Il mondo di Guatri

Lo scenario degli anni Sessanta

Sono entrato alla Bocconi nell’autunno del 1962, come studente, e ne sono uscito (solo formalmente) nell’autunno del 2014, al termine del servizio universitario di ruolo. In questi 52 anni sono intervenuti cambiamenti radicali nelle discipline aziendali come nell’università tutta e nell’intera società italiana.

Ricordo ancora il primo ingresso nell’atrio di via Sarfatti, dove allora primeggiavano la statua di Ferdinando Bocconi e il monumento ai caduti ove è iscritto anche il nome di mio padre; monumento oggi trasferito in un cortile laterale (anche il ranking dei valori è evidentemente cambiato). Ricordo quel giorno perché l’ingresso non fu fortunato: la matricola proveniente dal contado fu infatti facile preda di anziani dai molti «bolli», che pretesero due stecche di sigarette per il rilascio di un salace «papiro».

La preside del mio liceo scientifico non fu felice della mia scelta, poiché all’epoca le facoltà di Economia e Commercio non avevano lo stesso status delle facoltà di Ingegneria, di Medicina o di Legge, ed erano lo sbocco quasi esclusivo dei diplomati degli istituti tecnici. Erano ancora agli inizi l’esperienza del management moderno e lo sviluppo dell’ampio ventaglio di carriere aziendali o professionali al quale siamo oggi abituati. All’epoca, i grandi gruppi industriali – come Fiat, Pirelli e Montedison – erano ancora caratterizzati da uno stile «autocratico» e le banche erano considerate grandi burocrazie. I giovani più promettenti consideravano sbocchi interessanti alcune società giudicate «aperte», come la Olivetti; le grandi imprese a partecipazione statale, allora portatrici di una spinta verso la modernità; le filiali di banche estere; le multinazionali in genere e le società di revisione allora in fase di crescita (a partire dalla poi ingloriosamente scomparsa Arthur Andersen). Le attività di tipo professionale vedevano limitate alternative al tradizionale lavoro del dottore commercialista.

All’epoca gli studi alla Bocconi erano molto duri. Il mio libretto si aprì con un 15 (in Ragioneria) e si chiuse con un 18 (in Merceologia); esiti che non mi impedirono, comunque, di laurearmi entro il quarto anno con i pieni voti e la lode. Le lacune, rispetto alle esigenze di una società economica che aveva sperimentato una forte crescita, erano tuttavia vistose. Sono uscito dall’università, infatti, senza sapere cosa fosse il marketing (che un giovane docente chiamato Luigi Guatri insegnava in un corso opzionale con altra denominazione) né cosa fosse l’organizzazione (trattata da Carlo Masini in un opzionale che mi era sfuggito). Né si parlava di strategia aziendale e di finanza, almeno nei termini che oggi conosciamo.

Due impegnativi stage svolti presso multinazionali petrolifere nelle estati del terzo e del quarto anno mi aprirono gli occhi, convincendomi che la laurea in via di conseguimento doveva essere urgentemente integrata. E ciò, involontariamente, fu all’origine della mia carriera universitaria.

All’epoca i migliori laureati della Bocconi ricevevano numerose offerte di lavoro, che esplorai diligentemente. Sospinto dalla preoccupazione di cui ho detto, volli tuttavia chiedere consiglio ai docenti che avevo seguito più da vicino. Senza rendermi conto che, quando un giovane volonteroso segnala a un professore universitario l’intenzione di «continuare a studiare», il proposito viene letto in chiave di carriera accademica.

Giordano Dell’Amore in un intenso quanto rapido colloquio tracciò con precisione il mio percorso di carriera e di vita dei successivi dieci anni, il che mi spaventò un poco. Giorgio Pivato fu altrettanto caloroso ma meno direttivo. Alla fine rinunciai alla Borsa Fulbright per un college americano che avevo nel frattempo vinto e iniziai poche settimane dopo la laurea, conseguita nel marzo del 1967, la collaborazione a quello che fu l’Istituto di Tecnica Industriale e Commerciale. Da allora non ho mai lasciato l’attività di ricerca e di insegnamento alla Bocconi, nemmeno nel breve periodo di straordinariato (3 anni) presso l’Università di Modena.

I primi tempi

All’epoca la struttura delle discipline aziendali era assai semplice. La materia capofila era l’economia aziendale, svolta alla Bocconi in chiave rigorosamente zappiana e con un’accentuata focalizzazione sul tema delle rilevazioni; le due ragionerie ne costituivano infatti la base di presentazione. Il quadro era completato dalle «tecniche» ricadenti in particolari aree applicative, riunite in due esami. Da un lato vi era la tecnica industriale, largamente orientata verso le tematiche degli impianti, delle scorte e dei costi di produzione. Giorgio Pivato, essendo uno specialista in materia di Borse Valori, curava molto anche gli aspetti relativi al finanziamento delle imprese e al funzionamento del mercato finanziario. A quella disciplina era accorpata la tecnica commerciale, che – almeno nel periodo dei miei studi – si occupava essenzialmente delle negoziazioni sui mercati organizzati internazionali.

Il marketing fece il suo ingresso nel programma di un corso obbligatorio solo più tardi, sempre a opera di Guatri. Alla tecnica bancaria era poi unita ai fini dell’esame la tecnica professionale. La prima si occupava essenzialmente delle operazioni di raccolta e di impiego delle banche; la seconda delle funzioni tipiche del dottore commercialista, soprattutto nell’area tributaria e in quella concorsuale. Alle materie fondamentali sopra ricordate era poi unito un esiguo numero di insegnamenti opzionali.

L’articolazione delle discipline aziendali era dunque molto semplice e limitata, rispetto agli sviluppi applicativi che già si osservavano nella realtà economica. Le radici culturali erano peraltro solide e il senso di identità degli aziendalisti forte. Alla Bocconi, come in alcune altre sedi universitarie, era rigorosamente rispettata la tradizione zappiana. E molte «libere docenze», previste dall’ordinamento dell’epoca, erano ottenute «criticando gli americani».

L’inizio della trasformazione

Da allora la Bocconi ha attuato un processo di trasformazione imponente, che ha coinvolto in modo particolare il comparto aziendale. I principali fattori di cambiamento sono stati le pressioni esterne (in particolare la contestazione studentesca della fine degli anni Sessanta), la successiva crisi finanziaria dell’università (va ricordato che l’ultimo «benefattore» di vecchio stampo fu il discusso banchiere Roberto Calvi) e la presenza di risorse interne (i «giovani» della mia generazione, guidati dai docenti senior) in grado di far fronte alla sfida del cambiamento.

Nel tempo ho sentito spesso affermare che la Bocconi riuscì a superare la crisi finanziaria dei primi anni Settanta, che ne minacciava la sopravvivenza come università libera, grazie all’adeguamento delle tasse universitarie che riuscì ad attuare, nel suo ruolo di amministratore delegato, Luigi Guatri. A mio giudizio va anche ricordato, tuttavia, che senza la profonda riforma del modello formativo offerto l’incremento dei contributi sarebbe stato difficilmente possibile.

L’inizio fu dato dalla creazione dei nuovi corsi di laurea in Economia politica (CLEP) e in Economia aziendale (CLEA); quest’ultimo articolato in numerosi indirizzi di studio. Fu questa l’occasione per ampliare considerevolmente il ventaglio di insegnamenti offerto e per intensificare la ricerca nei relativi ambiti specialistici. Il passo successivo, di decisiva importanza per la Bocconi tutta e per il gruppo degli aziendalisti in particolare, fu il rafforzamento dei programmi di formazione post laurea, e post esperienza, che portò alla costituzione della Scuola di Direzione Aziendale (SDA) e, qualche anno più tardi, al lancio del master in Direzione aziendale. Questo sforzo fu preceduto da un’intensa preparazione e in particolare da un programma di apertura internazionale, che fece di me come di altri colleghi un alumnus della Harvard Business School.

Del ruolo strategico svolto dalla SDA dirò più avanti. Qui mi limito a ricordare che il processo di trasformazione della Bocconi fu pervasivo e che investì ogni aspetto dell’attività universitaria: i programmi di insegnamento, i metodi didattici, i processi organizzativi, la ricerca, le relazioni con il mondo esterno. I miei contributi personali più significativi hanno avuto per oggetto, nella facoltà, la creazione degli insegnamenti nell’area della produzione e della tecnologia, culminata poi nella progettazione e nel coordinamento dell’indirizzo in gestione della tecnologia e del cambiamento industriale. La prima cattedra che la Bocconi mi affidò, nel 1984, fu infatti collegata a un insegnamento allora chiamato Funzioni di Produzione. Nella SDA ebbi il compito di coordinare la progettazione e la prima attuazione del master in Direzione aziendale, come pure di provvedere alla costituzione del nucleo di insegnamenti specialistici sempre nell’area della Produzione. Quest’ultima missione fu attuata mediante un’alleanza strategia con alcuni colleghi del Politecnico di Milano. Ad Armando Brandolese fu presto trasferita la responsabilità di governo della relativa area, mentre io assunsi il compito di coordinare l’area di Finanza Aziendale, della quale ho curato lo sviluppo per quasi vent’anni. E, col tempo, la mia cattedra è stata spostata su tale disciplina.

Un percorso articolato

L’attività svolta per lunghi anni contemporaneamente in due aree molto diverse, anche con ricerche e pubblicazioni specialistiche, ha costituito un fatto certo inconsueto e agli occhi di molti curioso. Severino Salvemini ne ha preso nota in un divertente epigramma che mi ha dedicato, dal titolo «Gualtiero l’eclettico»1. Sul punto ho sempre fatto notare, sorridendo, che io sono nato «tecnico industriale», come si diceva un tempo, e che mi sono sempre sforzato di preservare la capacità di comprendere ogni aspetto della gestione di un’impresa, convinto che le competenze specialistiche diano il meglio di sé quando si possiede anche questa visione unitaria. Le mie dimostrazioni di «eclettismo» tra l’altro vanno ben oltre. Alla Bocconi ho insegnato per molti anni anche Pianificazione lungo periodo, memore delle esperienze empiriche raccolte collaborando al PRALT, un organismo di ricerca pionieristico, diretto da Luigi Guatri, che ha operato con successo fra la fine degli anni Sessanta e i primi anni Settanta. Così come ho tenuto corsi, sino ai giorni nostri, di crisi d’impresa e processi di ristrutturazione, avvalendomi delle esperienze di ricerca raccolte in qualità di segretario generale del CIRI, altro centro di ricerca specializzato, diretto sempre da Luigi Guatri, che ha operato sino alla metà degli anni Novanta.

È difficile per me, come per i colleghi della mia generazione, sottrarsi al ricordo di quegli anni di entusiasmo e di duro lavoro. Oggi i più giovani colleghi beneficiano dei risultati di quella trasformazione, ma non sono sempre consapevoli delle difficoltà che è stato necessario superare. Mi limiterò a segnalare alcuni episodi.

Il master in Direzione aziendale seguiva abbastanza da vicino l’esperienza delle business school, allora create anche in Europa, ma doveva confrontarsi, nel 1975, con un ambiente non ancora preparato. Il movimento studentesco avversò la nuova «superlaurea», ritenendola svilente per i corsi tradizionali, e occupò la facoltà per alcuni mesi, costringendoci a trasferire la didattica in una sede esterna. Verso la fine del corso si pose poi il problema di presentare i nuovi diplomati alle aziende, dando inizio all’attività di placement oggi ben nota, ma allora quasi inesistente. E si rese necessario che tutti i principali docenti si recassero personalmente presso le direzioni del personale delle maggiori aziende italiane, per illustrare le caratteristiche del nuovo percorso formativo.

I master DOC americani, presenti anche in Italia, chiamarono – non sempre bonariamente – il corso della Bocconi «il master degli assistenti». E sul piano formale non avevano tutti i torti: i principali docenti erano, al più, assistenti ordinari, secondo l’ordinamento dell’epoca. Fu certo coraggiosa la scelta allora compiuta dai professori che oggi diremmo «di prima fascia»: seguirono con vigile attenzione il progetto (ricordo ancora le frequenti riunioni convocate da Giordano Dell’Amore nella sala del Consiglio della Cariplo) ma ne affidarono la realizzazione a un gruppo di giovani, particolarmente allenati, nei quali riponevano la loro fiducia. Quella lezione deve essere ricordata anche oggi: è infatti compito di ogni generazione aiutare la generazione successiva affinché questa possa dare il meglio di sé, nella comune azione di servizio per l’università.

Il ruolo della SDA

Oggi la Bocconi è pienamente in linea con le istituzioni alle quali ama confrontarsi sia sotto il profilo dello sviluppo delle discipline pertinenti sia sul piano della ricerca come su quello dell’organizzazione interna. La SDA è annoverata fra le prime scuole europee del suo genere, detenendo nella graduatoria specializzata posizioni che comunque si collocano fra le prime dieci, e la facoltà, nella categoria Social Sciences, occupa posizioni che, a livello mondiale, si collocano all’incirca fra la 30a e la 50a, a seconda degli anni. Com’è noto, si tratta di classifiche molto orientate verso le istituzioni americane, o comunque anglofone.

Il confronto con il passato è dunque arduo. Nel caso della Bocconi, il «buon tempo andato» non è vincente, anche nella visione di chi non è più giovane. Tuttavia l’età contemporanea non è priva di aspetti critici e di potenziali rischi, come cercherò di mettere in luce di seguito.

Nella trasformazione della Bocconi, e nello sviluppo del comparto aziendale in particolare, il ruolo della SDA è stato determinante. L’esperienza offerta dal processo di formazione e di sviluppo della Scuola deve a mio giudizio essere attentamente considerata anche oggi, perché alcune tendenze in atto non sembrano aiutare il mantenimento dei fattori critici all’origine del successo conseguito. La Bocconi da tempo può vantare l’ottimo ranking internazionale della SDA. È importante perciò che l’alimentazione di quei risultati non venga meno.

La Scuola è nata da un fortunato incontro di circostanze: la pressione a innovare che ha caratterizzato il particolare momento storico, la lungimiranza degli esponenti di vertice dell’epoca, l’entusiasmo e le capacità intrinseche di un gruppo di giovani docenti che accettarono la sfida. È essenziale aggiungere anche le non comuni doti imprenditoriali e di leadership di un compagno che non potrà mai essere dimenticato: Claudio Demattè.

Esaminando il processo di sviluppo della SDA, quattro aspetti devono essere rilevati. Il primo è che la Scuola è stata una costruzione originale, coerente con le esperienze internazionali ma attenta alle esigenze di integrazione con la realtà italiana. All’epoca erano presenti nel nostro Paese anche alcuni istituti di formazione di stretta osservanza «americana», che peraltro non sono stati premiati dalla storia. È prevalsa nettamente, invece, la SDA, dove un gruppo di giovani docenti, spesso di matrice harvardiana, si è reso conto dell’esigenza di coniugare le migliori esperienze estere con la cultura nazionale e con le caratteristiche del contesto nel quale si trovano a operare le nostre aziende. L’imitazione passiva è stata evitata, anche se fu intenso il dialogo con l’altra sponda dell’Atlantico e furono numerose, pure nella mia esperienza, le collaborazioni realizzate. Claudio Demattè ha scritto delle pagine molto belle contro la miopia del puro ossequio a modelli nati in altri contesti.

Il secondo aspetto da sottolineare è la forte vicinanza della Scuola alle esigenze dei fruitori dei suoi servizi; cioè, in una parola, del mercato. Questa sensibilità è derivata dal vincolo all’autofinanziamento della SDA. Non mi risulta che vi siano altri esempi significativi, sul piano internazionale, di scuole di management cresciute con le sole proprie forze, senza poter contare su ampie dotazioni patrimoniali o su consistenti finanziamenti esterni.

Ricordo che nelle riunioni del Comitato di Gestione era spesso la mia voce critica a porre in rilievo le differenze strutturali rispetto alle scuole straniere con le quali ambivamo confrontarci e, in particolare, a puntare il dito sulla folta presenza nella SDA di corsi che chiamavo «commerciali», rispetto a quelli «istituzionali». Ma già alla fine degli anni Ottanta, quando il mondo delle business school fu investito da un’estesa critica per la sua lontananza dalle esigenze dell’economia reale, apparve chiaro che nel caso della SDA quel distacco non esisteva: la sua forte aderenza al mercato lo aveva prevenuto.

Il terzo aspetto da sottolineare è il riconoscimento che un docente di management deve avere una particolare caratteristica, e cioè la capacità di coniugare il pensiero all’azione pratica. Come dirò, a mio giudizio si tratta di una caratteristica che tutti gli aziendalisti dovrebbero possedere; anche coloro che preferiscono coltivare i profili positivi delle rispettive discipline, senza preoccuparsi di quelli normativi. Nessuno accetterebbe mai un professore universitario di chirurgia capace di pubblicare articoli su riviste di alta fascia ma incapace di entrare in sala operatoria per risolvere le patologie dei pazienti, così come fanno i chirurghi ospedalieri. Allo stesso modo un docente di management deve certo distinguersi dai manager per il suo impegno, non comune a quelli, verso la ricerca e la diffusione delle conoscenze; come i manager dovrebbe tuttavia essere in grado di confrontarsi con l’azione pratica.

L’ultimo aspetto che voglio ricordare è il grande ruolo innovativo che la SDA ha svolto nei confronti di una Bocconi pur aperta al cambiamento, ma nella quale i cicli evolutivi sono stati più lenti. Nel comparto aziendale l’aggiornamento dei contenuti, la preparazione dei materiali didattici, la sperimentazione di nuovi metodi di insegnamento e la messa a punto dei processi organizzativi hanno spesso avuto origine nella SDA, per poi estendersi alla facoltà. In proposito segnalo solo un dettaglio, ricordando che la valutazione dei docenti da parte degli allievi, introdotta prontamente nella Scuola, solo dopo molti anni ha potuto essere esteso alla facoltà.

La funzione di polo innovativo, in stretto contatto con il mondo aziendale, è stata resa possibile dalla concessione alla Scuola di una larga autonomia, che le ha consentito scelte mirate ed efficaci. La perdita di questa autonomia potrebbe avere effetti dannosi nel tempo. Agli allievi insegniamo che l’integrazione non è da preferire alla differenziazione, quando sono diverse le missioni, gli ambiti nei quali queste si esercitano e i mezzi occorrenti.

Meriti e limiti dei nuovi metodi di ricerca

La trasformazione dell’assetto delle discipline aziendali in questi cinquant’anni si è accompagnato anche a un profondo mutamento dei metodi di ricerca, con alcuni importanti vantaggi ma anche – a mio giudizio – con potenziali aspetti negativi.

Osservo, preliminarmente, che lo studio del metodo scientifico era più coltivato un tempo di quanto avvenga oggi. Ebbi la fortuna, al liceo scientifico, di avere una brava insegnante di storia della filosofia, che adottò come libro di testo, accanto al solito manuale, il Novum Organon. Pur non essendo uno scienziato, Francis Bacon è annoverato, con Galilei e Newton, fra i padri fondatori del pensiero scientifico moderno. Alcuni concetti allora appresi (risalenti all’inizio del seicento) mi hanno costantemente accompagnato negli anni. Il primo: l’importanza del metodo sperimentale, da utilizzare tuttavia per giungere a una comprensione della realtà che superi il puro empirismo. Il secondo: il valore pragmatico della conoscenza, che non deve costituire materia di diletto nei salotti accademici bensì strumento concreto per guidare l’azione. Il terzo: l’esigenza di liberare il sapere scientifico dalle limitazioni provocate dagli idola di ogni tipo; in particolare dagli idola tribus, dovuti alle convenzioni del gruppo di appartenenza, e dagli idola specus, dovuti alla limitatezza delle visioni in assenza di confronti.

Alla Bocconi si occupava di metodo scientifico in particolare Ferdinando Di Fenizio, autore di un testo apposito, obbligatorio per l’esame di Politica economica. Da lui si apprendeva ad esempio, fra i rudimenti, che le discipline positive (come tutte le «economie») devono essere distinte dalle discipline normative (come tutte le «politiche»). Si apprendeva altresì che nell’area delle scienze sociali le leggi vere e proprie sono spesso surrogate da «norme di procedura», cioè da prassi efficaci pro tempore, che la ricerca deve costantemente seguire nell’evoluzione.

Nei miei verdi anni la ricerca empirica implicava tipicamente l’accesso alle aziende, la partecipazione in qualche modo alle esperienze aziendali, la discussione con il management, l’esame ragionato dei dati ottenuti. La sintesi delle evidenze raccolte era generalmente di natura descrittiva e accompagnava le costruzioni di tipo deduttivo, tratte da alcuni principi generali.

Oggi le ricerche sono largamente di tipo econometrico, con vantaggio per la verifica della robustezza delle uniformità rilevate. Tuttavia è spesso andata perduta la consuetudine al dialogo con le aziende e dunque la capacità dei ricercatori di analizzare e di interpretare i fenomeni. L’accesso alla realtà è sostituito dalla costruzione di database tratti dai bilanci o da altre fonti informative, talora con proxy ardite ai fini dell’esame dei fenomeni indagati. Le conclusioni hanno la forza che sembra conferita dai numeri, ma la loro capacità di cogliere la realtà sottostante è talora debole.

Un pericolo grave è costituito dal prevalere del metodo (cioè dell’eleganza delle elaborazioni matematiche) rispetto al merito (cioè alla padronanza della materia). In molte discipline di varia natura vengono utilizzati strumenti messi a punto da altri specialisti, ma di regola non accade che questi ultimi si sostituiscano ai cultori delle prime. Ad esempio, i pur bravi ingegneri che costruiscono apparecchi laser o strumenti chirurgici endoscopici non sono autorizzati a entrare in sala operatoria sostituendosi ai chirurghi, poiché solo questi ultimi conoscono a fondo il corpo umano e le complesse relazioni che intercorrono fra i diversi organi. Nelle nostre materie, invece, le invasioni di campo sono frequenti. Coloro che padroneggiano gli strumenti econometrici di ricerca spesso si presentano come cultori della disciplina invasa. La povertà delle conclusioni espresse, rispetto all’apparato messo in campo, e l’arditezza delle proxy utilizzate per quantificare fatti complessi fanno a volte nascere il sospetto che il ricercatore non sappia bene di cosa sta parlando.

Come esempio di gracilità delle conclusioni, si pensi alla lunghissima catena di event studies con i quali si è cercato di accertare se le operazioni di acquisizione e fusione creino valore per gli azionisti. I risultati sul piano positivo sono variabili a seconda dei tempi e dei contesti esaminati, com’è naturale che sia, tenendo conto che non siamo in presenza di leggi immutabili bensì di «norme di procedura», cioè di prassi valide pro tempore. Sul piano normativo la regola di condotta da riconoscere è assai semplice ed è ben nota agli esperti della materia: per generare reazioni positive da parte degli investitori (e dunque «extra rendimenti» in un’ottica di Borsa) è necessario che le operazioni comportino apprezzabili economie o sinergie e che ciò sia reso chiaro al mercato.

Desidero ricordare, in particolare, che a partire dagli anni Sessanta la finanza aziendale ha subito una profonda «innovazione per invasione» (come dicono gli economisti industriali) e ciò a opera degli economisti (politici) che si sono interessati al funzionamento del mercato finanziario e alla dinamica degli investimenti (in aggregato) delle imprese. Al principio i loro scritti avevano titoli del tipo «The Economics of Corporate Finance»; in seguito tuttavia hanno fatto cadere l’apposizione (The Economics of) e hanno ritenuto di poter gestire l’intera materia. Ne è nata una disciplina nuova, al cui fascino non mi sono sottratto nemmeno io a suo tempo, ma dalla quale ho poi preso le distanze a causa della sua lontananza dalla realtà aziendale. Si tratta infatti di una disciplina che può permettere di capire il funzionamento dei mercati ma non la condotta di imprese reali, e tanto meno di orientarne le scelte nei loro particolari contesti.

I disastri procurati dalle astrazioni della finanza matematica sono purtroppo già divenuti un’amara realtà. Ancora conservo un articolo nel quale si dà conto di un’audizione dell’ottobre 2008, presso una commissione della Camera a Washington, nel corso della quale l’ex presidente della Federal Reserve Greenspan dichiarò apertamente che tutta la costruzione intellettuale sorretta dalla matematica finanziaria, e consacrata da premi Nobel, era miseramente crollata.

Un secondo importante limite dei nuovi metodi di ricerca, a mio giudizio, è rappresentato dal fatto che l’incalzare degli studi empirici, essenziali per ottenere la pubblicazione in riviste di alta fascia, alla quale è legata in misura preminente la carriera universitaria, induce a disertare il lavoro di sistemazione scientifica, che le evidenze raccolte dovrebbero invece alimentare e controllare nello sviluppo. Ma così si rischia di ricadere nel puro empirismo delle «formiche che si limitano a tesaurizzare» senza nulla produrre, come diceva Bacone. Oggi purtroppo ben pochi giovani si impegnano nel compito di dare una sistemazione alle conoscenze man mano raccolte, perché la pubblicazione di testi organici non sembra essere più apprezzata ai fini della carriera universitaria. Un tempo le monografie erano considerate il solo prodotto scientifico rilevante, la cui paternità doveva essere chiaramente dimostrata. Oggi gli autori si presentano in associazioni temporanee di ricerca, anche internazionali, perché ciò è richiesto dalle reti di confraternita da tessere per i nuovi rituali accademici.

L’applicazione dei metodi econometrici, là dove questi appaiono giustificati, è ovviamente preziosa anche per le materie aziendali, come per ogni altra disciplina empirica. L’importanza del metodo non può tuttavia sovrastare la padronanza della materia di cui trattasi nel merito, la quale richiede, per gli aziendalisti, una profonda dimestichezza con la realtà aziendale. E l’impegno per la produzione di nuove evidenze empiriche non può essere considerato il solo obiettivo da raggiungere, disconoscendo l’importanza di dare continuità anche al processo di filtrazione e di organizzazione delle conoscenze acquisite.

Se dunque da un lato sono stati registrati importati progressi nei metodi di ricerca, grazie anche ai contributi di discipline non aziendali, dall’altro si deve constatare pure l’emersione di rischi, che per gli aziendalisti, come dirò fra breve, sono particolarmente forti.

I pericoli per le discipline aziendali

Ho già riconosciuto l’importanza dei metodi econometrici anche per le discipline aziendali, là dove il loro impiego appare giustificato. Ora devo aggiungere tuttavia che le ricerche di questo tipo a mio avviso non rappresentano uno strumento di elezione per gli aziendalisti, se non quando il problema allo studio richiede solo un giudizio su di una serie di dati statistici. I metodi econometrici, tanto cari agli economisti (continuerò a chiamare così per brevità gli economisti politici), contrastano infatti con la visione della realtà propria degli aziendalisti e, se usati in modo esclusivo e persistente, possono comprometterne la funzione specifica.

Da anni si discute alla Bocconi del mutato equilibrio fra economisti e aziendalisti (continuerò a chiamare così gli economisti aziendali). Il problema a mio giudizio è serio, poiché non tocca solo gli aspetti numerici ma anche quelli qualitativi. Temo infatti che la specie degli aziendalisti sia in lento ma inesorabile declino e che un giorno, se non si cambieranno tempestivamente le regole, avranno il compito di preparare a carriere aziendali, o professionali, docenti che pubblicano su riviste di alta fascia ma che non hanno mai messo piede in un’azienda, che non ne conoscono i problemi e i modi operativi, che non sono in grado di dare al management alcun contributo di pensiero utile all’azione pratica. In particolare, vedo indebolirsi i caratteri degli aziendalisti in molti giovani colleghi. Compressi da metodi di ricerca non congeniali e da regole di carriera basate sui risultati in quel modo raggiunti; influenzati da frequentazioni internazionali che li omologano ad altre culture, ma che di fatto li rendono stranieri in patria, il loro sviluppo avviene ormai in modo molto simile a quello degli economisti. Ho particolarmente vivo l’esempio di alcuni brillanti allievi che, con l’ottenimento all’estero di un prestigioso PhD (in Finanza) hanno perso la fisionomia di aziendalista: non ne possiedono più la visione, né gli interessi, né i metodi di ricerca.

Se non interverranno nuove regole, che riconoscano le specificità di ogni gruppo disciplinare, una volta esaurita la mia generazione e in parte quella immediatamente successiva le competenze di tipo aziendale corrono il rischio di estinguersi. Già oggi, come ho detto, non vedo differenze apprezzabili, nei modelli di condotta, fra giovani (supposti) aziendalisti e giovani economisti applicati.

Vorrei tornare su una delle cause di questa perdita di identità, e cioè sui limiti, per gli aziendalisti, dei metodi econometrici di ricerca, rispetto ad altri modelli di analisi. Le ragioni a mio avviso sono essenzialmente tre.

La prima è la diversa valenza della variabile tempo. Un economista non si muove finché non dispone di un database affidabile, il che ritarda necessariamente la ricerca, e le sue conclusioni, rispetto agli eventi. Un aziendalista deve abituare gli allievi a formulare valutazioni e scelte in modo assolutamente tempestivo, anche in presenza di informazioni incomplete. In secondo luogo, gli studi econometrici abituano il ricercatore ad assumere l’atteggiamento di «osservatore esterno», tipico degli economisti. Si esamina con distacco una realtà lontana, nella quale si cerca di individuare delle uniformità. L’aziendalista deve vedere invece quella realtà non come semplice osservatore ma come protagonista di valutazioni e di scelte. E deve riuscire a trasmettere questo atteggiamento agli allievi. Per l’aziendalista, pensiero e azione sono necessariamente collegati. In terzo luogo, le grandi uniformità statisticamente accertate, cioè i comportamenti «nel coro», non sono di particolare interesse per un aziendalista, se non come elementi di scenario. Interessano invece i comportamenti «fuori dal coro», perché frutto di particolari strategie vincenti (o perdenti). Innanzi a un ipotetico mercato efficiente, caratterizzato da condotte prevedibili e uniformi, l’aziendalista quasi si annoia. Anche quando l’elaborazione scientifica lo richiede, egli è portato a temperare il livello di astrazione e di generalizzazione, mantenendo la necessaria sensibilità per le condizioni specifiche che influenzano le scelte delle aziende.

Accanto ai metodi econometrici, là ove questi sono appropriati, altri modelli di ricerca devono pertanto essere sviluppati: in particolare l’analisi strategica. Che in verità sembra riaffiorare anche nel panorama internazionale, prevalentemente quantitativo e standardizzato nell’astrazione, attraverso i clinical studies. Personalmente mi sono sforzato di portare in modo esplicito l’analisi strategica nella finanza aziendale, sottraendola al giogo quantitativo. A tale compito ho dedicato gli ultimi anni della mia attività universitaria.

Un’obiezione che ho spesso ricevuto, ai ragionamenti svolti in precedenza, è la seguente: il modello di ricerca (e di condotta universitaria) messo in discussione ha ormai natura globale, essendo generalmente seguito in molti Paesi. Trascurando le possibile repliche un po’ polemiche (le «bolle» che non caratterizzano solo il mercato finanziario, oppure la dominanza culturale che investe molti aspetti delle società contemporanee) osservo quanto segue. Quel modello è nato in culture fortemente pragmatiche, che vedono utile il distacco talora necessario alla speculazione scientifica ma che alla fine fanno sempre prevalere le esigenze dell’azione pratica. Anche la mobilità dei docenti, fra mondo accademico e mondo professionale, aiuta tale ricomposizione.

Nei frequenti casi in cui miei studenti si sono recati in scambio all’estero, ho potuto esaminare anche i paper loro richiesti dai docenti dei corsi seguiti e i commenti da questi formulati in sede di valutazione. E mi sono reso conto, a conferma di quanto precede, che quei docenti, anche se celebrati per le pubblicazioni in riviste di alta fascia, conoscevano benissimo il business e che erano perfettamente in grado di trasmettere le relative competenze agli allievi.

Queste condizioni non sussistono nel nostro come in altri Paesi, dove le forme prevalgono nettamente sulla sostanza, dove la cultura sociale non è orientata al pragmatismo e dove l’accademia corre sempre il rischio di un eccessivo distacco dal mondo reale. Ciò dimostra una volta di più che uno stesso modello può generare effetti molto diversi se applicato in contesti differenti.

Ripensare il futuro

Queste considerazioni riportano al tema del confronto fra scelte di omologazione ovvero di differenziazione dei modelli accademici. Io non ho figli. Ma se un ipotetico figlio dovesse chiedermi un consiglio per la sua scelta universitaria, essendo io ex allievo sia della business school che è spesso considerata la prima, o fra le prime, al mondo (Harvard) sia della Bocconi, la cui classifica nelle pur discutibili graduatorie mondiali si colloca alcune decine di posizioni dopo, sarei imbarazzato.

È evidente che, nell’ipotesi di un allineamento imitativo, dovrei raccomandare il modello originale: le copie hanno sempre un minor pregio. Nel caso di una studiata differenziazione, dovrei razionalmente suggerire il campus sul fiume Charles oppure il complesso attorno a via Sarfatti a seconda delle scelte di vita e di carriera per le quali i due modelli a confronto sono maggiormente funzionali. Per la Bocconi, dovrebbe trattarsi di un modello coerente con gli sviluppi internazionali ma caratterizzato da un forte e ineguagliabile radicamento nel tessuto economico e sociale ove la maggior parte degli allievi si troverà a operare. Essere cittadino del mondo non significa dover essere straniero in patria. Com’è ben noto, la globalizzazione può anche travolgere, se non si affina la capacità di competere scegliendo il terreno più favorevole. E ciò può richiedere, come ho detto, una studiata differenziazione che assicuri agli allievi vantaggi formativi non ottenibili altrove.

L’ultima annotazione da compiere riguarda la figura del docente universitario, che si è profondamente modificata nel corso di questi cinquant’anni. Ho già detto che l’apprezzamento delle facoltà di Economia e Commercio si è notevolmente innalzato, per effetto dello sviluppo delle attività economiche. Un’evoluzione negativa è invece intervenuta nello status del docente universitario, e ciò a causa di due fattori: il primo di portata generale e il secondo incidente in modo particolare sul comparto aziendale.

Anzitutto vi è la perdita relativa di prestigio subita da tutti i docenti, rispetto ad altri ceti sociali che si sono affermati in questi decenni. Un tempo gli insegnanti di ogni ordine e grado erano oggetto di considerazione, che si rafforzava nel mondo universitario raggiungendo livelli molti alti in presenza di «luminari» riconosciuti. Oggi non è più così, anche a causa della notevole crescita del numero dei docenti, a sua volta conseguenza dell’università di massa. La scelta di intraprendere la carriera universitaria richiede attualmente un’analisi nella quale benefici e costi sono molto cambiati rispetto al momento in cui io presi quella decisione.

La seconda causa, che investe in modo pesante il comparto aziendale, è la formazione di importanti centri di competenze al di fuori dell’università, rappresentati in particolare da grandi organizzazioni di consulenza in materia di amministrazione, di management e di finanza. È anche questo un effetto del notevole sviluppo delle attività economiche, che ha ampliato la possibilità di creare eccellenze al di fuori dei contesti istituzionali.

Qualche anno fa ho avuto il compito di effettuare una valutazione per un conferimento necessario alla costituzione di un’importante joint venture internazionale. Uso ancora quell’esempio come caso di studio per i miei studenti, per l’interesse dovuto alla sua particolare complessità. In primo luogo bisognava passare dagli ampi range di valutazione indicati da noti advisor internazionali a un valore puntuale. In secondo luogo si poneva il problema della strutturazione dell’operazione, con gli aggiustamenti necessari per arrivare, alla fine, alle relazioni di equilibrio volute. In terzo luogo dovevano essere utilizzati procedimenti di valutazione comprensibili per gli analisti di tutto il mondo, pur rispettando i requisiti posti dalla legge italiana.

Alla fine ricevetti calorosi complimenti e fui informato che a Londra il mio lavoro era stato giudicato «di alta qualità». Naturalmente ne fui lieto, ma non potei fare a meno di osservare, fra me, che un tempo nessuno avrebbe mai usato espressioni del genere per un ordinario della Bocconi. Ma oggi l’autorevolezza non è più un attributo naturale della posizione accademica e deve essere conquistata sul campo, anche attraverso un confronto con i nuovi alfieri della cultura aziendale.

Questa perdita di rilevanza non si è manifestata in modo uguale per i docenti delle diverse aree disciplinari. Nel caso dei giuristi, ad esempio, è noto che alcuni dei più famosi avvocati del Paese non sono professori universitari. L’accademia tuttavia può ancora contare su di una folta schiera di rappresentanti di alto prestigio, poiché la dottrina mantiene la sua importanza ai fini dell’azione pratica. Anche gli economisti sono stati colpiti relativamente meno, poiché nella coscienza collettiva l’università è ancora il centro preminente di competenze. Nel caso degli aziendalisti, invece, la sfida esterna è stata – come è ancora – molto più pesante. Innanzi a qualsiasi problema complesso, i punti di riferimento per gli operatori economici e per l’opinione pubblica tendono ed essere sempre più, come ho detto, centri di competenze esterni all’università. Va notato che le prestigiose organizzazioni salite alla ribalta si impegnano anche nella ricerca, come qualsiasi impresa di successo, alla quale dedicano consistenti risorse. Sembra invece che gli universitari, con i modelli di ricerca oggi prevalenti, abbiano sempre meno da dire al mondo aziendale.

Di fronte a questo progressivo declino, la risposta del ceto universitario è stata assolutamente irrazionale. Anziché accettare le nuove sfide della società, impegnandosi nel dimostrare in ogni sede la rilevanza del sapere che l’università sa produrre, i docenti hanno adottato regole e rituali che di fatto accrescono il loro isolamento, aggravando il problema. E facendo tornare di viva attualità la critica seicentesca di Francis Bacon. Ancora vi sono degli idola da abbattere e ancora deve essere difeso, contro ogni forma di isolamento accademico, l’impegno alla dimostrazione del valore pragmatico della conoscenza.

Finché ho avuto dei giovani collaboratori, ho sempre dato loro questo consiglio: cercate di acquisire la padronanza della disciplina munendovi di competenze riconosciute, e non di diventare «soltanto» un professore universitario. In questo modo costruirete un patrimonio personale che potrete utilizzare come vorrete sia in caso di conferma dell’interesse per l’insegnamento sia nell’ipotesi di formulazione di altre scelte. Se invece diventerete «soltanto» un professore universitario, vi doterete di competenze difficilmente trasferibili e limiterete il vostro potenziale.

Ora mi permetto di aggiungere quest’altro consiglio ai giovani colleghi: impegnatevi nel confronto scientifico nelle sedi appropriate, ma abbiate anche la forza di uscire dai circoli accademici e di testimoniare nella società il valore del sapere di cui siete portatori. Confrontatevi dunque con le istituzioni, con le aziende, con le organizzazioni sociali, per dimostrare l’importanza della conoscenza ai fini dell’azione pratica. Solo in questo modo manterrete all’università il ruolo di forza viva nella società contemporanea.

Note

1 Per la sua comprensione bisogna ricordare che fu scritto nel periodo in cui ebbi l’incarico di presidente dell’ATM; cioè, per i milanesi, dell’azienda «dei tranvieri». L’epigramma suona così: «Produzione o Finanza era il dubbio di ieri. Se non c’è somiglianza, cosa dir dei Tranvieri?».