Il mondo di Guatri

In questo saggio si svolgono alcune considerazioni in merito al percorso evolutivo dell’economia aziendale a partire dagli anni Sessanta e si propongono alcuni spunti per i passi futuri. Dopo una rapida rassegna di alcuni dei cambiamenti del contesto, si sviluppano alcune riflessioni sul ruolo degli studiosi di economia aziendale e sull’innovazione delle teorie e delle pratiche di management. Nella seconda parte dello scritto si richiama l’attenzione degli studiosi di economia aziendale su due punti specifici: l’attuale limitata capacità di rappresentazione formale dei modelli e delle teorie e l’esigenza di approfondire il tema degli assetti proprietari con i loro riflessi sul governo e sulle strategie delle imprese.

Le trasformazioni a partire dagli anni Sessanta e alcuni caratteri dell’attuale contesto

Nel corso degli anni Sessanta e Settanta si è prodotta una profonda trasformazione nei mondi della ricerca, della didattica e delle pratiche di economia aziendale e management1. Nei primi anni Sessanta presso gli Istituti tecnici commerciali italiani si impartiv ano ancora corsi di computisteria, di calligrafia e di stenografia. Nella seconda parte degli anni Sessanta nelle facoltà di Economia e commercio l’area che oggi chiamiamo Economia aziendale era coperta dagli insegnamenti di ragioneria e di tecnica (industriale, commerciale, bancaria e professionale, inclusa un po’ di computisteria). Nel 1975 tutto ciò era sparito; si aprivano i corsi di laurea in Economia aziendale, si offrivano insegnamenti di economia aziendale, di bilancio, di programmazione e controllo, di marketing, di finanza, di strategia, di sistemi informativi e di gestione della produzione. Nelle imprese e nelle nascenti scuole di direzione italiane entravano di prepotenza le idee e le pratiche del management nordamericano; con varianti, cautele e arricchimenti basati sulla tradizione italiana, ma con incedere deciso. La IV direttiva, i computer e le società di revisione sconvolgevano il mondo della contabilità. Anche la Fiat e le grandi imprese dell’IRI cominciavano a costruire i loro sistemi di costi standard. La gestione del personale cominciava a distinguersi dalla gestione della disciplina e delle relazioni sindacali (assai tese, peraltro, in quel periodo); si stendevano job description e si disegnavano organigrammi. Ogni azienda «seria» si sentiva in dovere di presentarsi con i propri sistemi di costing, di budgeting, di job evaluation e di performance evaluation; e si stendevano i piani di marketing, i piani finanziari, i piani strategici.

Un periodo tremendo in termini di contesto sociale e politico (le tensioni sindacali, le stragi di vario colore e le Brigate Rosse), ma anche un periodo entusiasmante per chi partecipava al processo di modernizzazione delle nostre imprese. Nelle aule e nelle aziende si aveva la netta sensazione di fare qualcosa di nuovo e di utile.

Per i giovani accademici dell’epoca si presentarono anche momenti di crisi; quasi tutto ciò che si insegnava nelle business school americane, e che si trovava scritto nei libri americani di management, era in contrasto con i principi dell’economia aziendale italiana; i giovani assistenti rischiavano di trovarsi in difficoltà con i loro Maestri. In particolare, due erano i problemi: primo, gli americani ragionavano per «funzioni» perdendo di vista l’unitarietà dei fenomeni aziendali; secondo, gli americani adottavano un taglio pragmatico e normativo anziché sviluppare concetti e teorie con la funzione primaria di porre le persone in grado di meglio capire l’azienda e il suo contesto e poi, sulla base di tale profonda conoscenza, adottare soluzioni adeguate alla specifica situazione considerata nella sua unitarietà. Ma, con sollievo di tutti, la crisi fu rapidamente superata; i nuovi corsi di laurea in Economia aziendale e le nuove iniziative delle scuole di management (incluse quelle interne alle imprese, all’epoca molto importanti) ebbero grande successo e aprirono spazi di ricerca e di insegnamento assolutamente sconosciuti nei decenni precedenti; il tacito accordo fu quello di aprirsi al mondo delle discipline manageriali americane senza però dimenticare o sprecare il patrimonio concettuale prodotto dalle tre precedenti generazioni di Maestri.

A partire dagli anni Sessanta il contesto nel quale operano gli studiosi di economia aziendale si è profondamente trasformato in più aspetti. Dal lato dell’offerta, ossia dei soggetti che producono e diffondono conoscenza di economia aziendale e management, si è assistito al moltiplicarsi degli attori e delle risorse messe in campo dagli stessi: le università e le business school con i loro ricercatori e i loro docenti di taglio prevalentemente accademico piuttosto che applicativo; le corporate university; le grandi società di consulenza che sistematicamente producono anche articoli, libri e report di varia natura; le aziende del settore business intelligence che costruiscono e rendono accessibili sconfinate banche dati della più varia natura; i centri di ricerca pubblici e privati legati a fondazioni e ad apparati della pubblica amministrazione; le case editrici di libri e di riviste destinati agli studenti, ai manager, agli accademici e ai policy maker; gli analisti finanziari che producono report e giudizi su aziende e settori. Moltissimi attori uniti dal fatto che producono e diffondono conoscenza di economia aziendale, ma che lo fanno con ruoli e con fini molto differenti: fare e vendere buona formazione, produrre e vendere dati, produrre articoli apprezzati dai reviewer dei top journal accademici, vendere consulenza, fare lobbying, produrre ricche provvigioni da grandi operazioni finanziarie o dalla gestione strutturata del risparmio, e così via. Oggi a livello mondiale vari milioni di persone sono impegnate direttamente nell’attività di produzione e di diffusione della conoscenza di economia aziendale e di management e da ciò discendono alcune domande: quanto è efficace l’azione di questi milioni di persone in termini di miglioramento delle pratiche e delle performance delle aziende? Quanta innovazione e quanta replicazione si producono? Sono prevedibili e auspicabili forme di integrazione e di aggregazione tra i vari attori, oppure, al contrario, sono auspicabili maggiori gradi di varietà e di competizione?

Limitandoci a considerare il mondo delle aziende italiane negli ultimi cinquant’anni, sembra di poter dire che, in generale, si sono registrati enormi progressi in termini di qualità delle competenze e degli strumenti adottati dalle imprese; si deve però constatare che tali progressi sono stati particolarmente intensi nelle aziende operanti in contesti liberi e competitivi, mentre le aziende operanti in contesti regolamentati e protetti e le aziende della pubblica amministrazione sono state più lente e spesso, con le dovute eccezioni, nei cambiamenti è prevalsa la forma rispetto alla sostanza. Nel contesto italiano un ruolo molto negativo è stato giocato dalle persistenti contrapposizioni ideologiche circa il ruolo dell’impresa privata e dalle modalità secondo le quali si sono svolte le «relazioni sindacali»; per decenni è stata bloccata l’adozione di principi elementari di conduzione corretta delle imprese e delle pubbliche amministrazioni producendo danni per le aziende, per i prestatori di lavoro e per la collettività nel suo insieme. Si sta parlando, ad esempio, dei principi della responsabilità e del merito.

La profonda trasformazione dell’offerta è il rovescio della medaglia della profonda trasformazione della domanda, ossia dei soggetti che sono i destinatari delle conoscenze di economia aziendale e management. Basti pensare ai milioni di aziende e alle centinaia di milioni di persone che, a seguito dei noti rivolgimenti politici, si sono trovate a operare sulla scena delle economie aperte e competitive con la conseguente necessità di trasformare anche le loro competenze e pratiche di governo aziendale. Ma si pensi anche ai nuovi tipi di aziende – emblematico il caso delle aziende legate a internet – che sviluppano combinazioni economiche e business model mai visti in precedenza, piuttosto che alle nuove configurazioni aziendali stimolate o rese possibili dai cambiamenti tecnologici, normativi e culturali. Alcuni attori, nuovi o rinnovati, quali le banche di affari, i fondi comuni di investimento e i fondi sovrani, introducono anche nuovi giochi; giochi talvolta molto pericolosi per la potenza economica espressa da tali attori e per la loro tendenza a ricercare alti ritorni associati ad alti rischi trovando però il modo di scaricare su altri i rischi stessi. Talvolta si ha la sensazione che oggi per estrarre redditi da un’impresa non sia tanto importante «sviluppare e vendere buoni prodotti apprezzati dai clienti», ma piuttosto «disegnare e attuare ardite, oppure opache, operazioni finanziarie».

Il ruolo degli studiosi di economia aziendale e management

In un contesto che si trasforma, si modifica anche il ruolo degli studiosi di economia aziendale e management. Cambiano i portatori di attese e le attese stesse; cambiano i processi e gli output.

Tra i portatori di interessi nei confronti degli studiosi di economia aziendale e management troviamo: gli attuali manager e professional delle aziende; gli aspiranti manager e professional in veste di studenti senza e con esperienza di lavoro; gli attuali proprietari e amministratori delle imprese; la business community in generale; i responsabili delle amministrazioni pubbliche; i policy maker e i legislatori; la collettività e l’opinione pubblica in generale; il mondo accademico locale e internazionale.

La gamma degli output attesi è molto ampia. Ci si aspetta che gli studiosi di economia aziendale (con i loro colleghi delle discipline confinanti) inventino e sviluppino concetti capaci di rappresentare efficacemente i fenomeni aziendali; ad esempio, i concetti di costo, ricavo, reddito, patrimonio, complementarità, congiunzione, interdipendenza, programmabilità, razionalità limitata, routine, coordinamento, accentramento, decentramento, leadership, diversificazione, integrazione verticale, differenziazione, competenze distintive, leva azionaria e finanziaria, economie di scala, economie di raggio di azione, e così via. Ci si aspetta che i concetti siano combinati in costruzioni, i modelli e le teorie, formati da una pluralità di variabili e di relazioni tra variabili con valore esplicativo e predittivo; modelli e teorie di varia portata e derivanti più o meno direttamente da indagini empiriche specifiche; esempi sono le teorie evocate da dizioni quali: il modello burocratico, l’organizzazione scientifica del lavoro, le funzioni dei manager, strategia e struttura, il comportamento amministrativo, il job enrichment, la matrice BCG, il sistema competitivo allargato, la resource based view, l’ingegnerizzazione dei processi.

La produzione e lo sviluppo dei concetti e delle teorie è funzione tipica degli accademici, ma spesso contributi decisivi vengono da altri soggetti quali i consulenti o i manager operanti nelle imprese. In varia combinazione, gli studiosi, i consulenti e i manager producono preziosi contributi che più o meno direttamente portano alla formulazione di nuove teorie; si tratta dei lavori di documentazione e di descrizione analitica e approfondita – e relativa interpretazione e concettualizzazione – di realtà aziendali più o meno numerose e complesse; si pensi agli scritti di Alfred Sloan, di Chester Barnard, di Roethlisberger e Dickson (che illustrano anche i lavori di Elton Mayo), di Adolf Berle e Gardiner Means, di Alfred Chandler, di Tom Peters e Robert Waterman2; si tratta di lavori di natura e di valore accademico molto differenti, ma tutti sono grandi contributi alla produzione di conoscenza utile per il miglior governo delle imprese. La produzione e la presentazione delle nuove conoscenze, dei nuovi concetti e delle nuove teorie avviene in formati molto differenti: gli articoli strettamente accademici quasi sempre di scarsa o nulla utilità immediata, ma essenziali come prova di capacità di svolgere ricerca secondo determinati canoni; i libri di taglio accademico ma destinati alla divulgazione di nuove idee (quasi sempre un passaggio essenziale per chi vuole lasciare un segno); i libri e gli articoli di taglio applicativo scritti con vari livelli di cura e di rigore; i testi e gli altri materiali didattici, tra i quali fondamentali i casi aziendali; l’attività didattica in contesti sempre più vari; i documenti e gli interventi specificamente destinati a influenzare i policy maker e l’opinione pubblica.

In sintesi, gli studiosi di economia aziendale si trovano a operare in un contesto popolato da numerosi portatori di attese con i quali si instaurano complesse relazioni di cooperazione e di competizione; per essere efficaci devono produrre una pluralità di output inclusi quelli utili per rendersi visibili e apprezzati dai manager e dagli amministratori di tutti i tipi di aziende, nonché dai policy maker. Gli spazi di azione disponibili per gli studiosi di economia aziendale sono molto ampi e molto grandi sono le loro responsabilità nei confronti delle aziende e della collettività. Per rispondere adeguatamente alle attese della società e per sviluppare una buona reputazione – indispensabile per poter agire – gli studiosi di economia aziendale, in sintesi, devono impegnarsi in tre tipi di attività tutte essenziali.

Anzitutto, devono cercare di capire tempestivamente e in profondità quali problemi le imprese stanno affrontando o dovranno affrontare per essere «buone imprese», ossia imprese capaci di perdurare nel tempo, di competere, di crescere, di produrre adeguate remunerazioni per tutti i portatori di contributi, di far fronte alle responsabilità sociali più ampie. Può trattarsi di problemi più o meno nuovi, ma comunque riconducibili alle grandi classi di decisioni che tutte le imprese devono continuamente prendere e per le quali gli studiosi di economia aziendale devono predisporre le risposte in termini di schemi concettuali utili per decidere. Schematicamente, le grandi classi di decisioni per le quali si devono produrre supporti sempre aggiornati e sempre più efficaci sono: le scelte di assetto istituzionale: quali classi di portatori di interessi attrarre e coinvolgere nella vita dell’impresa, anche mediante alleanze; come distribuire i diritti di proprietà, come configurare gli organi di governo e di controllo; le scelte di configurazione dei sistemi di prodotto con il quale presentarsi nei mercati per sollecitare la domanda dei clienti e per fronteggiare le mosse dei concorrenti; le scelte di dimensionamento della capacità produttiva e le connesse scelte di standardizzazione dei prodotti e dei processi; le scelte di estensione interfunzionale e le scelte di estensione verticale, dette anche scelte di «integrazione a monte e a valle»; le scelte di estensione orizzontale, dette anche scelte di diversificazione o strategie di portafoglio; si tratta di decidere se attivare una sola combinazione economica parziale, oppure più combinazioni economiche parziali (più aree strategiche di affari, più combinazioni prodotto-mercato, più business) tra loro più o meno omogenee; le scelte di gestione patrimoniale, di gestione finanziaria e di gestione tributaria; le scelte di formazione e di sviluppo del patrimonio che riguardano, in particolare, gli investimenti in competenze distintive di lungo periodo; le scelte relative all’assetto organizzativo e all’organismo personale; come suddividere i compiti e come coordinarli, come dimensionare l’organismo personale, sviluppare le competenze delle persone e retribuire le loro prestazioni; le scelte di configurazione dei sistemi informativi e contabili.

In secondo luogo devono stendere documenti, di varia natura, nei quali si evidenziano e si descrivono in modo molto chiaro i problemi di cui sopra, si presentano le soluzioni possibili già sperimentate o sperimentabili chiarendone le logiche (ossia le teorie sottostanti), si chiariscono i pro e i contro delle varie soluzioni, i loro limiti, le contingenze delle quali tenere conto.

In terzo luogo, si tratta di impegnarsi per diffondere queste conoscenze per metterle a disposizione e renderle facilmente fruibili alle varie categorie di utenti: i manager, gli specialisti che progettano gli assetti aziendali: i professional interni alle aziende e i consulenti di vario tipo; i colleghi di altre discipline complementari e confinanti (gli economisti, i sociologi, gli ingegneri, i giuristi, e così via); i policy maker, i regolatori, le pubbliche amministrazioni, i docenti, gli studenti.

Se tutte queste attività fossero svolte con passione e con intelligenza, vivremmo in un mondo popolato da imprese, da pubbliche amministrazioni e da istituti non profit migliori: migliori per chi ci lavora, per i loro clienti e utenti, per i loro fornitori e finanziatori, per i loro alleati e per i loro concorrenti. Si ridurrebbero gli enormi sprechi di risorse che oggi caratterizzano le nostre aziende (e dunque la nostra società) e il diffuso benessere economico darebbe un sostanziale contributo al progresso civile. Naturalmente, tutto ciò non dipende solo dall’impegno e dall’intelligenza espressa dagli studiosi di economia aziendale, ma la netta sensazione di molti, incluso chi scrive, è che in molti Paesi, incluso il nostro, molto rimanga da fare.

L’innovazione delle teorie e delle pratiche manageriali

Gran parte del lavoro svolto dagli studiosi, dai professional e dai consulenti che si occupano di economia aziendale e management è lavoro di ampliamento, di approfondimento, di affinamento e di replica. Da questo intenso lavoro di centinaia di migliaia (o milioni) di persone scaturiscono anche innovazioni, ossia cambiamenti profondi derivanti dall’applicazione di idee nuove e contrastanti con quelle correnti. Innovazioni «manageriali» che possono produrre salti di performance importanti almeno quanto quelli derivanti dalle innovazioni «tecnologiche».

L’innovazione nel campo delle teorie e delle pratiche manageriali si attua in contesti e attraverso processi molto vari. Possiamo tuttavia ritenere che il punto di partenza consista sempre nel manifestarsi di nuovi problemi concreti per i quali le teorie e le buone prassi disponibili non danno un’adeguata risposta (per richiamare alcuni casi particolarmente noti e rilevanti: il problema della gestione del rischio delle avventure mercantili del quindicesimo secolo risolta dai veneziani e dai fiorentini con i primi contratti societari e con nuovi metodi contabili; i forti conflitti lavoro-capitale di inizio del secolo ventesimo in America che secondo Taylor si dovevano risolvere raddoppiando o triplicando la ricchezza prodotta, e distribuibile, mediante l’organizzazione scientifica del lavoro; il problema del coordinamento e della ripartizione delle scarse risorse disponibili tra le varie aziende, tutte in difficoltà e con l’esigenza di effettuare nuovi investimenti, confluite in GM negli anni Venti, e risolto da Sloan e colleghi adottando la logica del ritorno sull’investimento unitamente alla struttura divisionale; il problema della gestione della complessità nei contesti Nasa e delle imprese aerospaziali degli anni Sessanta e Settanta, con i crescenti ritardi rispetto alle pressanti scadenze, e parzialmente risolto con l’adozione delle strutture a matrice). È invece molto ampia la varietà delle possibili fonti dalle quali può scaturire l’idea che fornisce una possibile soluzione; l’idea può scaturire da studi interni o esterni alla singola azienda e può essere ispirata anche da esperienze estranee al mondo del management. L’idea diventa innovazione quando i problemi e le soluzioni passano attraverso una fase di forte concettualizzazione che ne rende possibile la diffusione, l’accettazione e l’applicazione in casi pilota e poi su ampia scala. La fase di concettualizzazione spesso vede fortemente coinvolti anche persone del mondo accademico.

Il tema delle innovazioni nel campo manageriale è svolto in un recente lavoro di due noti accademici3, che descrivono e commentano cinquanta innovazioni suddivise in sette gruppi:

1. Process: scientific management, moving assembly line, lean manufacturing, total quality management, cellular manufacturing, mass customization, business process-reengineering, supply chain management, six sigma;

2. Money: cost accounting, return on investment, discounted cash flow, beyond budgeting, activity-based costing, balanced scorecard, economic value-added;
3. People: corporate welfarism, professional manager, business education, performance-related pay, assessment centres, t-groups, quality of work life, mentoring and executive coaching, 360-degree feedback;
4. Internal structures: the divisional structure, strategic business units, matrix organization, work-out groups, communities of practice;
5. Customer and partner interfaces: franchising, direct marketing, market segmentation, brand management, customer relationship management, vertical integration, outsourcing, consortia and alliances;
6. Innovation and strategy: industrial research labs, skunk works, corporate venturing, open innovation, management by objectives, strategic planning, scenario planning, benchmarking;
7. Information efficiency: operation research, yield management, MRP I and MRP II, enterprise resource management.

Forse non siamo tutti d’accordo nel valutare che queste siano le cinquanta più importanti innovazioni nel campo del management, ma l’elenco fornisce una chiara e concreta rappresentazione dell’oggetto del quale stiamo parlando.

L’attuale limitata capacità di rappresentazione formale dei modelli e delle teorie

Gli studi di economia aziendale soffrono di un grave problema relativo al linguaggio e alle forme di rappresentazione della conoscenza prodotta. La manifestazione più evidente di questo problema è rappresentata dall’attribuzione di significati differenti, talvolta anche molto differenti, ai singoli termini con i quali i concetti e le teorie vengono presentati. Termini chiave quali, ad esempio, «economie di scala» piuttosto che «competenze distintive», vengono utilizzati con una molteplicità di significati e i vari studiosi non sembrano preoccuparsi più di tanto di questo fenomeno4. Sembra quasi che un tacito patto permetta a ciascuno di declinare i vari concetti in funzione delle esigenze del paper che si sta scrivendo e della tesi che vuole dimostrare. Una seconda manifestazione del problema è rappresentata dall’uso non sempre convincente delle proxy; oggi si chiede agli studiosi di management di scrivere articoli scientifici che contengano anche analisi quantitative sofisticate; ciò impone di rappresentare in termini quantitativi anche variabili complesse «qualitative»; a tal fine la variabile «qualitativa» viene sostituita con una proxy per la quale sono disponibili misurazioni quantitative; il passaggio non è sempre del tutto convincente. Le conseguenze negative sono evidenti: ciascun lavoro fa un po’ storia a sé; si può presentare con una buona coerenza interna e può proporre analisi quantitative rigorose, ma difficilmente diventa una tessera chiaramente collocata nel mosaico della conoscenza in corso di costruzione.

Un altro aspetto del problema qui illustrato consiste nel fatto che una grandissima parte delle teorie di management è presentata in forma discorsiva con un basso livello di formalizzazione dei modelli sottostanti e quasi nessuna rappresentazione analitica matematica. È a tutti chiarissimo che i tentativi di modellizzazione formale di teorie complesse può portare a eccessive semplificazioni e banalizzazioni, ma, come noto, il rischio opposto è che le teorie di economia aziendale e di management siano percepite come racconti di esperienze particolari, di generalizzazioni basate sul buon senso o poco più. Per cercare di risolvere almeno in parte questo problema si possono seguire varie strade:

a.       prestare sempre molta attenzione nell’esplicitare rigorose definizioni di tutte le variabili e di tutte le relazioni tra variabili che compongono il modelli sottostanti alle teorie;

b.       formalizzare anche in modelli analitici e matematici le parti della teoria che si prestano a tal fine senza richiedere eccessive semplificazioni;

c.       indicare e descrivere le fonti empiriche sulle quali si basa la teoria fornendo anche statistiche descrittive;

d.       fornire indicazioni sufficientemente precise sulle modalità da seguire per l’eventuale applicazione della teoria a specifiche fattispecie reali.

Un tema da approfondire: proprietà, strategia e governance

Un tema al quale gli studiosi di economia aziendale dovranno dedicare crescente attenzione è quello degli assetti proprietari delle aziende o, meglio, degli assetti istituzionali delle aziende formati dagli assetti proprietari e dagli assetti di governo (governance).

Il tema degli assetti istituzionali era ben presente agli studiosi di economia aziendale degli anni Sessanta e Settanta. Ad esempio, l’opera di Carlo Masini5 in quei decenni è tutta centrata su questo argomento. Masini si domanda chi abbia il diritto e il dovere di governare le imprese; ritiene che si debba rispondere andando a individuare le categorie di soggetti che portano gli interessi più critici nei confronti dell’impresa (ossia i cui destini sul piano economico e sul piano sociale sono più strettamente legati alla vita duratura economica delle imprese) e la sua risposta è che, in linea di principio, tali categorie di soggetti – i portatori di interessi istituzionali che nel loro insieme costituiscono il soggetto economico – sono i conferenti di capitale di rischio e i prestatori di lavoro. Nella visione di Masini, dunque, i diritti di proprietà (il diritto di governare e il diritto di fruire dei risultati residuali) fanno idealmente capo congiuntamente ai conferenti di capitale di rischio e ai prestatori di lavoro; ciò è evidentemente in contrasto con la visione prevalente – allora come oggi – secondo la quale i diritti di proprietà delle imprese devono fare capo ai soli conferenti di capitale di rischio. Dalla configurazione dell’assetto proprietario discende la configurazione di base dell’assetto di governance (ossia delle modalità attraverso le quali i proprietari esercitano le loro prerogative) e dunque anche in merito agli assetti di governance Masini propone una versione non convenzionale; si devono costituire due assemblee, un’assemblea dei conferenti di capitale di rischio e una dei prestatori di lavoro, che eleggeranno i propri rappresentanti in un organo rappresentativo delle due categorie il quale, a sua volta, nominerà i componenti dell’organo direzionale di governo. Sempre nel pensiero di Carlo Masini, il governo di un’impresa deve ispirarsi a due principi essenziali: il principio della vita duratura economica (ossia della capacità dell’impresa di continuare a produrre adeguate remunerazioni per i portatori di interessi istituzionali) e il principio del contemperamento degli interessi secondo giustizia e carità; per concetti molto simili oggi si usano espressioni tipo stakeholder approach, corporate social responsibility, susteinaibility e shared value.

Nell’ambito dell’accademia italiana degli studiosi di economia aziendale il dibattito su questi temi non è particolarmente attivo; si confrontano visioni universalistiche che risentono fortemente delle ideologie di riferimento, ma di fatto gli studi di economia aziendale adottano l’interpretazione corrente dell’impresa come istituto i cui diritti proprietari fanno capo ai conferenti di capitale di rischio. Alcuni importanti approfondimenti, tuttavia, si registrano nei lavori di studiosi italiani che hanno svolto i temi dei gruppi di imprese, delle imprese cooperative e degli istituti non profit.

A livello internazionale, nella seconda metà del ventesimo secolo, il tema degli assetti proprietari è stato svolto da studiosi di varie discipline, soprattutto da giuristi, economisti, storici dell’impresa e studiosi di finanza6; gli studiosi di management si sono inseriti lavorando sui temi di corporate governance. La produzione scientifica internazionale è abbondante e articolata, ma risente di grandi limiti derivanti dal fatto che si origina in larghissima misura nel mondo anglosassone: di conseguenza, l’attenzione è quasi totalmente concentrata sulle grandi imprese capitalistiche quotate e sulle problematiche del «rapporto di agenzia» tra proprietari e amministratori delle imprese; il tema della corporate governance viene ridotto al problema della configurazione e del funzionamento del consiglio di amministrazione delle grandi imprese capitalistiche quotate. Di fatto si configura una visione universalistica alla ricerca della «soluzione ideale»: come le imprese (le grandi imprese quotate) dovrebbero essere finanziate (quanta parte di capitale di rischio, quanta parte di capitale di prestito), come dovrebbero configurarsi i conferenti di capitale di rischio (quali tipi di soggetti, con quali gradi di concentrazione, con quali livelli di attivismo), come dovrebbero essere composti e come dovrebbero funzionare i consigli di amministrazione (il presidente, l’amministratore delegato, i consiglieri indipendenti, le retribuzioni degli esecutivi ecc.), come dovrebbero funzionare i mercati – in particolare i mercati finanziari, come dovrebbero essere protetti i diritti dei conferenti di capitale di rischio.

Gli studiosi di economia aziendale non sono particolarmente presenti in quest’area di studio e di discussione e ciò dovrebbe preoccupare poiché gli assetti proprietari influenzano in modo diretto tutte le scelte d’azienda. La relazione non è univoca, ma dovrebbe essere chiarissimo che gli assetti proprietari hanno un’influenza determinante nelle scelte di governance, di strategia, di organizzazione, di finanza, e così via. Non solo, gli studiosi di economia aziendale si trovano nella posizione ideale per dare contributi che evidenzino la varietà e la variabilità degli assetti proprietari evitando che prevalgano visioni universalistiche e ispirate all’idea di equilibri stabili a livello macro.

La storia dell’umanità, se letta secondo le categorie dell’economia, è la storia delle forme di organizzazione dell’attività economica7. Una storia di grande complessità e di grande fascino nella quale si combinano, talvolta in forme impreviste, la ricerca del benessere materiale e spirituale, l’avventura dell’innovazione tecnica ed economica, la lotta per il dominio politico e sociale, l’aspirazione individuale e collettiva alla libertà, alla giustizia e alla carità, l’invenzione dei concetti e delle pratiche dell’efficienza, dell’economicità e della flessibilità dell’attività economica.

Per certi versi, dunque, nessuna sorpresa se, osservando la realtà odierna, notiamo che l’attività economica nel mondo si svolge secondo forme molto varie (in imprese private, pubbliche e miste, grandi e piccole, capitalistiche e non capitalistiche, isolate e aggregate, in contesti variamente regolamentati; in istituti dello Stato; in istituti non profit delle più varie specie; nelle famiglie secondo combinazioni estremamente differenziate). Per altri versi, questa varietà può sorprendere poiché si può supporre che la storia dell’umanità sia anche una storia di apprendimento e di selezione dell’unica o delle poche forme «superiori» di organizzazione dell’attività economica; sorpresa che non si smorza avanzando l’ipotesi intuitiva secondo la quale «presumibilmente attività economiche differenti (produrre automobili, vendere capi d’abbigliamento, prestare assistenza sanitaria, offrire consulenza fiscale, ad esempio) richiedono forme economiche differenti»; in realtà, nel mondo di oggi, attività economiche molto simili sono svolte in forme molto differenti e con risultati comparabili (le grandi imprese automobilistiche, ad esempio, hanno assetti proprietari che vanno dalla public company pura all’impresa controllata da una singola famiglia piuttosto che dallo Stato o da una banca; ancora più articolata è la varietà delle forme secondo cui sono offerti i servizi di assistenza sanitaria sia per dimensione sia per assetto proprietario). Una varietà, in sintesi, che merita di essere indagata riconducendola a modelli che consentano di interpretare quanto accade e di guidare le scelte di coloro che giorno per giorno devono decidere come configurare le attività economiche e come eventualmente regolamentarle.

Qui si propone un modello di analisi delle forme di organizzazione dell’attività economica. Si tratta di un modello di matrice economica aziendale che dunque assume come unità di analisi i singoli istituti nei quali si svolgono rilevanti attività economiche (le imprese, lo Stato, gli istituti non profit, le famiglie) e gli aggregati di istituti quali i gruppi economici, i consorzi, le reti di franchising, le joint venture e le alleanze strategiche. Si ipotizza che ciascun istituto e ciascun aggregato di istituti sia caratterizzato essenzialmente da tre variabili: la strategia, l’assetto proprietario e l’assetto di governance (più sinteticamente: strategia, proprietà e governance); le differenti forme di organizzazione dell’attività economica sono dunque le differenti combinazioni di strategia, proprietà e governance. Le tre macrovariabili sono legate da relazioni primarie di interdipendenza e la tesi generale è che le imprese (in generale gli istituti e gli aggregati di istituti) ottengono buoni risultati quando le tre variabili sono tra loro coerenti. Si tratta dunque di un modello contingency secondo il quale non esistono configurazioni economiche superiori di validità universale; le relazioni di coerenza sono relazioni di tipo contingente. Naturalmente, si ipotizza anche che le scelte del singolo istituto o aggregato di istituti siano influenzate da condizioni di contesto: in particolare, sono rilevanti il contesto competitivo e il contesto istituzionale.

Infine, il modello è di tipo dinamico; gli istituti compiono le loro scelte di strategia, proprietà e governance sulla base delle esperienze e delle performance passate e degli obiettivi futuri; in queste scelte si combinano i vincoli derivanti dalla storia, le analisi di tipo tecnico-razionale, i fenomeni di istituzionalizzazione e di legittimazione, le inerzie delle routine, degli schemi percettivi e delle strutture di potere in atto.

Per fornire una primissima indicazione del contenuto pratico di questo modello, si considerino le seguenti ipotesi di interdipendenza e di coerenza tra le variabili considerate:

a.       al crescere delle dimensioni aziendali aumenta il fabbisogno di capitale e quindi possono aumentare il numero e la disomogeneità dei conferenti di capitale di rischio; si rendono necessarie strutture proprietarie e di governance che attraggano grandi volumi di capitali di rischio e di capitali di prestito da classi differenziate di finanziatori;

b.       strategie di espansione mediante replicazione si attuano efficacemente, ad esempio, con assetti proprietari del tipo rete in franchising; gli assetti di governance devono essere progettati tenendo conto del dinamismo e della disomogeneità dei contesti competitivi nei quali operano le varie unità aggregate;

c.       strategie di crescita che richiedono insiemi di competenze distinte e complementari facenti capo a differenti istituti si attuano efficacemente, ad esempio, mediante alleanze strategiche che richiedono contratti, partecipazioni azionarie e meccanismi di governo particolarmente sofisticati e delicati.

Gli studi di economia, di management, di diritto commerciale e di storia delle imprese sono ricchissimi di contributi che descrivono e che spiegano vari aspetti delle relazioni tra le variabili del modello; basti pensare, ad esempio a:

• gli studi di strategia e di industrial organization che analizzano le relazioni tra le strategie delle imprese e il contesto competitivo;
• gli studi di economia e di diritto che osservano le relazioni tra il contesto istituzionale e le scelte di assetto proprietario e di governance;
• gli studi di finanza e di organizzazione che si occupano delle relazioni tra mercato finanziario (parte del contesto), struttura del capitale (parte dell’assetto proprietario) e assetti di governance (in particolare dei rapporti di agenzia tra proprietà e management).

Tuttavia, nonostante la ricchezza di tali contributi, sembra mancare un modello generale di matrice economica aziendale che renda agevole l’analisi comparata e l’integrazione dei contributi delle varie discipline.

Come si intende facilmente, il tema qui affrontato è molto critico sia sul piano della teoria economica sia sul piano della politica generale8. La ripartizione dei diritti di proprietà nell’ambito delle varie classi di istituti determina la configurazione di base dei sistemi economici e sociali; visto a rovescio, differenti sistemi politici consento, incentivano e impongono talune soluzioni scoraggiandone o vietandone altre. Non sorprende dunque che in materia si sviluppino e si intreccino teorie e visioni anche molto differenti tra di loro; per distinguere i vari tipi di teorie possono essere utili le seguenti considerazioni:

a.       in molti scritti si sovrappongono teorie che interpretano e classificano l’esistete (ciò che è) e teorie che propongono modelli auspicati (ciò che dovrebbe essere)9;

b.       alcune teorie sono di tipo universalistico in quanto propongono un unico modello «ideale» di impresa10, mentre altre teorie sono di tipo contingency, affermando che differenti assetti proprietari si adattano a differenti circostanze11;

c.       alcune teorie affermano che i diritti di proprietà devono essere assegnati a una sola categoria di soggetti12, mentre altre propongono che i titolari dei diritti di proprietà sia contemporaneamente due o più categorie di soggetti13;

d.       alcune teorie sono di tipo «razionalistico» sostenendo che gli istituti scelgono gli assetti proprietari più efficienti mentre altre teorie spiegano l’adozione dei vari modelli proprietari come processi imitativi di legittimazione14.

La progettazione degli assetti proprietari richiede grande cura e competenza. L’attività economica si svolge prevalentemente in istituti con il contributo di molti soggetti che cooperano apportando ciascuno i propri contributi e ottenendo adeguate ricompense15. Idealmente, e in prima approssimazione, noi possiamo immaginare che tutto ciò possa avvenire in modo trasparente, fluido, leale e in un mondo composto da persone che condividono gli stessi valori, gli stessi fini e gli stessi modelli di razionalità. In tal caso, la progettazione degli assetti istituzionali sarebbe una questione piuttosto semplice; se tutto fosse chiaro e trasparente e se tutti i soggetti adottassero uno stesso modello di lealtà e di razionalità, allora gli alternativi assetti istituzionali sarebbero quasi equivalenti; la produzione dei beni potrebbe essere assegnata, ad esempio, a imprese che operano in mercati aperti, oppure a macroapparati pianificati centralmente dallo Stato e nulla cambierebbe per il benessere dei cittadini. In un sistema liberistico non farebbe praticamente nessuna differenza il fatto che un’impresa industriale fosse strutturata come una società per azioni, oppure come una cooperativa di lavoro. Non farebbe nessuna differenza che nel consiglio di amministrazione sedessero o no rappresentanti dei prestatori di lavoro, delle banche o delle comunità politiche locali. Sarebbe indifferente anche l’alternativa di una rete distributiva totalmente posseduta dall’impresa produttrice rispetto all’alternativa di una rete distributiva in franchising; e così via. Ma il mondo reale non è un mondo di perfetta trasparenza e di totale omogeneità delle preferenze e dei modelli di razionalità; è per questo che la progettazione accorta degli assetti istituzionali diventa uno dei passaggi essenziali per il buon funzionamento dei singoli istituti e dei sistemi economici.

In estrema sintesi, il problema che stiamo affrontando si può ricondurre a pochi punti:

a.       i sistemi economici evoluti sono molto efficienti, ma contemporaneamente sono molto complessi, dinamici, incerti, ambigui; in molti aspetti sono sistemi poco trasparenti;

b.       l’attività economica organizzata dà sempre luogo a «rendite organizzative» e a «risultati residuali» e in tali contesti di complessità, di dinamismo, di incertezza, di ambiguità e di opacità è impossibile decidere e valutare con precisione quali sono i contributi e quali sono le ricompense di ciascun soggetto;

c.       i vari soggetti si presentano con differenti competenze, valori, energie, propensioni al rischio, patrimoni economici e relazionali, basi di potere; di conseguenza, i vari soggetti reagiscono in modi differenti a fronte degli spazi di incertezza, di ambiguità e di opacità; tutti i soggetti adottano comportamenti che contengono elementi di ingenuità, di egoismo, di altruismo, di carità, di prepotenza, di prudenza, di coraggio, di rispetto o di trasgressione delle norme sociali e legali;

d.       gli assetti istituzionali devono essere progettati in modo tale che:

–        da un lato, sia favorita la massima libertà e varietà di espressione delle persone rinunciando all’ipotesi che una qualche forma di razionalità economica superiore possa decidere il bene di ciascuno;

–        dall’altra parte si produca un senso di sostanziale equità; in pratica, occorre evitare che taluni soggetti, o categorie di soggetti, adottino comportamenti opportunistici, iniqui e predatori tanto gravi da compromettere l’armonia sociale di fondo, o, in altro aspetto, da minare la convinzione condivisa della convenienza alla cooperazione;

–        il costo delle soluzioni adottate sia quanto possibile contenuto;

e.       gli assetti istituzionali adottati in un certo Paese in un certo momento sono inevitabilmente figli della «storia» di quel Paese, in particolare, sono espressione dei valori e degli interessi di chi detiene il potere economico e politico16; di regola, chi detiene il potere, ha come obiettivo primo il mantenimento di tale potere e, di conseguenza, non modifica gli assetti esistenti o li innova per rafforzare ulteriormente la propria posizione o per far fronte a minacce di perdita del potere; è bene ricordare che, sia al livello dello Stato sia al livello dei singoli istituti e dei loro aggregati, è continuamente in atto una «competizione» tra chi disegna assetti istituzionali per godere di privilegi (per aprire spazi di discrezionalità entro i quali esercitare il potere17) e chi tali privilegi vuole eliminare, o altri ne vuole costruire.

Naturalmente le scelte di assetto proprietario sono di grandissima rilevanza anche a livello macro. I primi anni del Duemila fanno registrare gravi crisi economiche e faticosi processi di ripresa. Non mancano le diagnosi che portano a prevedere futuri lunghi periodi di stagnazione per le economie occidentali. Una riflessione sugli assetti proprietari può essere importante anche in questa prospettiva. Il benessere economico e sociale dei popoli è fortemente influenzato dagli assetti proprietari che caratterizzano le imprese (più in generale gli istituti che producono beni). Gli assetti proprietari sono uno dei meccanismi fondamentali che stimolano o che scoraggiano l’attivarsi e il combinarsi dei fattori produttivi. La conoscenza tecnologica diffusa, la disponibilità di risorse naturali e le elevate competenze personali dei cittadini di una certa regione del mondo a nulla valgono se non sono attratte da strutture giuridiche, sociali ed economiche (e tali sono gli assetti proprietari delle imprese) che incentivino la cooperazione; cooperazione che significa azione economica organizzata, anche su ampia scala, che è condizione indispensabile per la produzione efficiente (o la produzione tout court) dei beni18. L’incentivo a partecipare all’attività economica in forma di impresa dipende essenzialmente da tre condizioni:

• dalla convinzione del fatto che l’azione economica organizzata in impresa sia più efficiente rispetto all’azione economica individuale (o organizzata in forma diversa dall’impresa), ossia dal fatto che cooperando si ottiene una sostanziale «rendita organizzativa»;
• dalla previsione che partecipando all’attività economica organizzata in forma di impresa, si otterrà una «equa» quota della rendita stessa;
• dalla previsione che il rapporto di collaborazione con l’impresa sarà un rapporto basato sui principi di lealtà e di libertà, ossia di fiducia reciproca.

Gli assetti proprietari si differenziano proprio nei tre aspetti menzionati:

• sono più o meno efficaci nel produrre «rendita organizzativa» o, se si preferisce, nel produrre ricchezza;
• sono giudicati più o meno equi e affidabili da parte dei potenziali partecipanti con riguardo alla ripartizione dei risultati;
• sono giudicati più o meno attraenti in termini di qualità (livello di fiducia reciproca) del rapporto di cooperazione.

Queste considerazioni dovrebbero aiutare a chiarire che nel nostro Paese i possibili margini di miglioramento sono molto ampi.

Note

1 Le brevi considerazioni qui svolte si basano anche sull’esperienza vissuta negli anni Sessanta e Settanta da chi scrive. Diplomatosi in ragioneria, si iscrive in Bocconi nel 1964, si laurea nel 1969, entra nell’Istituto di Economia Aziendale dove, negli anni Settanta, tiene corsi di bilancio, di programmazione e controllo e di organizzazione aziendale. Tra il 1970 e il 1972 lavora anche presso una multinazionale americana. Nel 1972 frequenta l’International Teachers Program della Harvard Business School. Dal 1974 è responsabile dell’insegnamento di organizzazione nel master in Direzione aziendale della Scuola di Direzione Aziendale della Bocconi.

2 Sloan A.P., My Years with General Motors, John McDonald, 1964; Barnard C., The Functions of the Executive, Harvard University Press, 1938; Berle A., Means G., The Modern Corporation and Private Property, MacMillan, 1932; Roethlisberger F.J., Dickson, W.J., Management and the Worker, Harvard University Press, 1939; Chandler A.D., Strategy and Structure: Chapters in the history of the Industrial Enterprise, MIT Press, 1962, The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business, Harvard University Press, 1977 e Scale and Scope. The Dynamics of Industrial Capitalism, Harvard University Press, 1990; Peters T., Waterman R., In Search of Excellence, Harper Collins, 1982.

3 Mol M.J., Birkinshaw J., Giant Steps in Management. Innovations that Change the Way We Work, Prentice Hall, 2008.

4 Si veda ad esempio, il caso del termine ambidexterity illustrato in Birkinshaw e Gupta, Academy Management Perspectives, 2013.

5 Masini C., Lavoro e risparmio, UTET, Torino, 1970.

6 In Airoldi e Zattoni («Strategia, proprietà e governance. Un modello e un progetto di ricerca», in Airoldi G., Ferrari A., Livatino M., a cura di, Gli assetti istituzionali delle imprese: un’impostazione contingency, Egea, Milano, 2005), si richiamano i seguenti contributi. Gli studi sull’evoluzione delle grandi imprese statunitensi nel corso del XIX e del XX secolo (Chandler, 1962, 1977 e 1990, op. cit.); l’approccio Law and Finance sviluppato da alcuni giuristi ed economisti (La Porta R., Lopez-de-Silanes F., Shleifer A., Vishny, R., «Law and Finance», Journal of Political Economy, 106, 1998; La Porta R., Lopez-de-Silanes F., Shleifer A., «Corporate Ownership Around the World», Journal of Finance, 54, 1999); l’approccio contingency nell’allocazione dei diritti proprietari che si è sviluppato all’interno del filone di studi che giace all’intersezione tra il diritto e l’economia (Hansmann H., «The Ownership of the Firm», Journal of Law, Economics, and Organization, 4, 1988 e The Ownership of Enterprise, Cambridge, Harvard, 1996); la teoria dei costi di transazione (Williamson O.E., Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, The Free Press, 1975; The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relational Contracting, The Free Press, 1985; The Mechanisms of Governance, New York, Oxford University Press, 1996; «Strategy Research: Governance and Competence Perspectives», Strategic Management Journal, 20, pp. 1087-1108, 1999); la teoria dei diritti di proprietà (Grossman S., Hart O., «The Costs and Benefits of Ownership: A Theory of Vertical and Lateral integration», Journal of Political Economy, 94, 1986; Hart O., Moore J., «Property Rights and the Nature of the Firm», Journal of Political Economy, 6, 1990); le complementari teorie delle conoscenze e delle risorse (Penrose E., The Theory of the Growth of the Firm, Oxford University Press, 1959; Richardson G.B., «The Organisation of Industry», Economic Journal, 82, 1972; Nelson R.R., Winter S.G., An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard University Press, 1982; Conner K.R., Prahalad C.K., «A Resource-based Theory of the Firm: Knowledge versus Opportunism», Organization Science, 7, 1996).

7 Si riporta qui, con qualche variante, un brano tratto da: Airoldi e Zattoni, 2005, op. cit.

8 Brano tratto da: Airoldi G., Brunetti G., Coda V., Corso di economia aziendale, Il Mulino, Bologna, 2005, p. 546.

9 Ad esempio, fortemente ispirati a un modello ideale sono: Masini (L’organizzazione del lavoro nell’impresa, Giuffrè, Milano, 1960 e 1979), Blair (Ownership and Control; Rethinking Corporate Governance for the 21st Century, Brookings Institution, 1995) e Meade (Agathotopia: the Economics of Partnership, Aberdeen University Press, 1989).

10 Secondo l’impostazione universalistica, tutte le imprese sono essenzialmente simili; sono sempre gli stessi gli insiemi di soggetti ai quali è opportuno assegnare i diritti di proprietà. Nell’ambito di questa impostazione, si propongono differenti soluzioni quali: (a) la soluzione capitalistica standard: i diritti di proprietà devono essere assegnati sempre e soltanto ai conferenti di capitale di rischio; (b) la soluzione capitale e lavoro; i diritti di proprietà devono essere assegnati congiuntamente ai conferenti di capitale di rischio e ai prestatori di lavoro.

11 Secondo questa impostazione, caso per caso occorre valutare quale distribuzione dei diritti di proprietà è più efficiente. Ad esempio, in funzione dei soggetti «critici» (Mitchell, Agle e Wood chiamano definitive stakeholder, stakeholder veri, quelli che apportano contributi critici, che mettono a rischio i propri contributi e che hanno potere; a essi spettano i diritti di proprietà – si veda «Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience», Academy of Management Review, 22, 1977), oppure in funzione della minimizzazione dei costi di market contracting e dei costi di ownership (Hansmann H., «Ownership of the Firms», Journal of Law, Economics and Organization, 4, 2, 1998).

12 Ad esempio, Williamson, 1985, op. cit.; per una rassegna della varietà delle strutture di capitale di rischio si veda La Porta, Lopez-de-Sinales e Schleifer, 1999, op. cit.

13 Ad esempio, propongono due categorie di soggetti (conferenti di capitale e prestatori di lavoro) Masini (1970, op. cit.), e Aoki (The Cooperative Game Theory of the Firm, Oxford University Press, 1984); alcuni filoni di studio (varianti dello stakeholder approach e del corporate social responsibility approach) propongono di distribuire i diritti di proprietà tra «tutte» le categorie di portatori di interessi (Clarkson B.E., The Corporation and Its Stakeholders. Classic and Contemporary Readings, University of Toronto Press, 1998).

14 Si veda, ad esempio, la contrapposizione proposta in Scott R.W., Meyer J.W., Institutional Environments and Organizations, Sage, cap. 3, 1994. Per il ruolo della politica nella determinazione delle forme di impresa si veda Roe M., Political Determinants of Corporate Governance, Oxford University Press, 2003.

15 Brano tratto da: Airoldi, Brunetti, Coda, op. cit., 2005, pp. 543-544.

16 North D.C., Institutions, Institutional Change and Economic Performance, Cambridge University Press, 1990; Scott, Meyer, op. cit., 1994; Powell W.W., DiMaggio P.J. (a cura di), The New Institutionalism in Organizational Analysis, University of Chicago Press, 1991; Roe, op. cit., 2003.

17 Crozier M., Friedberg E., L’acteur et le sistème, Seuil, 1977.

18 Per ragioni di semplicità si trascura qui la componente «a monte» rappresentata dal contesto giuridico e culturale nel quale operano le imprese. Si ipotizza, con evidente forte semplificazione, che si operi sempre in contesti basati sulla certezza del diritto, sulla libertà individuale e sul rispetto della proprietà privata.