872), la Exportakademie a Vienna (1895), la Handelshochschule Leipzig in Germania (1898), quella che oggi è la University of St. Gallen in Svizzera (1898), la London School of Economics and Political Science all’interno della University of London (1900) e l’Università Bocconi a Milano (1902)3. Negli Stati Uniti, nel 1881 fu fondata la Wharton School of the University of Pennsylvania. Nel 1891, dopo sei anni di progettazione e con il motto «L’aria di libertà soffia», aprì le porte la Stanford University. La Harvard University (da John Harvard il suo primo benefattore) era stata fondata nel 1636, ma soltanto dopo la guerra civile americana e con il presidente Eliot (18691909) assunse la configurazione di università nel significato moderno.

Mentre queste istituzioni trattavano gli studi di economia politica e le materie giuridiche più strettamente connesse all’esercizio dell’impresa prevalentemente nel tradizionale stile accademico europeo facendone oggetto di una forma di educazione generale che occupava un intero corso universitario e che quindi tendeva inevitabilmente ad allargare l’arco delle discipline, furono fondate nuove istituzioni che concentravano la loro attenzione principalmente sull’economia e sulla gestione delle imprese e sull’insegnamento del management. Un ramo della Handelshochschule Leipzig (ora Leipzig Graduate School of Management) in Europa e un ramo della Harvard University negli Stati Uniti offrirono gli esempi più salienti di questa nuova tendenza. Harvard Business School fu fondata all’interno della Harvard University nel 1908. È considerata la prima ad aver introdotto un Master of Business Administration (MBA).

Analogamente a quanto era accaduto per l’organizzazione del lavoro di fabbrica, le prime esperienze europee diedero un impulso e indicarono la via da seguire alle università americane (Wharton, Stanford e Harvard in particolare), ma ben presto l’impulso fu restituito in modo straordinariamente arricchito4. Il case method di Harvard riprendeva in pratica le esperienze fatte nelle scuole francesi e tedesche all’inizio del secolo, ma negli Stati Uniti fu sviluppato in modo più sistematico. Probabilmente, a questa maggiore diffusione del case method contribuirono due condizioni ambientali. Anzitutto la maggiore complessità dell’ambiente economico negli Stati Uniti rispetto a quello europeo e in secondo luogo il fatto che mentre in Europa le persone che seguivano i corsi di management erano prevalentemente quadri intermedi o erano destinati a svolgere questi compiti nell’impresa, negli Stati Uniti le università cominciarono fin dall’inizio ad attrarre persone che già occupavano posti direttivi nelle imprese e che quindi davano e chiedevano a questo metodo un significato pratico per le loro decisioni.

Un altro segno delle profonde differenze che separavano la concezione americana del management da quella europea fu l’immagine proiettata dalle prime scuole di business administration sull’opinione pubblica. I tre campi principali in cui si articolava il curriculum della Harvard Business School (Principles of Accounting, Commercial contracts, Economic resources) rispecchiava in pratica quello delle corrispondenti scuole europee, ma sotto apparenti analogie negli indirizzi di studio si nascondeva un diverso atteggiamento dell’opinione pubblica nei confronti del business e quindi differenti aspettative nei confronti delle scuole di management, oltre a profonde differenze nella struttura generale dell’educazione.

Negli Stati Uniti l’imprenditore/manager (il businessman) godeva di prestigio e quindi il problema fondamentale era stabilire se dovessero essere sviluppate scuole di management e che cosa potesse essere utile agli attuali e futuri imprenditori/manager. In Europa la funzione delle scuole di management o di business administration era invece vista in altro modo. Esse dovevano preparare, ma erano anche il mezzo per affermare la dignità di una professione che stava emergendo e chi si iscriveva ai corsi lo faceva per guadagnarsi l’ingresso in un’élite sociale. Questo accadeva anche negli Stati Uniti, ma indubbiamente in Europa la tendenza era molto più accentuata. Oltre a questo, la tradizione europea nell’educazione portò subito l’insegnamento del management sul piano della tecnica e quindi venne insegnato come si insegnava l’ingegneria navale o edile oppure la medicina. Al contrario negli Stati Uniti si dava più spazio allo studio della funzione dell’imprenditore/manager proprio a causa del diverso ruolo che l’impresa era destinata a svolgere nella società.

Inoltre, l’atmosfera di sospetto che alla fine degli anni Venti gravava sul management in Europa, principalmente perché i manager si identificavano con la classe dirigente ritenuta responsabile della crisi economica e delle scelte politiche che avevano portato come conseguenza le distruzioni della Grande Guerra, finì per pesare sull’evoluzione delle scuole. A causa dell’ampiezza della materia e del ruolo ancora incerto che era destinato a ricoprire, l’insegnamento del management in Europa si frazionò in molte iniziative e nelle strutture universitarie esistenti si realizzò in forme diverse. In alcuni casi si sviluppò accanto o all’interno di facoltà universitarie già esistenti (Scienze sociali a Parigi, Ingegneria a Berlino) raramente si sviluppò come corso universitario autonomo.

Nell’atmosfera di crisi dei rapporti internazionali, di incertezza sul ruolo dell’impresa nell’economia e di protezionismo economico, l’insegnamento delle tecniche del management non ricevette negli anni Venti e Trenta l’importanza che meritava e che oltreoceano stava invece ricevendo. In Gran Bretagna, Italia e Germania, a mano a mano che procedeva il riarmo, il ruolo dell’impresa nell’economia si faceva incerto e di conseguenza anche la funzione del management era piuttosto confusa. Non tutta l’Europa partecipò uniformemente a questa crisi di prospettive, tuttavia i segni dell’incertezza si riscontravano anche dove venivano prese iniziative coraggiose. In Gran Bretagna nel 1926 il Manchester College of Science and Technology istituì il primo corso post-graduate di management del Paese, ma diversamente da quanto accadrà nel secondo dopoguerra questa iniziativa non si innestava in un movimento generale che scaturisse dall’interesse delle maggiori forze economiche e sociali del Paese.

In Francia, la Paris Chamber of Commerce and Industry, ispirandosi deliberatamente al modello di Harvard, fondò nel 1930 il Centre de Perfectionnement dans l’Administration des Affaires e nel 1934 il Comité National de l’Organisation Française fondò l’École d’Organisation Scientifique du Travail. Ma l’economia francese era dominata da un numero limitato di imprese e poche centinaia di persone ne erano i protagonisti. In queste condizioni all’insegnamento del management veniva a mancare uno degli stimoli più importanti per la sua diffusione e cioè la possibilità di favorire l’accesso alle classi dirigenti e la stessa utilità di insegnarlo con successo veniva messa in discussione.

La formazione dei manager diventa una necessità avvertita ovunque

Soltanto nel secondo dopoguerra nella maggior parte dei Paesi europei si può parlare di veri tentativi di portare l’insegnamento del management su basi permanenti nelle università o su basi autonome rispetto alle facoltà universitarie. Anche sul piano del numero delle iniziative la situazione era radicalmente mutata. Delle 20 scuole di management che nel 1961 facevano parte della European Association of Management Training Centers, ben 18 erano state fondate dopo il 1950 e soltanto una prima della seconda guerra mondiale. Inoltre dei 171 corsi in business management elencati nella EPA Guide, soltanto 6 erano stati istituiti prima del 19375. Naturalmente anche in questo caso sulle soluzioni adottate e sulle stime delle necessità dei singoli Paesi hanno agito varie condizioni nazionali come i rapporti tra il potere politico e le imprese, l’atteggiamento del sindacato, la situazione dell’insegnamento nelle università, l’azione di altre forze sociali come la Chiesa in Spagna e i partiti di sinistra in Italia, nonché naturalmente la situazione economica.

Agli inizi degli anni Cinquanta, allentatasi la spinta inflazionistica e con la ripresa produttiva, anche i critici più conservatori concordavano ormai che il destino dell’Europa sarebbe dipeso anche da un management preparato ai nuovi compiti sociali e da un modello di economia vicino a quello americano. Erano anche d’accordo sul fatto che le capacità manageriali degli europei dovessero essere potenziate. In tutti i Paesi europei numerosi fattori ponevano in primo piano la necessità di favorire la formazione di nuove forze nella direzione delle imprese. Non è difficile indicare questi fattori nella ricostruzione dell’economia, nelle più ampie capacità manageriali di cui le imprese avevano bisogno, nell’apertura ai manager di professione nelle imprese di tutte le dimensioni e nell’influsso dei metodi di gestione sperimentati negli Stati Uniti negli anni precedenti. Tali fattori si possono considerare uno scenario comune a tutti i Paesi europei sul quale le condizioni particolari di ciascun Paese hanno agito in modo diverso nel primo dopoguerra e poi soprattutto negli anni che vanno dal 1950 al 1970.

Un altro gruppo di fattori che fece avvertire il proprio peso fu la maggiore complessità delle imprese e quindi il maggior fabbisogno di capacità direttive. Ciò era dovuto all’ampliamento delle dimensioni che si erano notevolmente allargate già nell’immediato dopoguerra, alla maggiore raffinatezza delle tecniche adottate in materia di controllo di gestione, di finanza e di strutture organizzative, all’impulso che ricevettero le analisi di mercato, e soprattutto fu dovuto al processo tecnologico e all’avanzata di settori nuovi nei quali l’innovazione assumeva un’importanza fondamentale.

Vi fu anche un cambiamento profondo nella struttura del management come classe sociale. La graduale separazione tra proprietà del capitale e direzione dell’impresa, la maggiore specializzazione richiesta ai manager dal progresso tecnologico cominciò a determinare lentamente il passaggio dal patrimonial management al professional management. Fu il passaggio da una struttura in cui dominavano le famiglie proprietarie del capitale a quella in cui la direzione dell’impresa era affidata in base alle capacità delle persone.

L’accesso a questa élite era così basato sulla preparazione tecnica più di quanto fosse avvenuto in passato. Ciò comportava come logica conseguenza che l’educazione ricevuta poteva aprire la strada a posizioni di rilievo anche in imprese a controllo familiare. Il potere nelle imprese europee più grandi e specialmente in quelle italiane, francesi e tedesche restò nelle mani di cerchie familiari, ma i rappresentanti di queste si circondavano in misura crescente di manager selezionati in base alle capacità e alla specializzazione.

Infine, con la ripresa economica il modello di gestione delle imprese americane divenne per le imprese dell’Europa Occidentale la pietra angolare di un nuovo indirizzo che prese il posto di quello dominato dall’autarchia e dal protezionismo economico che l’Europa aveva adottato tra le due guerre e nel corso dell’ultimo conflitto. Durante questo periodo il management negli Stati Uniti si era sviluppato notevolmente e si era tra l’altro impadronito di nuovi metodi escogitati dai militari nei controlli degli approvvigionamenti e nella programmazione (Ricerca Operativa).

Messo di fronte alle esigenze della ripresa economica e mancando di un patrimonio di metodi e di esperienze il management europeo non poteva che convertirsi alle dottrine d’oltreoceano che avevano il vantaggio di essere state verificate da lungo tempo e aver già dato buoni frutti.

Il trasferimento dei metodi di gestione verso l’Europa fu agevolato dal fatto che le tecniche del management parlavano ormai un linguaggio universale: marketing, computer, controlli finanziari, planning, ma il maggior contributo venne dagli aiuti che gli Stati Uniti diedero per la ricostruzione in Europa occidentale. Manager e docenti europei furono invitati a studiare nelle università americane e a visitare le imprese, docenti americani furono invitati in Europa a tenere corsi di riqualificazione, furono finanziati centri di ricerca e centri permanenti di formazione professionale.

I Paesi europei seguono vie diverse

Di fronte alla necessità di ricostituire e potenziare le capacità organizzative delle economie nazionali, i Paesi europei reagirono ancora una volta in modo diverso. La Gran Bretagna fu quella che cercò di adottare le misure più ampie concentrando inizialmente gli sforzi sui technical colleges che presentavano il vantaggio di essere sotto il controllo dello Stato e di avere larga diffusione sul territorio nazionale. Le possibilità dei technical college di attirare i migliori talenti furono tuttavia modeste. Inoltre le imprese inglesi più grandi e quindi più influenti sull’opinione pubblica erano dubbiose sulla possibilità stessa di preparare manager sui banchi di scuola e tanto meno a livello dei colleges.

La formula della Francia, che comportava un radicale intervento dello Stato, fu messa a punto più tardi rispetto alla Gran Bretagna, ma si dimostrò più flessibile poiché oltre ad articolarsi su iniziative a livelli diversi consentiva a molti di prendervi parte e inoltre seppe subito assicurarsi l’appoggio degli imprenditori francesi. Nei primi anni Cinquanta furono avviati diversi corsi di formazione in massima parte a livello postgraduate e aventi breve durata. Centri permanenti furono istituiti preso le università di Parigi, Aix-Marseille e Rennes.

In Italia il problema della formazione dei manager venne alla ribalta relativamente tardi rispetto alla Gran Bretagna e alla Francia. Il periodo immediatamente seguente la seconda guerra mondiale fu un periodo di incertezza anche sotto questo aspetto. Lo Stato era impegnato a risolvere la situazione generale dell’istruzione ancora afflitta dall’analfabetismo e non aveva spazio nei propri programmi per il potenziamento degli insegnamenti del management anche se la ripresa economica lasciava intravedere la necessità di affrontare la questione a scadenza non lontana.

Alla fine degli anni Cinquanta cominciò a delinearsi la quasi totale mancanza di pianificazione di lungo periodo, che non troverà soluzione nemmeno negli anni successivi. Il destino dei corsi di formazione era legato a tre forze fondamentali che continuavano a marciare ciascuna per proprio conto: le imprese private, le imprese controllate dallo Stato e le università. Era anche legato alle posizioni critiche dei sindacati, dei partiti di sinistra, di certi ambienti della Chiesa e dell’opinione pubblica in generale nei confronti del management.

Le imprese private miravano a risolvere il problema della formazione in modo autonomo provvedendo a riqualificare i propri quadri intermedi costituiti in massima parte da giovani appartenenti alle stesse classi sociali che detenevano il potere economico nel Paese. Costoro erano portati a perpetuare le idee della classe che li aveva selezionati e anche se si dimostravano aperti al rinnovamento avrebbero dovuto attendere a lungo per affermare le proprie idee. In Italia, infatti, come in tutti i Paesi che sopportarono direttamente il peso della guerra, mancava al management l’apporto della generazione che attorno al 1940-45 era in età produttiva, generazione che non aveva portato a termine la propria specializzazione o che nel peggiore dei casi non era sopravvissuta. Ciò aveva contribuito a rinviare il rinnovamento della vecchia classe dirigente.

Le imprese controllate dallo Stato (partecipazioni statali) dal canto loro cominciavano ad annunciarsi come un elemento guida nel settore della formazione manageriale, ma negli anni Cinquanta erano in massima parte ancora frenate da problemi di riorganizzazione interna e solo alcune imprese facenti parte dell’IRI e dell’ENI potevano vantare posizioni d’avanguardia nella formazione.

Quanto all’università, aveva a proprio vantaggio una posizione favorevole poiché aveva fornito all’industria la maggior parte dei dirigenti che si erano formati nelle facoltà tecniche e in misura minore nelle facoltà di Giurisprudenza e di Economia e commercio. Ciononostante, in parte per la carenza di docenti esperti nella gestione dell’impresa (nelle varie aree, dalla produzione alla finanza) e in parte per la tradizionale rigidità delle strutture accademiche, essa non godeva di prestigio presso le imprese le quali le negavano la capacità di preparare manager e le facevano carico di mantenersi su un piano di astrattezza rispetto alla realtà.

Sui rapporti fra le tre forze ora ricordate – impresa privata, impresa controllata dallo Stato e università – hanno pesato anche le posizioni critiche assunte da altre forze sociali. Il sindacato, debole in questo periodo nelle fabbriche ma politicamente forte, e i partiti di sinistra si sono sempre mantenuti in posizione fortemente critica rispetto al management delle imprese private. Dal canto suo, la Chiesa non ha perso l’occasione per intervenire più volte a richiamare gli imprenditori e i manager a una maggiore giustizia sociale (oltre a contrastare l’idea del profitto come obiettivo primo dell’impresa).

In presenza di queste condizioni in Italia management voleva dire impresa privata e impresa privata significò per lungo tempo un avversario nella lotta di classe, posizioni talvolta reazionarie, ostacoli alle riforme e posizioni di aperta contrapposizione al sindacato dei lavoratori.

Era dunque prevedibile che i tentativi (timidi) dello Stato di assumere una posizione di leadership nella formazione dei manager fossero destinati a spegnersi sul nascere per l’opposizione preconcetta di larghi strati dell’opinione pubblica. L’unica forza che avrebbe potuto dare stabilità e progresso alla formazione in materia di management era l’università, ma la sua posizione risultava indebolita da chi giustamente le assegnava il ruolo di elemento critico della società e che quindi le negava una funzione semplicemente informativa o divulgativa delle tecniche del management.

Era anche indebolita dal rifiuto della parte più reazionaria del management che vedeva nelle critiche alla struttura economica e sociale provenienti da certi settori dell’università una minaccia alla propria esistenza. Infine era indebolita dall’assorbimento delle risorse che dovevano essere destinate al miglioramento della cultura di base degli italiani e che quindi lasciavano poco spazio ai programmi di specializzazione. Nonostante le debolezze, l’università restava il punto di riferimento per i giovani che miravano a una carriera nel campo del management ed era l’unica istituzione sulla quale i governi intendevano investire per formare oltre i 18-19 anni di età. Fu il fascino dei successi delle scuole di management americane e di alcune europee a indicare strade nuove.

Tra università e business school

Conclusasi la prima fase della ricostruzione economica, verso la fine degli anni Cinquanta due tipi di istituzioni cominciarono a delinearsi come le più importanti per la formazione dei manager in Europa: le università e le business school a livello post-graduate.

Per quanto riguarda le università, secondo la tradizione europea per lungo tempo il management non è stato oggetto di insegnamento esclusivo. Non esistevano praticamente in Europa corsi universitari che avessero come unico oggetto la gestione dell’impresa e il management non era considerato una vera e propria disciplina scientifica forse perché (erroneamente) è stato spesso considerato una tecnica dell’economia e per il fatto che a differenza di questa non vantava una lunga tradizione. Continuando nell’esperienza dei decenni precedenti, negli studi universitari è cresciuto il peso delle discipline economiche e sociali avendo però in mente di dare ai laureati una preparazione di carattere generale. Lo sviluppo negli studi di management si è così concretato in una tendenza allo sviluppo degli studi interdisciplinari. Nelle facoltà di ingegneria e di scienze sociali sono stati promossi studi sull’amministrazione delle imprese pubbliche e private, mentre nelle facoltà di scienze economiche hanno fatto il loro ingresso e si sono rapidamente sviluppate le behavioral sciences.

Per quanto riguarda le business school, molto prima che la costituzione del Mercato Comune Europeo e le interminabili discussioni sul managerial gap tra Stati Uniti ed Europa ponessero la questione in termini più urgenti, gli europei erano giunti alla conclusione che l’insegnamento del management richiedeva strutture e metodi che le università non potevano avere e che pertanto dovevano essere sviluppate in istituzioni specializzate o completamente staccate dalle università o collegate a queste. Nel 1947 fu fondato il CEI a Ginevra, nel 1952 IPSOA a Torino, nel 1956 ISIDA a Palermo, nel 1957 IMEDE a Losanna e INSEAD a Parigi e nel 1958 lo IESE a Barcellona. Tuttavia fu soltanto nel corso degli anni Sessanta che queste business school cominciarono a essere considerate come potente strumento per dare alle economie nazionali le capacità direttive necessarie per competere in campo internazionale e per utilizzare più efficacemente le risorse nazionali.

Le business school europee presentavano una struttura relativamente semplice. I professori impiegati a full time erano in genere pochi (a parte lo IESE che aveva 35 professori, soltanto INSEAD ne aveva più di 10), la maggior parte dei docenti specie per i seminari di breve durata era reclutata di volta in volta a seconda delle specializzazioni, e anche per la ricerca si preferiva ricorrere a contratti a tempo determinato. Per quanto riguarda i corsi di lunga durata, concentrati esclusivamente sul middle management sull’esempio di alcune business school americane, soltanto poche istituzioni offrivano in Europa nel 1969 corsi full time per una durata superiore a 250 giorni l’anno6.

Stabilire cosa si debba insegnare nei corsi di formazione per dirigenti è sempre stato oggetto di vivaci discussioni in Europa e le divergenze di opinione sono diventate ancora più profonde da quando, a cominciare dall’inizio degli anni Cinquanta l’approccio di tipo interdisciplinare ha caratterizzato la maggior parte delle ricerche e degli studi nel campo del management. Le soluzioni adottate furono naturalmente diverse a seconda delle istituzioni. Le università risultarono più lente nel modificare la struttura dei loro corsi e in genere diedero al management un contenuto strumentale rispetto alle specializzazioni delle singole facoltà. Più rapide ad adeguarsi alle nuove esigenze furono le istituzioni che offrivano corsi di breve durata, che si affidarono alle richieste della domanda di corsi di specializzazione con il risultato di svilupparsi nella direzione in cui il management delle imprese risultava maggiormente carente o voleva ulteriormente potenziare le conoscenze.

Più rappresentative della nuova attenzione al management furono le business school poiché sommavano da un lato l’esigenza di dare quanto le imprese chiedevano e dall’altro quella di dar vita a un elemento permanente della vita culturale. Nei corsi post-graduate e post-experience in Europa alla fine degli anni Sessanta il primo posto era tenuto dai corsi di marketing (35%), seguiti da organizational behavior (9%), finanza e controllo (9%) e all’ultimo posto business law (1%)7. Anche per quanto riguarda le tecniche di insegnamento, le business school europee si sono dimostrate più pronte rispetto alle università nell’introdurre metodi nuovi di insegnamento e altrettanto hanno fatto le istituzioni che fornivano corsi di breve durata. Il metodo più diffuso nelle business school europee alla fine degli anni Sessanta era il case method (45%), seguito da group discussion (14%), field studies (13%) e lectures (12%).

A mano a mano che le iniziative si perfezionavano e venivano fatte le prime esperienze cominciarono a delinearsi chiaramente le condizioni fondamentali per dare al problema della formazione professionale dei manager una soluzione più razionale rispetto al passato. Su queste iniziative occorreva anzitutto la convergenza di più forze politiche e sociali: imprenditori, sindacati, governo e università, come è accaduto ad esempio in Gran Bretagna. Ciò, non soltanto perché il costo delle iniziative era notevole, ma anche perché date le responsabilità sociali del management occorreva che una pluralità di componenti sociali ed economiche contribuisse alla scelta degli indirizzi e accettasse successivamente senza remore i nuovi manager.

Dagli inizi degli anni Sessanta cominciò poi ad affiorare la necessità di coordinare queste iniziative a livello europeo e lentamente cominciò ad affermarsi un movimento per una European business philosophy. Ma la conclusione più importante cui si giunse gradualmente è forse il convincimento generale che in tema di management si poteva trasmettere ben poco ai dirigenti o ai futuri dirigenti attraverso i corsi di insegnamento, ciò che occorreva fare era di sviluppare in loro un’attitudine alla direzione che consentisse successivamente di imparare a prendere decisioni secondo certi criteri e sulla base della conoscenza dei fondamentali.

Nuovi sviluppi del management in Europa

Con la costituzione della European Economic Community (EEC) nel 1958 e della European Free Trade Association (EFTA) nel 1960 inizia il periodo più avvincente della storia del management europeo. Fino a quel momento le linee di sviluppo del management erano state trascinate da un moto comune verso la ripresa economica, ma fortemente influenzate dalle tradizioni e dalle condizioni economiche locali. Proprio perché tanto varie e molteplici erano le condizioni nazionali risultava difficile dare un quadro sistematico dei decenni precedenti e praticamente il management europeo mancava di una «religione» sovranazionale.

L’attrazione esercitata dal modello americano indiscutibilmente all’avanguardia sul piano della tecnica, la necessità di fronteggiare le singole situazioni nazionali e i rapporti economici internazionali avviati dalle imprese europee basandosi prevalentemente su importazioni ed esportazioni anziché su strategie globali di espansione internazionale avevano infatti ritardato il sorgere di un movimento europeo nel management.

A partire dal 1960 furono i primi passi verso l’integrazione economica europea, le dispute intorno al managerial gap rispetto agli Stati Uniti che si trascinarono continuamente in quel decennio e una crisi ideologica di cui la contestazione giovanile era l’aspetto più appariscente a contribuire nel segnare una svolta decisiva.

La nuova schiera di manager europei nutrita agli studi tecnici ed economici e di ampia estrazione sociale che si contrapponeva a quella del decennio precedente educata agli studi classici e proveniente da una ristretta élite sociale fu in tal modo partecipe di un movimento verso una più stretta integrazione europea che, innestandosi su tradizioni e strutture economiche differenti, segnò il passaggio definitivo verso una nuova società. Nel decennio 1960-70 si assistette così agli inizi di un avvincente processo di integrazione che per dimensioni ricordava quello vissuto negli Stati Uniti alla fine del secolo precedente, ma che per la varietà della scena culturale non aveva precedenti nella storia.

Il periodo tra il 1950 e il 1970 ha visto nuovi sviluppi del management europeo nel marketing, nelle strutture organizzative, nella programmazione aziendale, nei controlli di gestione, nella finanza e nella gestione del personale. Vari fattori contribuirono a stimolare questi sviluppi: la formazione lenta ma costante di una grande mercato continentale, il rafforzamento delle posizioni oligopolistiche, lo sviluppo delle imprese multinazionali, i progressi nella programmazione statale, i nuovi problemi del lavoro e un nuovo ruolo della piccola impresa.

Le sfide del marketing

Sebbene agli inizi degli anni Sessanta il mercato europeo fosse ben lontano dall’essere veramente integrato e sebbene pochi progressi fossero stati fatti in questa direzione dieci anni dopo, la prospettiva di affacciarsi su un mercato di 200 milioni di consumatori con uno standard di vita tra i più alti nel mondo, ebbe su molte imprese europee l’effetto di orientarle verso il potenziamento del marketing. Il mercato presentava caratteri unici, per affrontare i quali non erano sufficienti le esperienze fatte in precedenza. I consumi crescevano, il peso dei giovani nelle decisioni al consumo era in aumento e l’origine nazionale dei prodotti tendeva ad avere un’importanza sempre minore agli occhi degli europei. Si presentavano però due difficoltà non trascurabili di cui le strategie di marketing dovevano tenere conto: la prima riguardava la pubblicità e la seconda le tecniche di distribuzione.

Mezzi di comunicazione. Per promuovere un prodotto occorreva presentare un messaggio in lingue diverse, tener conto di abitudini, mentalità e gusti differenti e occorreva rispettare legislazioni pure differenti. Inoltre i mass media che toccavano contemporaneamente più Paesi europei erano pochissimi e si rivolgevano a una ristretta cerchia di persone e anche in campo nazionale la disponibilità dei mezzi di diffusione più efficaci, tv e radio, erano modeste.

Distribuzione. Ancora più difficili si presentavano le condizioni del retailing. Nel settore della distribuzione esisteva da sempre un numero assai elevato di piccoli dettaglianti la cui presenza contribuiva ad abbassare la produttività del settore e ad aumentare i costi della distribuzione. D’altra parte essi disponevano di un notevole peso politico soprattutto in Italia e in Francia e riuscivano con successo a limitare l’introduzione di imprese del grande dettaglio le quali sarebbero state più facilmente ed economicamente raggiungibili da parte delle imprese venditrici. Un’ulteriore complicazione era data in Europa dall’intervento dello Stato. Pianificare lo sviluppo di nuovi prodotti, il loro lancio e la loro distribuzione in regimi economici in cui la tassazione, gli oneri finanziari, gli oneri sociali e i prezzi controllati (fissati dalle autorità) potevano cambiare in un breve spazio di tempo era infatti un compito assai difficile.

Ma il problema veramente nuovo del management europeo era quello della varietà dei prodotti che il mercato in forte espansione richiedeva. L’innalzamento del reddito pro capite, le conseguenze dell’urbanizzazione e i primi sintomi di una «società dei consumi» analoga a quella americana scossero l’abitudine da lungo tempo radicata nel management europeo di concentrare le proprie forze più sulla produttività interna che sul marketing, più sulla dilatazione dei margini unitari di prodotto che sulla grande scala di produzione e di distribuzione. Le ragioni di questo comportamento risiedevano principalmente nell’autarchia che aveva dominato i due decenni precedenti e negli sforzi fatti per sfruttare al massimo le scarse risorse nazionali. Ma al cambiare delle condizioni ambientali il management europeo non tardò a modificare le strategie di marketing.

Gli effetti della concentrazione oligopolistica

Il progresso tecnologico, la concentrazione del potere finanziario, l’aumento del peso percentuale dei costi fissi sul totale dei costi sostenuti dalle imprese, le barriere all’ingresso in settori nuovi e l’azione dei governi per dare stabilità economica favorirono la grande dimensione delle imprese e diedero una spinta alla concentrazione oligopolistica più forte che in passato. Questa tendenza, che agli inizi degli anni Sessanta fu sostenuta anche dall’azione della Comunità Economica Europea, era diffusa in tutti i Paesi. Le principali conseguenze di questo mutamento ebbero un effetto diretto sul management poiché ne cambiarono in parte i contenuti e ne ampliarono gli orizzonti. La struttura oligopolistica impose accordi tra imprese e, obbligandole a fissare obiettivi di lungo periodo, le rese più sensibili alle attese dei consumatori, più disposte a collaborare con i governi e più solidali verso la comunità delle imprese stesse. L’esempio di Imperial Chemical Industries che aiutò deliberatamente le imprese fornitrici ad ampliare le loro dimensioni al fine di migliorarne la produttività non rimase isolato.

D’altra parte il progresso tecnologico e la necessità di coprire i forti costi di ricerca e sviluppo di prodotti nuovi spinsero le imprese a espandersi attraverso l’integrazione verticale oltre che per linee orizzontali come avvenne in Europa soprattutto nel settore della chimica. Ne seguì un aumento nel numero dei takeover; gli accordi in joint venture si moltiplicarono; caddero i tradizionali confini tra i settori produttivi e molte imprese si trovarono impegnate su più fronti mentre le imprese specializzate cercavano di scavare nicchie nei mercati.

Il risultato fu compiti nuovi e più complessi per il management. Infatti quando si rese necessario coordinare attività in settori diversi tra loro (sia con l’integrazione verticale che con le joint venture), il management delle grandi imprese diversificate si trovò di fronte a problemi di complessità ben superiore a quella del passato, mentre il management delle imprese specializzate, come ad esempio l’Olivetti in Italia, dovette escogitare politiche più aggressive per garantirsi lo sviluppo. Per quanto riguarda il primo aspetto si trattava di problemi che presentavano una certa analogia con quelli affrontati dalle imprese statunitensi tra il 1925 e il 19408. La scena tecnologica e finanziaria, la struttura dei consumi e l’azione dello Stato erano però notevolmente diversi e anche la risposta non poteva che essere diversa.

Le strategie organizzative

A parte alcune che vantavano una lunga tradizione internazionale – Unilever, Shell, Nestlé e Philips ad esempio – il modello prevalente delle imprese europee di medie e grandi dimensioni a sostegno delle loro strategie basate sulla presenza in più mercati e con una vasta gamma di prodotti era fondato su un’organizzazione plurifunzionale in cui l’azione degli specialisti nelle varie funzioni (marketing, finanza, produzione, R&D) era coordinata dal top management oppure da comitati formati dagli stessi responsabili delle varie funzioni.

Non mancavano evidentemente eccezioni ma, al di là di queste, i Paesi europei avevano avuto in comune trent’anni di storia in cui la produzione aveva costituito il punto nevralgico dell’organizzazione e dove lo Stato aveva in un modo o nell’altro dato la sua protezione allo sviluppo delle imprese. Con l’avvento della «società dei consumi» le strategie di marketing assunsero un ruolo determinante. Per difendersi con successo dalla concorrenza e conquistare nuove quote di mercato, l’unico modo valido era quello di ampliare la gamma, e quindi la varietà, dei prodotti al fine di soddisfare le varie attese dei consumatori e stimolare la domanda.

Contemporaneamente però diventava sempre più difficile per chi si occupava di marketing seguire un’ampia gamma di prodotti e altrettanto difficile era coordinare all’interno dell’organizzazione la R&D di prodotti nuovi, la produzione e il marketing di prodotti tanto diversi tra loro e destinati a differenti categorie di consumatori. Queste difficoltà erano poi accresciute dalla varietà di azioni che il marketing doveva adottare nei vari Paesi, dove spesso era necessario presentare prodotti con adattamenti per rispondere alle esigenze dei consumatori locali.

Ne risultò un lento ma inarrestabile cambiamento delle strategie organizzative le quali si avviarono verso il decentramento e verso la costituzione di unità autonome configurate in modo da mettere in primo piano le classi di prodotto o le aree geografiche in cui l’impresa operava. Queste strategie si ispiravano chiaramente al modello dell’organizzazione multidivisionale che aveva avuto nel 1929 il prototipo più celebrato nella General Motors. Oltre all’abisso di trent’anni di storia esistevano però alcune condizioni che differenziavano l’esperienza europea rispetto a quella nordamericana e cioè:

1. l’azione su un mercato di vaste proporzioni in termini di numero di consumatori, ma dove le differenze nazionali erano assai forti;

2. la presenza di un management e di una proprietà azionaria che salvo rare eccezioni erano prevalentemente della nazionalità di origine dell’impresa;
3. l’azione dello Stato che con la sua capacità di modificare il quadro della concorrenza condizionava anche l’organizzazione interna delle imprese.

Verso la fine degli anni Settanta il management europeo cominciò ad avvertire le responsabilità sociali in nuovi termini. Il contrasto di fondo era sempre lo stesso: da un lato la responsabilità verso i proprietari del capitale di generare un profitto e dall’altro la responsabilità verso i lavoratori, i consumatori e la comunità. Negli ultimi anni era però cambiato profondamente l’atteggiamento dell’opinione pubblica nei confronti dell’impresa. Una ciminiera fumante non indicava più la vicinanza di un prosperoso centro industriale, ma una fonte di inquinamento e quindi un costo a carico della collettività per la difesa dell’ambiente. La grande impresa era vista, soprattutto dai giovani, sempre meno come un vanto della nazione e sempre più come un centro di potere nel quale le decisioni erano prese senza la partecipazione dei lavoratori e tanto meno dei cittadini. Altrettanto sentita era la necessità di richiamare l’impresa alle responsabilità nei confronti dei consumatori tutelando la qualità dei prodotti e la veridicità dei messaggi promozionali, alle responsabilità nei confronti della salute fisica e psichica dei lavoratori e anche nei confronti della loro qualificazione professionale.

L’espansione delle imprese multinazionali

Un altro impulso al management europeo venne dalla ripresa degli scambi internazionali e in misura ancora maggiore dallo sviluppo delle multinazionali che portò le imprese europee oltreoceano e condusse in Europa le subsidiaries delle più agguerrite imprese nordamericane e giapponesi. L’Europa aveva una lunghissima tradizione in materia di attività internazionali, ma nonostante questo le imprese che potevano considerarsi internazionali nel vero senso della parola erano poche ed erano state spinte fuori dai confini nazionali o dalle caratteristiche dei loro prodotti oppure dalla ristrettezza dei territori nazionali come accadde per le imprese olandesi, belghe e svizzere.

Gli effetti dell’internazionalizzazione delle imprese, che non fu mai limitata alle imprese di grandi dimensioni ma in Europa riguardò anche quelle piccole, possono essere considerati da almeno due punti di vista. Anzitutto le strategie di sviluppo internazionale, rendendo più complesso il quadro organizzativo delle imprese europee, promossero lo sviluppo di nuove tecniche specie nel campo del controllo finanziario e in quello del marketing. In secondo luogo, il superamento dei confini nazionali e le nuove strategie di sviluppo posero il management a contatto diretto con altre culture europee e altre tradizioni in modo ben più profondo e con prospettive molto più ampie di quelle del passato quando gli scambi erano basati sulle importazioni e sulle esportazioni.

L’internazionalizzazione fu un modo per misurarsi con il modello organizzativo americano. Non esisteva in Europa alcun dubbio circa la superiore efficienza delle imprese nordamericane in quegli anni, come dimostrava il fatto che la parte più progressista del management europeo non mancava di guardare alle tecniche manageriali adottate oltreoceano; però i successi delle multinazionali europee in concorrenza con quelle nordamericane indussero alla riflessione su alcuni aspetti determinanti e portarono ancora una volta alla stessa conclusione di accelerare l’introduzione di un modello di grande società per azioni europea.

La programmazione statale

Non meno importanti per il management furono gli effetti della pianificazione dell’economia. Agli inizi degli anni Sessanta esistevano schemi di pianificazione nazionale in Francia, Gran Bretagna, Italia, Svezia, Norvegia, Olanda, Belgio e Austria. Le forme di pianificazione, le implicazioni sull’economia e le effettive ripercussioni sulle strategie delle imprese risultavano differenti, tuttavia avevano in comune l’assunzione di due nuovi punti fermi.

Il primo era che lo Stato aveva a disposizione correttivi per agire con efficacia sull’economia purché fossero adottati tempestivamente e nella misura adeguata. Il secondo riguardava un nuovo atteggiamento dello Stato, dei partiti di sinistra e delle imprese nei confronti del piano. Lo Stato e le sinistre avevano abbandonato l’idea che fosse sempre necessario ricorrere alla nazionalizzazione delle imprese per controllarne il comportamento. D’altro canto le imprese cessarono di considerare lo Stato come un ostacolo ai loro piani di sviluppo e accettarono il principio che le scelte di fondo dell’economia dovessero essere trasferite ai poteri centrali dello Stato e riconobbero che l’orizzonte del management delle imprese e dei consumatori era troppo limitato per assicurare un coordinamento spontaneo.

Le altre tecniche del management

L’evoluzione delle altre tecniche del management seguirono in linea di massima lo stesso schema del marketing e dell’organizzazione multidivisionale. La diversificazione dei mercati dei beni di consumo, il cambiamento delle relazioni con lo Stato e con il lavoro determinarono il cambiamento delle strategie delle imprese, alle quali il management fece seguire un adattamento di tutte le proprie tecniche.

Il modello delle imprese americane – nei settori in cui era possibile introdurre le tecniche di gestione senza apportarvi variazioni di rilievo – era considerato un punto di riferimento fondamentale, ma su di esso si innestavano le tradizioni locali e le condizioni particolari che erano sempre state molto diverse da quelle in cui il modello era stato messo a punto negli Stati Uniti.

Negli anni Sessanta in Europa cominciò a diffondersi la tecnica della pianificazione strategica nelle grandi imprese. Una forma di pianificazione era naturalmente sempre esistita nelle imprese private, ma nuovi fattori imponevano ora la costruzione di un sistema di piani per rami di attività integrati successivamente in una pianificazione generale. La complessità della gestione era in crescendo, la pianificazione di prodotto occupava in genere un periodo di tempo superiore al «ciclo vitale» dei prodotti sui mercati e le risorse finanziarie assorbite dall’impresa tendevano a essere sempre maggiori. La tecnica formale di preparazione del planning risentì enormemente delle esperienze delle imprese statunitensi nelle quali era stata da tempo sperimentata, ma poiché questa tecnica per essere operante doveva calarsi nell’organizzazione, sia nella fase di preparazione che in quella di realizzazione, l’impatto sul management non fu così radicale come potrebbe sembrare a prima vista.

Almeno in questo primo periodo la pianificazione nelle imprese europee non ebbe il successo che riscuoteva oltreoceano come elemento di coordinamento e di orientamento strategico, ciò a causa della minore stabilità ambientale e delle minori informazioni di cui in genere disponevano le imprese europee circa i mercati, il comportamento della concorrenza e le prospettive dell’economia.

I settori aziendali nei quali si assistette al maggior sviluppo delle tecniche manageriali, oltre a quelli già ricordati del marketing e dell’organizzazione, furono la R&D, il controllo di gestione e la finanza.

Per quanto riguarda la R&D i progressi erano consistiti soprattutto nel riconoscerle un posto di rilievo nelle strategie dell’impresa ma, come del resto era avvenuto anche negli Stati Uniti, non furono messe a punto tecniche sicure per farne un elemento istituzionale dell’organizzazione e per assicurare ai risultati della ricerca un sicuro sbocco commerciale. A parte l’industria chimica, che aveva saputo assicurarsi i benefici dell’innovazione tecnologica e ne aveva fatto lo strumento fondamentale della sua espansione, e qualche altro caso isolato, le imprese europee adottarono in quegli anni strategie di tipo difensivo, le quali consistevano nel mantenere un tasso di R&D che consentisse loro di non perdere troppo terreno rispetto alle imprese che si trovavano all’avanguardia riservandosi poi di colmare il terreno perduto non appena se ne presentava la necessità. Altre imprese con un atteggiamento ancora più prudente lasciavano deliberatamente ad altre la ricerca di prodotti nuovi e si limitavano a imitare quelli di sicuro successo puntando sulle economie nella produzione e quindi sui prezzi più bassi.

Il management si rendeva conto che in un mercato fortemente competitivo le imprese che avrebbero avuto a loro disposizione un’efficace R&D sarebbero state destinate a superare le altre e prima o poi le avrebbero o espulse dal mercato o acquisite. A tutto questo però solo poche imprese riuscivano a dare una risposta adeguata e le innovazioni dipesero in larga misura da sforzi non coordinati e raramente furono il frutto di una pianificazione sovranazionale e tanto meno europea. Nemmeno l’intervento dello Stato che intervenne a finanziare la ricerca in diversi Paesi europei modificò sostanzialmente il quadro generale.

Diverso è invece il discorso sul controllo di gestione e sulla finanza. Negli anni che seguirono la seconda guerra mondiale le imprese europee adottarono con successo le tecniche di controllo economico della gestione in uso negli Stati Uniti. ROI, DCF, Ratio Analysis e più in generale le tecniche del capital budgeting entrarono a far parte degli strumenti abituali del management europeo. Verso la metà degli anni Sessanta, i primi sintomi della crisi monetaria, che culminerà con l’abbandono delle parità fisse, e le spinte inflazionistiche spostarono però l’accento su nuovi aspetti sui quali il management europeo aveva maggiore dimestichezza: controllo della liquidità, mitigare gli effetti della fluttuazione dei cambi e dell’inflazione sugli investimenti e sulla gestione finanziaria. A dare rilievo alle tecniche finanziarie della gestione concorse anche l’azione della Comunità Economica Europea mirante ad armonizzare il financial disclosure e i sistemi fiscali.

Verso la convergenza

Negli anni Cinquanta e Sessanta, in Italia lo sviluppo degli insegnamenti di economia aziendale fu nei fatti affidato alle università e in particolare alle facoltà di economia e commercio e in misura minore ai politecnici. Mancava però unità di indirizzo. Le maggiori facoltà tendevano a prendere strade in parte diverse. Ma proprio la mancanza di un indirizzo comune mise in evidenza le capacità e le intuizioni dei singoli. Nella diversità degli approcci nacquero l’innovazione e l’aggregazione tra studiosi. Si cominciò a parlare di «scuola Zappa», «scuola Saraceno», «scuola Onida», per citare solo quelle che io conosciuto meglio, ma come è ricordato in altri contributi in questa raccolta di scritti non furono le uniche a tracciare con merito la strada da percorrere.

In quegli anni gli spazi per lo sviluppo dell’economia aziendale erano però limitati. Nelle facoltà gli insegnamenti erano rigidamente stabiliti per legge (conseguenza diretta del valore legale del titolo). All’economia aziendale (alla quale possiamo ricondurre gli insegnamenti di ragioneria, tecnica industriale e commerciale e tecnica bancaria) nella facoltà di Economia era grosso modo assegnato un peso pari a un sesto del totale degli insegnamenti. La stessa proporzione si rifletteva grosso modo nei consigli di facoltà che avevano il potere di indirizzo dell’organico. Esistevano i cosiddetti insegnamenti complementari in genere affidati liberi docenti «esterni», non facenti parte dell’organico dell’università. Ma il peso di questi insegnamenti, sebbene alcuni avessero docenti di rilievo, era per legge assai modesto.

Soltanto dopo la riforma degli anni Settanta fu possibile introdurre discipline come marketing, finanza, produzione, controllo di gestione, organizzazione. Ma il loro ingresso trovò limiti nella distribuzione delle risorse (organico) che seguiva la distribuzione degli insegnamenti. Nelle facoltà di economia e commercio si formò e rimase a lungo un dualismo tra le discipline che si definivano scientifiche e quelle che avevano le loro basi oltre che nei fondamenti della scienza economica anche l’obiettivo di avere un’utilità pratica nella gestione delle imprese. L’economia aziendale era tra queste ultime e rimase a lungo schiacciata.

Un altro limite era nella difficoltà dei rapporti con le imprese. Queste, pur avendo docenti di economia aziendale tra i propri consulenti e amministratori, in grande maggioranza non riconoscevano all’università la capacità di formare manager. Queste critiche coglievano in parte nel segno, ma occorre sottolineare che in Italia i rapporti tra management e università sono sempre stati frenati da un pregiudizio. In Italia, in particolare in quegli anni, non si è mai dato molto peso ai corsi di formazione per manager poiché la qualità che secondo le imprese costoro dovevano possedere in maggior misura era l’esperienza. Per aspirare a una carriera direttiva una laurea era un passo importante, un titolo necessario, ma non sufficiente. Dare molto peso all’esperienza significava aprire le porte a nuove forze in età superiore ai 30-35 anni. Un’età in cui, insegnano gli antropologi, già da qualche anno tendiamo a essere conservatori.

In effetti, il management all’interno delle maggiori imprese era molto più avanti di quanto l’università potesse dare. Non mancavano i talenti nelle file dei docenti, ma l’innovazione nel campo del management era palesemente affidata alle imprese. Un percorso tipico era il seguente. Un problema nasceva nell’impresa che lo avviava a soluzione, lo sperimentava e lo adottava. Interveniva una società di consulenza che dava una configurazione razionale e accattivante alla soluzione e la divulgava spesso come un proprio prodotto. A distanza a volte di qualche anno l’innovazione arrivava nei corsi universitari. Curve di apprendimento, ROI, segmentazione, ricerche di marketing e NPV sono alcuni dei tanti esempi che possiamo fare.

Per chiudere il gap tra quanto l’impresa voleva e quanto l’università poteva dare, negli anni Settanta alcune imprese finanziarono la nascita di organizzazioni (una sorta di business school interne) con l’obiettivo di sviluppare la formazione nel campo del management. Tra le molte che meriterebbero una menzione, nacquero ISTAO (1967) finanziata dalla Fondazione Olivetti e ISTUD (1970) su iniziativa della Confindustria e di un gruppo di imprese multinazionali (Pirelli, Olivetti, IBM). Ma la svolta di maggiore peso avvenne con la fondazione di ISVOR-Fiat (1972). Il gruppo Fiat era in forte espansione e a ISVOR-Fiat fu affidata la formazione manageriale dei quadri intermedi e dei dirigenti e anche la ricerca in alcuni campi del management. Una parte dell’attività era realizzata su commessa delle imprese che facevano parte del gruppo in particolare quelle dei settori automotive (Fiat Auto, Iveco e CNH) e componentistica. La formazione riguardava principalmente le aree del manufacturing, del marketing, delle vendite e dello sviluppo prodotto. Nell’anno di maggiore sviluppo oltre 13.000 persone frequentarono corsi di formazione.

Anche le facoltà di Economia e Commercio si mossero per chiudere il gap e lo fecero con nuove organizzazioni più flessibili e meno vincolate dalle leggi. SDA Bocconi (1971) e Scuola di amministrazione aziendale di Torino (rifondata nel 1972) furono, con strutture diverse, tra le prime ad avviare un nuovo corso.

La SDA affiancò la facoltà universitaria con compiti specifici di formazione manageriale e rapidamente acquisì una posizione di leadership in Italia tra le business school. La Scuola di Torino (SAA) introdusse un biennio legalmente riconosciuto che dava accesso al terzo anno della facoltà di Economia e Commercio e una divisione Master simile per struttura, ma non per dimensioni, alla SDA Bocconi. La differenza principale tra le due organizzazioni era però nel finanziamento dello sviluppo. SDA Bocconi ben presto divenne autonoma, mentre la SAA era sostenuta da un gruppo di imprese e banche.

Quando queste considerarono finita l’esperienza innovatrice (in quanto le facoltà di Economia dagli anni Ottanta in poi fecero forti progressi nella formazione manageriale) e smisero di finanziare l’esperienza, la SAA si avviò al tramonto. Ma la strada ormai era tracciata. L’economia aziendale nelle facoltà universitarie aveva aumentato il proprio peso con la proliferazione degli insegnamenti, il peso era maggiore nelle università private (come Bocconi e LUISS) e ancora superiore nelle business school collegate alle facoltà.

Note

1 Un esempio di questa graduale evoluzione è la Exportakademie fondata a Vienna nel 1898 con lo scopo di dare una preparazione professionale ai futuri manager e così stimolare la crescita dell’economia dell’Impero austro-ungarico. Da wikipedia.com: «Dopo un modesto inizio come scuola secondaria professionale, crebbe rapidamente e diventò un’importante istituzione alla quale fu assegnato lo status di Hochschule (istituzione equivalente a un’università, ma specializzata in un certo campo come tecnologie, business o arti) nel 1919. Prese il nome di Hochschule fur Welthandel. Il corso di studi che portava al Diplomkaufmann dava formazione principalmente in esportazioni e gestione della banca, aveva un contenuto molto pratico e comprendeva corsi di business administration, economia, legge e altri. Nel 1930 alla Hochschule fur Welthandel fu conferito il diritto di svolgere corsi di dottorato (ora doctoral degrees).»

2 Ad esempio, l’attuale Budapest Business School vanta di essere la più antica business school del mondo. Fu fondata nel 1857 per formare i dirigenti dell’impero austro-ungarico.

3 Redlich F., «Academic education for business», Business History Review, Spring, 1957. La London School of Economics nonostante il suo nome svolse insegnamenti e condusse ricerche in un campo più ampio delle scienze sociali, tra cui matematica, statistica, filosofia e storia.

4 Nel 1893 Joseph Wharton donò altri 75.000 dollari alla scuola che aveva fondato cinque anni prima per dare a Edmund James (che aveva conseguito il dottorato nell’Università tedesca di Halle) la possibilità di ridisegnare gli studi in finanza e amministrazione con elementi delle esperienze tedesche. James volle inserire in particolare insegnamenti di banking, gestione delle ferrovie, merchandising e produzione.

5 Mosson T., Management education in five European countries, Business Publications, London, 1965.

6 Dougier H., «From confusion to fusion: assessing management education in Europe», European Business, October, 1969.

7 Dougier H., op. cit.

8 Chandler A., Strategy and structures: Chapters in the history of the American industrial enterprise, The MIT Press,1962.