Il mondo di Guatri

Sommario

Ut tensio, sic vis

Gli studi di economia aziendale evolvono in ragione sia di quanto accade nei contesti micro e macroeconomici sia delle esperienze e delle sensibilità che attraversano il mondo accademico e, più in generale, la comunità scientifica. Emergono così, di generazione in generazione, rinnovate aree di interesse per quanti partecipano al progresso delle conoscenze, anche attraverso fasi di revisione dell’oggetto di studio e delle metodologie adottate. Si pensi, ad esempio, a quanto è accaduto negli ultimi trenta, quarant’anni con tentativi o, talvolta, sperimentazioni di ricerca, proposte come pionieristiche e divenute poi, nel medio lungo termine, proposizioni largamente riconosciute e adottate, in grado – addirittura – di avere impatto duraturo sulla vita delle imprese e per la comprensione dei mercati in cui esse operano. Si pensi ancora, più in generale e comunque a titolo di esempio, ai «modelli di pianificazione» o alla «gestione dello sviluppo dimensionale»: insieme a molte altre provenienti perlopiù dalle pratiche e dalla letteratura statunitense, le ricerche in quei due ambiti sembrerebbero non avere quasi nulla in comune con la tradizione italiana e con le teorie di riferimento degli anni Venti e Trenta1. Quelle che, da Zappa in poi, proponevano alcune grandi innovazioni, «cambiamenti strutturali»: ad esempio, il concetto di unitarietà della gestione, l’idea di un modo unico di misurare il risultato alla fine della vita dell’impresa o il considerare «espedienti» le analisi parziali. Si pensi ancora al concetto stesso di reddito di esercizio o alla capitalizzazione dei redditi futuri. Eppure, questi e molti altri sono temi che oggi consideriamo senza alcuna riserva mainstream negli studi di economia aziendale.

Sul crinale che al contempo unisce e separa le «sperimentazioni» che assurgono poi a pensiero prevalente, emergono sia contributi propriamente italiani sia quelli di provenienza straniera, che sembrerebbero assegnare un ruolo ermeneutico ad alcuni «dualismi». Lo si vedrà nelle prossime pagine, a partire da quello tra una «visione materialistica» dell’impresa che mette al centro delle decisioni la tutela e la crescita del patrimonio (quindi la produzione, l’affermazione sul mercato ecc.) e una visione che fa perno invece sulle persone e, soprattutto, sulle risorse umane. Queste, in quanto «risorse», sono per definizione oggetto di un investimento per il quale si profila l’attesa di un ritorno. Quindi una visione che pone in primo piano le competenze, l’organizzazione, i valori immateriali e il relativo impiego per lo sviluppo.

La nostra proposta per riflettere sull’evoluzione di questo universo di significati e di senso che chiamiamo «economia aziendale» è di lavorare proprio sui dualismi, ovvero sulle «tensioni» che interessano i manager e, quindi, su cosa c’è dietro i processi decisionali. Analizzeremo in tal senso quattro coppie – pianificazione/implementazione, politica/gestione, micro/macro, formale/informale – ritenendo che esprimano le tensioni che orientano i comportamenti dei manager, accogliendo contestualmente sia la tradizione degli studi propri dell’esperienza italiana dell’economia aziendale (con un approfondimento sulla scuola napoletana) sia la migliore letteratura di strategia e organizzazione di matrice anglosassone. Nelle riflessioni finali tracceremo alcuni indirizzi per il futuro. Un futuro che sembrerebbe riproporre esperienze, testi e contesti, la cui interpretazione è possibile affidare ai più recenti sviluppi delle scienze umane e sociali.

Prima tensione. Studi di strategia/studi organizzativi: il concetto di gestione strategica

La prima tensione potrebbe essere già implicita nella vocazione empirica degli studi di matrice aziendale. Ammettiamo che il problema cruciale da risolvere non sia tanto cosa decidere quanto piuttosto come si formano le decisioni (i limiti di un approccio one best way sono oramai consolidati), soprattutto dando spazio a chi le deve prendere e applicare, con tutta la variabilità associata a «chi è dietro quel chi»: donne e uomini, manager e professionisti d’impresa che attivano concretamente i processi di implementazione. Seguendo questa linea di ragionamento, la dialettica tra pensiero e azione, centrale in tutta la storia della conoscenza, troverebbe una tematizzazione sul terreno delle teorie (e delle pratiche) dell’impresa e dell’organizzazione. Riproponendo così un problema tanto antico quanto irrisolto sia per le scienze dure, che su questi temi ancora sono all’inizio; sia per le cosiddette scienze umane e sociali entro cui si colloca il management.

La nostra prospettiva è circoscritta, in tal senso, attraverso la declinazione del concetto di «gestione strategica»2:

[...] gli strateghi efficaci non sono persone che si astraggono dai dettagli della quotidianità, ma all’opposto, al contrario, sono coloro i quali si immergono in essi, essendo nel contempo in grado di estrarne il messaggio strategico [...] Citando un sobrio responsabile della pianificazione, l’idea che una strategia efficace possa essere costruita da qualcuno in una torre d’avorio è totalmente fallimentare.

I manager decidono e agiscono la struttura di un’organizzazione a tutti i livelli, perché pianificare e implementare sono esperienze prive di soluzione di continuità.

In un recente lavoro3, abbiamo evidenziato come «fare gestione strategica» significhi anche respingere quelle posizioni, diffuse più a livello accademico che nelle pratiche aziendali, per cui la strategia sarebbe qualcosa che sta al di fuori e al di sopra della gestione, come attività esclusiva di pochi (il vertice) ai quali spetterebbe il compito di definire le linee di fondo e il piano strategico, lasciando ai livelli inferiori la gestione e l’attuazione del disegno. È questo, d’altra parte, un messaggio già respinto nel dibattito intorno alla tradizionale lezione di Chandler4 il cui riferimento empirico era la grande impresa integrata, orientata a uno sviluppo dimensionale deterministico, fino alla perdita del controllo proprietario e la progressiva managerializzazione.

Naturalmente, nella nostra realtà sono prevalenti le imprese, specie di piccole e medie dimensioni, dove vige una sorta di polarizzazione tra un vertice depositario della riflessione strategica e delle decisioni di fondo, da un lato e una base di «operativi» che eseguono, dall’altro. Ma l’evidenza empirica dimostra ampiamente che il coinvolgimento ai diversi livelli e nelle varie aree funzionali è un requisito essenziale per assicurare il successo, rendendo del tutto inadeguata quella ulteriore distinzione tra gestione operativa orientata a un orizzonte di breve e strategia, erroneamente considerata in funzione di un orizzonte di lungo periodo.

La dimensione processuale della strategia dà spazio ai modi con cui i manager interpretano il mondo che li circonda e attivano la comunità di persone con cui agiscono. La nozione di gestione strategica, dunque, come esercizio di «traduzione e interpretazione» che il management è chiamato a operare5.

La non separabilità del piano (pensiero formale) dalle decisioni (azione) è di fatto solo la punta dell’iceberg di un più articolato percorso che trova spazio su prestigiose riviste internazionali dalla metà degli anni Settanta, con un’attenzione sempre più sofisticata, nella messa a fuoco dei meccanismi che orientano i processi di decision making. Il riferimento è, ancora una volta, a uno studioso come Mintzberg6: allora giovane e dirompente rispetto alla tradizione centrata sulla pianificazione formale di matrice harvardiana, laddove assegnava un ruolo dialettico (e non automaticamente gerarchico) agli emisferi del sistema nervoso centrale, destro e sinistro, per la corretta costruzione dei processi decisionali. Questo approccio va liberamente associato a un contestuale movimento che ha interessato gli studi economici, con l’assegnazione, nel 1978, del premio Nobel per l’Economia a Herbert Simon «per le sue pioneristiche ricerche sul processo decisionale nelle organizzazioni economiche». Un contributo che, irrompendo nella tradizione del pensiero economico neoclassico, introduce il concetto di «razionalità limitata» (bounded rationality)7, centrale per lo sviluppo del pensiero e dell’azione manageriale guidata da limiti cognitivi e da un ammontare finito di risorse, in presenza di costi associati a contratti incompleti.

Il livello di ambiguità che caratterizza il management orientato alla gestione strategica è solo una possibile via per guardare a questa prima tensione e, più in generale, per esplorare in modo dinamico i processi decisionali dei manager, nostro filo conduttore per ripercorrere alcune tappe dell’economia aziendale, com’era, com’è, tra sperimentazioni italiane e tradizione internazionale.

Vi è ad esempio un’altra peculiare tensione che ha caratterizzato negli anni Settanta l’impresa pubblica in generale e l’impresa a partecipazione statale, in particolare, intesa come mano operativa dello Stato nel sistema economico. Senza ridimensionare il fondamentale ruolo assunto dalle piccole e medie imprese e dai piccoli e medi imprenditori, quella delle PP.SS. resta un’esperienza di grande rilevanza, nonostante le numerose e corrette critiche di ogni parte. Quel modello infatti, intercettando le esigenze di ricostruzione dopo i danni arrecati dalla guerra, ha contribuito allo sviluppo economico, industriale e finanziario, portando il nostro Paese, in particolare il Mezzogiorno, a superare una dimensione a carattere fondamentalmente rurale. Per questo, noi riteniamo sia utile tornare a rifletterci su, a distanza di circa quarant’anni, estendendo così la riflessione sull’evoluzione degli studi di economia aziendale, attraverso la dialettica, sempre attuale, tra politica e gestione, oggetto di approfondimento del prossimo paragrafo.

Seconda tensione. Politica e gestione

Un punto di svolta critico nel dibattito sul ruolo della grande impresa pubblica nelle strategie di politica industriale del nostro Paese può essere collocato nel 1975, con l’iniziativa di Sergio Vaccà di dar vita a un convegno, a Milano, sul tema: «Potere politico e partecipazioni statali: crisi di una formula?». Quel convegno fu imperniato su una relazione introduttiva di Pasquale Saraceno («Il processo decisionale nel sistema delle imprese a partecipazione statale») e una contro-relazione dello stesso Vaccà («Potere politico e tecnostrutture delle imprese a partecipazione statale»), cui fecero seguito gli interventi di una vasta schiera di studiosi8. Questi interventi possono essere in una certa misura configurati, tutti, come risposte critiche al modello decisionale per le imprese a partecipazione statale tracciato dal professor Saraceno nella sua relazione introduttiva. Chi andasse a rileggerla, si troverebbe alla presenza di un «modello normativo» che descrive come dovrebbe essere articolato e come dovrebbe svolgersi il processo decisionale in quelle imprese. È un modello che non sembrerebbe azzardato definire perfetto: eppure non consentiva, come notò il professor Coda nel suo intervento al convegno di Milano, di interpretare la realtà. E, forse, non si poneva neppure questo obiettivo, visto che si basava «sul principio classico di una chiara distinzione di compiti, poteri e responsabilità tra sfera pubblica e sfera manageriale» laddove, la pratica «è caratterizzata da una pericolosa confusione di ruoli fra potere politico e potere economico»9. Molti partecipanti a quel consesso si soffermarono proprio sul problema della discrasia tra principi e prassi, quasi che la crisi del sistema delle PP.SS., che già allora si evidenziava con buona chiarezza, fosse dovuta all’incapacità di rispettare regole e logiche tanto astratte, quanto, forse, possibili in contesti politici ed economici diversi da quello del nostro Paese.

Uno degli interventi, quello di Franco Momigliano («Astrattezza e realtà di un modello decisionale»), si spinse fino al punto di affermare che Saraceno avrebbe ricostruito lo schema decisionale del sistema «con un preciso scopo: quello di dimostrarne l’assoluta astrattezza e irrealtà». Un’affermazione come questa, fatta da uno studioso serio come Momigliano, con una lunga esperienza manageriale, non può non stupire: a Saraceno si deve la costruzione, non solo teorica, del sistema IRI, così come fu configurato dopo il superamento dello stadio dei salvataggi. È vero che Saraceno era un raffinato intellettuale e, come tale, poteva forse anche permettersi il gusto del paradosso. Ma sarebbe far torto alla sua intelligenza e alla sua cultura, se si attribuisse significato letterale all’affermazione di Momigliano.

Nonostante la crisi del sistema delle PP.SS., la comunità scientifica italiana non ha disposto a lungo di una diagnosi chiara. Il dibattito è stato spesso orientato sulle discontinuità tra realtà e modello teorico, sui compiti da assegnare alle PP.SS., sulla confusione tra ruolo politico e manageriale di quanti preposti ai diversi livelli del sistema decisionale (enti di gestione, finanziarie, aziende), piuttosto che sulle cause della crisi e sugli interventi possibili per farvi fronte. Il più significativo punto critico di impresa pubblica sperimentato nel nostro Paese veniva riconosciuto, insomma, nella confusione tra momento politico e momento tecnicoeconomico nel processo di formazione delle decisioni. E il dibattito non sembra abbia portato ad alcuna conclusione in grado di assicurare efficienza e, parallelamente, la realizzazione degli obiettivi di tipo sociale, propri dell’azienda pubblica. Tentando, inoltre, di elaborare delle vere e proprie teorie a supporto di anomalie, prova tangibile delle difficoltà di funzionamento del sistema complessivo10.

Se il dibattito sulle inefficienze e sull’inefficacia dell’impresa pubblica u essenzialmente focalizzato per molti anni sui problemi di cui si è finora detto, solo negli anni Ottanta11 le comunità di studiosi e di practitioner presero coscienza delle dimensioni della crisi e delle relative cause.

Si è discusso molto di modelli di riferimento, di schemi di operatività dei sistemi e, anche quando l’analisi si è spostata dai principi generali ai risultati concreti, si è fatto riferimento a dati aggregati12, con la conseguenza di mettere insieme situazioni e circostanze molto diverse tra loro, che non tengono conto delle specificità che caratterizzano casi di successo o di insuccesso.

Questo modo di affrontare il problema non costituisce una novità nelle nostre ricerche. Anzi, ne rappresenta probabilmente un aspetto caratterizzante che differenzia il nostro modo di fare conoscenza da quello seguito nei Paesi anglosassoni. Naturalmente, il mancato riferimento a situazioni reali non è dovuto a carenze dei ricercatori, ma è perlopiù dovuto alla scarsa disponibilità delle imprese a collaborare, fornendo dati e informazioni relative alle scelte strategiche e ai risultati conseguiti. Disponibilità tanto minore quanto più i casi messi sotto osservazione sono stati, specie in quegli anni, casi di insuccesso, nonostante la successiva ondata di privatizzazioni e dismissioni che ha caratterizzato gli anni Novanta abbia poi favorito analisi a più ampio spettro. In tal senso, ragionando sul prima, durante e dopo, possiamo affermare che quell’esperienza di gestione dell’impresa pubblica, per quanto storicamente datata, contenga un potenziale di rivitalizzazione di quei principi e di quei modelli elaborati in sede teorica, favorendo così una più recente e attuale rilettura13.

Il richiamo all’esperienza gestionale delle PP.SS. non vuole – va ribadito per sgombrare il campo da qualsivoglia dubbio – essere il riconoscimento del valore tout court del modello stesso. È invece, principalmente, exemplum: di un modo di avvicinare la ricerca alla realtà, nel bene e nel male, attraverso il ruolo dell’impresa pubblica nello sviluppo dell’Economia italiana. È, dunque, un metodo anche per sollecitare l’attenzione dei manager a riconoscere come le imprese pubbliche siano spesso state promotrici di innovazione, anche anticipando, talvolta, le maggiori imprese private. Entro questa tensione tra pubblico e privato, da cui scaturisce la dialettica tra politica e gestione, si colloca il convegno su «Imprenditorialità e managerialità nelle aziende pubbliche di produzione»14, durante il quale Maurizio Rispoli presentò15 il ruolo dei manager pubblici in funzione di due variabili:

• l’attenzione alla gestione, in cui fa premio la professionalità del manager;
• l’attenzione al rapporto con gli stakeholder pubblici, in cui fa premio la capacità di gestire le relazioni col mondo politico.

Semplificando, quella proposta identificava nei manager con scarsa sensibilità per i rapporti con il potere pubblico e forte attenzione ai problemi di gestione, coloro ai quali affidare la responsabilità delle società operative. Specularmente, i manager delle holding e degli enti di gestione avrebbero dovuto avere maggiore sensibilità ai rapporti con il potere pubblico, anche in presenza di una più contenuta attenzione alla gestione. Naturalmente, il punto di equilibrio auspicato sarebbe stato nella capacità di coniugare l’attenzione alle due dimensioni. Fin qui l’impostazione concettuale, sulla cui chiarezza non ci sembra si possa dubitare, una volta accettata la presenza dell’impresa controllata dallo Stato, nello sviluppo di un Paese economicamente evoluto. Ma – e qua si ribadisce la domanda di fondo, la cui risposta è approfondita nella riflessione del prossimo paragrafo – di quanta evidenza empirica e di quanto realismo si dispone oggi per poter dire se, e in che misura, la realtà si è discostata da quel modello?

Una domanda che trascende le questioni sollevate e le coppie di concetti messe in campo dalla proposta di Saraceno e dalle pratiche di gestione delle PP.SS., exempla della dialettica tra forze che nella realtà spingono in direzioni non sempre univoche nei processi di decision making. Poco importa, insomma, se le PP.SS. siano state smantellate perché oramai obsolete o perché teoricamente sbagliate. Conta, invece, che quell’esperienza storicamente datata è di fatto manifestazione reale della forza insita negli studi di economia aziendale, per generare es-tensioni e meglio comprendere, com’era, com’è, forse, come sarà.

Terza tensione. Micro/macro tra realismo e astrazione

In un articolo del 1985, Sergio Vaccà16 tematizzò la ricerca di un punto di equilibrio tra realismo e astrazione in termini di dialettica, «non eludibile», tra livello micro e livello macro. Quell’articolo avviò un dibattito, andato avanti per almeno un decennio, che spinse le (allora) nuove generazioni di studiosi e quelle a seguire, a investire in categorie di ricerca non sempre consolidate nella tradizione affermatasi fino a quel momento. Un investimento che favorì la migliore comprensione delle idee e delle concezioni di impresa sottostanti ai processi di decision making.

È in grado l’economia aziendale di fornire strumenti di analisi adeguati per comprendere [un significativo] processo di trasformazione del proprio oggetto di studio? [..] La nostra opinione è che occorra un deciso cambiamento delle categorie di analisi da impiegare, un cambiamento che è innanzitutto metodologico... [...] Conta il metodo, l’insieme delle categorie concettuali con cui questo percorso è stato fatto17.

Queste considerazioni nascevano dalla critica all’impresa neoclassica, caratterizzata da uno «scarso realismo delle ipotesi», dovuto non tanto a un capriccio teorico degli economisti, quanto a una loro concezione dell’economia come scienza. Scienza, alla stregua delle scienze esatte, che tende a studiare «oggetti» (in questo caso l’impresa e il decision maker dotato di razionalità assoluta o limitata) considerati come veri, come dati, come se fossero oggetti di natura. In quell’impostazione si assumeva un’idea di impresa molto semplice: una black box sommabile ad altre, fino a consentire la ricostruzione, per successive aggregazioni, degli scenari macro. Un’idea scientifica di economia, di stampo riduzionista, con un rapporto tra impresa e macrosistema risolvibile attraverso semplificazione e sommabilità. La risposta interna alla tradizione aziendale italiana, quella ispirata alla lezione di Zappa, risiedeva nell’idea di unicità dei singoli casi, da mettere in relazione con il continuo divenire del mondo, espresso in forma non-analizzabile, non-teorica e non indagabile, fino ad assumere una natura quasi metafisica.

E qua si staglia il realismo degli studiosi italiani di economia aziendale. Realismo che rischiava di smarrire l’impresa come oggetto teorico, da inquadrare nel pensiero economico generale e nel contesto degli studi di macroeconomia. Erano gli anni Ottanta, quando si aveva l’impressione di essersi lasciati alle spalle la crisi (si pensava, allora, la più grave possibile), quella dei precedenti anni Settanta, dopo gli entusiasmi dell’espansione e della ricostruzione e l’idea che un ciclo economico si fosse compiuto. Perché era l’idea di ciclo economico a orientare le analisi, a dispetto degli intervalli asintotici che avrebbero potuto spingere, già allora, a pensare diversamente i modelli di sviluppo e crescita sostenibili delle economie industrializzate. A livello internazionale18, venivano abbandonate istanze di universalità e di astrazione e l’impresa si codificava come oggetto immerso in differenziati task environment, secondo la logica delle nicchie ambientali. Si riteneva, in quegli anni, che l’impresa sopravvivesse attraverso l’adattamento, con la coincidente scomparsa della possibilità di affidarsi alla razionalità delle leggi di comportamento dell’impresa in quanto tale. Il realismo, insomma, assurgeva al rango di metodo nella ricerca e negli studi aziendali e si confrontava con le ambiziose e forse labili pretese di scientificità.

La dialettica tra realismo e astrazione trovò risposta in un’idea, tanto semplice quanto efficace e fondativa. L’idea che fosse cruciale uno scambio sistematico e metodico tra livello micro dell’analisi e il livello macro:

L’impresa genera essa stessa il cambiamento che si osserva a livello di macrosistema; e simmetricamente, il cambiamento del macrosistema non è osservabile in modo teoricamente satisfattivo se non tramite la sua genesi e la sua incorporazione-integrazione nella realtà delle singole imprese. La dinamica evolutiva e innovativa della realtà industriale connette infatti continuamente micro e macro, in una dialettica interattiva che non rende ormai comprensibile l’uno senza l’altro19.

Porre a confronto la dimensione micro e quella macro, come chiave di lettura e di comprensione dei processi di formazione delle decisioni, portò singoli studiosi e gruppi di ricerca ad affrontare anche questioni teoriche fino a pochi anni prima poco battute dalla tradizione economico aziendale.

È del 1990 il convegno dell’Accademia Italiana di Economia Aziendale (AIDEA) dal titolo «Continuità e rinnovamento negli studi di economia aziendale», che si tenne a Pisa l’11 e il 12 ottobre, con il contributo di studiosi che dettero un’ulteriore spinta al prosieguo del dibattito, richiamando l’attenzione verso una nuova frontiera successiva al contributo zappiano intorno ad almeno quattro tipologie di studi condizionate, a nostro avviso, proprio da un diverso modo di considerare i rapporti micro/macro:

• metodologie di analisi gestionale in condizioni dinamiche;
• metodologie per analizzare modelli d’impresa differenti;
• centralità attribuita ai comportamenti degli individui;
• importanza degli studi funzionali.

Una nuova frontiera costruita attraverso il confronto con «concetti tratti da altre discipline, opportunamente combinati con quelli originari e spesso modificati nel loro significato»20.

Nel 1994, il primo convegno nazionale della Società Italiana per l’Economia d’Impresa, dal titolo «L’economia d’impresa negli anni 90», tenutosi a Napoli il 2 e 3 giugno, si articolerà in quattro sessioni, che ben rappresentano il raggio entro cui andava evolvendo la ricerca in Italia:

• evoluzione degli studi d’impresa e dei metodi di ricerca;
• evoluzione dei rapporti tra economia d’impresa e altre discipline;
• ’impresa reale oggi e le sue prospettive;
• teoria dell’impresa nei capitalismi nazionali.

Temi tra loro molto diversi e trattati con angolazioni a loro volta eterogenee. I risultati di quell’esperienza furono pubblicati nel supplemento al n. 4 (dicembre 1994) della rivista Finanza Marketing e Produzione, come Atti del I° Convegno Nazionale della Società Italiana per l’Economia d’Impresa. Nonostante la varietà di approcci e delle scuole di provenienza, una lettura trasversale di alcuni tra i contributi proposti può dare la cifra di alcune tendenze nell’evoluzione degli studi nel nostro Paese in quegli anni ed evidenziare l’importanza, per comprendere i processi di decision making, di un ponte tra livello micro e macro nelle ricerche e nelle pratiche di strategia e di organizzazione.

Almeno tre programmi di ricerca, alla metà degli anni Novanta21, si muovono lungo quel ponte:

• programma di teoria evolutiva dell’impresa, portato avanti dal gruppo di Ca’ Foscari, in particolare da Enzo Rullani, già con il suo capitolo introduttivo di Teoria dell’impresa, nello storico manuale a cura di Maurizio Rispoli22;
• programma dell’impresa guida e delle imprese terze, secondo l’impostazione del gruppo di Bologna, guidato da Gianni Lorenzoni23;
• programma di confronto tra capitalismi nazionali24 (che in quegli anni mostravano già il riemergere di una nuova, drammatica crisi), da ricondurre al felice incontro tra due orientamenti teorici elaborati presso l’Università Bocconi:

a.       la teoria di creazione e diffusione del valore, ispirata da Luigi Guatri, capofila della «scuola del valore»25;

b.       l’estensione del concetto di autopoiesi al sistema impresa, con le relative implicazioni in termini di comprensione della complessità, secondo quanto proposto già in quegli anni da Salvatore Vicari26.

Se quei programmi di ricerca si differenziavano tra loro in relazione a obiettivi perseguiti, metodologie di analisi e grado di stabilità dei risultati, già allora sembrava condivisa l’esigenza di contrastare un’impostazione a lungo affermatasi e consolidatasi nelle discipline aziendali italiane, secondo cui vige l’assunzione dell’ambiente esterno quale realtà oggettivamente data, da rapportare come invariante ai mutevoli percorsi di decision making27.

La varietà delle tipologie d’impresa che fanno parte del panorama italiano, spingeva invece (ed è ancora così) gli studiosi a constatare come la categorizzazione di un modello d’impresa si presentasse compito assai arduo:

La varietà e la peculiarità dei modelli d’impresa è, in effetti, una connotazione strutturale specifica del sistema industriale italiano [...]. In questo senso, se una qualificazione distintiva può essere ricercata per i nostri studi, essa deve probabilmente essere rinvenuta nell’impossibilità di una reductio ad unum sotto il profilo metodologico, ovvero nella ricchezza e nell’articolazione vuoi dell’insieme di assunzioni e ipotesi da cui muovere per l’osservazione, vuoi delle metodologie e strumentazioni di analisi28.

Questo approccio e il conseguente riconoscimento del possibile valore teorico attribuito al metodo dei casi di ricerca come spina dorsale di una comunità che si oppone all’aggregato-somma (per definizione povero di valore analitico, nella misura in cui sopprime la rilevanza dei casi non conformi), portò in quegli anni a ulteriori approfondimenti e all’apertura di un metodo scientifico di stampo popperiano, per cui

può essere talvolta più interessante (e rigoroso) studiare a fondo perché una certa ipotesi teorica non funziona nel singolo caso, che identificare cento casi in cui statisticamente si può dire che l’ipotesi è verificata29.

Con la conseguente apertura a uno scambio interdisciplinare basato su solide basi intradisciplinari, al punto di potere affermare che

ha sempre meno senso enfatizzare singoli e specifici ambiti disciplinari e tracciare rigidi confini fra l’economia generale e l’economia d’impresa. [...] La comprensione e l’interpretazione di alcuni fondamentali temi che tagliano orizzontalmente la macro e la micro economia richiede ormai un’elevata interazione fra il modo di produrre conoscenza dell’economista d’impresa e quello proprio dell’economista generale30.

Le considerazioni fin qui proposte, pur sollevando non poche questioni in parte ancora irrisolte, pongono senza dubbio un problema di pluralismo e di variabilità dell’agire organizzativo e delle pratiche manageriali. Pluralismo e variabilità estendono ulteriormente i confini della nostra riflessione, mettendo all’ordine del giorno il tema della formazione dei manager, in quanto professionisti attrezzati a vivere, gestire e sciogliere le tensioni che in parte orientano, in parte ostacolano i processi decisionali. È questo l’oggetto del prossimo paragrafo, in cui, si vedrà, affermeremo che i manager possono imparare a decidere (già nelle aule universitarie) in modo adeguato, se sanno darsi un metodo flessibile, ovvero se sanno filtrare le decisioni attraverso un bilanciamento tra formale e informale.

Quarta tensione. Formale e non formale alla prova della formazione manageriale

Le tensioni manageriali fin qui illustrate hanno dirette conseguenze sulle scelte didattiche in ambito universitario: come formare, oggi (ma anche ieri), i manager del futuro? Come tenere conto, già nelle aule universitarie, che fuori dal tunnel – se mai si tornerà a convivere con la crescita – non ci saranno le certezze di una luce chiara, ma, probabilmente, la nebbia della complessità e dell’imprevedibilità strutturale? E come insegnare a gestire l’ambiguità guardando al futuro con realismo e speranza, tenendo conto delle tensioni fin qui declinate?

Nel secondo paragrafo, ci si è soffermati sul contributo di Mintzberg (proposto intorno alla metà degli anni Settanta) e si è gettato un ponte con la rivoluzione simoniana e con il concetto di razionalità limitata, tesa a scardinare le certezze dell’homo oeconomicus della tradizione neoclassica. Quel passaggio pone gli studiosi di economia aziendale a un bivio (non più trascurabile) tra formale e informale: è questa la quarta tensione che i manager devono affrontare nello sviluppo dei processi decisionali. Una tensione che può essere la base per rispondere ai quesiti appena posti, perché interessa anche i manager negli anni della loro formazione accademica e post. In proposito, in un recente lavoro31, assumendo che la varietà dei comportamenti che caratterizzano i processi decisionali sia sottesa da strutture di linguaggio idiosincratico, si è proposto lo stato dell’arte su un percorso didattico attivo presso l’Università degli Studi di Napoli Federico II, naturale precipitato di un programma di ricerca volto a far dialogare manager, imprenditori e professionisti d’impresa, da un lato e musicisti di differente scaturigine, dall’altro, attraverso uno scambio paritario, interdisciplinare e interprofessionale basato su due domande32:

• cosa la musica, con i suoi linguaggi, può insegnare al management?
• cosa il management, con i suoi linguaggi, può insegnare alla musica?

Con l’obiettivo di evidenziare la dialettica tra formale e informale che orienta i processi decisionali dei manager, in certa misura manifestazione reale delle tensioni su discusse: pianificazione/implementazione; politica/gestione; micro/macro.

Attraversare il ponte che unisce economia e musica significa per noi muoversi ben oltre la logica che estende al mondo della musica o del teatro musicale le categorie della gestione. Né vuol dire muoversi sul terreno, anche fertile, ma effimero, delle metafore come, ad esempio, quella del direttore d’orchestra alla guida di un gruppo. Il nesso proposto ai nostri studenti di materie aziendali, ai futuri manager che dovranno incontrare le tensioni e le ambiguità del futuro, è tutt’altro che metaforico: è reale, materiale, concreto. Vi sono organizzazioni che vivono e sopravvivono a ogni passaggio epocale da alcuni millenni e altre – invece – che hanno solo poche centinaia di anni: le prime, pre-capitalistiche, processano risorse naturali non scarse, in primo luogo il suono, che può tradursi in musica attraverso un processo quasi-manifatturiero. Queste organizzazioni hanno da insegnare alle più recenti, le nostre, che chiamiamo «aziende», che sembrerebbero attraversare una crisi non banale, certamente molto lunga e di difficile soluzione.

Negli ultimi decenni molti musicisti sono entrati nelle nostre aule per lavorare con gli studenti, con le imprese e con imprenditori e manager33. Ciascun musicista, giunto in aula e abbandonata la solitudine dello studio individuale sul proprio strumento, si è confrontato con noi, gente di management e con il tipico dilemma presente nelle situazioni in cui un obiettivo del singolo non è raggiungibile senza passare per il gruppo. E, viceversa, nei casi in cui un obiettivo di gruppo passa per il perseguimento degli obiettivi individuali. Stiamo lavorando, intrecciando un ordito e una trama: carta da musica, spartito, vero e proprio mansionario, nero su bianco, attraverso l’alfabeto e la sintassi di quei testi. Punto di partenza per aprire uno straordinario dibattito, sempre più sentito nella comunità scientifica internazionale, sulla tensione tra formale e informale, quale testa di serie per un miglioramento continuo e duraturo nella formazione manageriale. Questa tensione, e il tenerne conto in sede di formazione manageriale attraverso una costante attenzione all’innovazione didattica, è un tratto distintivo della scuola napoletana, come si vedrà nelle prossime pagine.

Tensioni manageriali e tradizione innovativa nell’Università degli Studi di Napoli Federico II

Procedere per sperimentazioni è un metodo ben consolidato nella tradizione dell’Università di Napoli, a partire dagli anni Cinquanta. In questa università hanno trovato spazio importanti innovazioni, in termini di metodologie didattiche e di metodi di ricerca aziendale che hanno contribuito alla formazione di giovani laureati, preparati e motivati a percorrere prestigiose carriere, fino ai vertici delle più importanti imprese italiane e straniere.

Lorenzo De Minico, Domenico Amodeo, Carlo Fabrizi e Salvatore Sassi. Si tratta di studiosi e docenti di diversa formazione, rispettosi della dottrina prevalente in Italia già dalla fine degli anni Venti, ma da cui se ne distaccarono assumendo proprie posizioni in campo scientifico e didattico, generando così percorsi innovativi, quanto mai fecondi di seguaci a livello nazionale. Maestri, dunque, di autonomia intellettuale prima di ogni cosa, che ebbero modo di affermare il loro alto magistero al fianco di colleghi di altre aree disciplinari, in particolare dell’economia ma anche del diritto e dei metodi quantitativi.

L’autonomia intellettuale di quella generazione educò i giovani di allora a mettere in discussione tesi ritenute consolidate. E a conoscere e apprezzare, senza far venir meno uno sguardo critico, i contributi di matrice anglosassone e statunitense. Una lezione di metodo quanto mai attuale!

Un altro fattore orientato a formare manager adeguati a gestire l’ambiguità fu certamente il riconoscimento che l’università – da sola – non era in grado di rispondere alle esigenze formative richieste dalle imprese chiamate, in quegli anni, a fronteggiare le sfide che derivavano da uno strepitoso sviluppo economico, di fronte alle esigenze di ricostruzione di un Paese distrutto dal conflitto mondiale. Un modo, anche questo, di tenere insieme le strutture formali proprie del pensiero e delle pratiche accademiche, con quelle informali che derivano da un’immissione dell’esperienza maturata nell’azione della quotidiana vita d’azienda, nelle prassi della formazione. Di qui la ricerca intensa di forme di collaborazione tra università e imprese, di ascolto e di dialogo, fino alla creazione, nel 1955, di una delle prime scuole post-universitarie del nostro Paese, espressione dell’università stessa: il Centro di Studi Aziendali, Cesan, il cui scopo prioritario fu quello di aggiornare le conoscenze di giovani già in carriera, ma anche di offrire un’esperienza di reale integrazione tra componente accademica e managerial imprenditoriale.

Nel Comitato del Cesan, presieduto da un manager carismatico e di altissimo profilo, Giuseppe Cenzato, giunto, dopo una rapida carriera, al vertice della più importante e unica grande impresa del Mezzogiorno, la SME – Società Meridionale di Elettricità, sedevano tre professori dell’Università di Napoli: Carlo Fabrizi, direttore della scuola, e due presidi, Luigi Tocchetti, di Ingegneria, e Luigi Lordi, di Economia. Ebbero così inizio, a Napoli e in Italia, i primi corsi di management in una fase dello sviluppo economico internazionale in cui l’idea (oggi scontata) che fosse necessario guardare alle scelte strategiche dell’impresa attraverso la comprensione e interpretazione del sistema di preferenze e di bisogni del consumatore non era per nulla un fatto acquisito. Analogamente, entrarono nella (allora) facoltà di Economia e Commercio i corsi di finanza aziendale; di gestione delle risorse umane; di pianificazione e controllo e altri che molte università italiane non ritenevano ancora di accogliere nei propri ordinamenti, forse anche perché non coerenti con i principi consolidati nella dottrina allora prevalente.

Si acquisì, con una non banale proiezione in avanti quanto mai istruttiva in tempi di crisi, che solo studiando con pari dignità sia la macro e micro economia sia le materie aziendali si possono maturare le necessarie abilità e competenze per fronteggiare le ambiguità nei processi di decision making. Che, a quell’epoca, significava formare una classe dirigente capace di favorire l’uscita del Mezzogiorno dal suo stato di inferiorità rispetto al Nord.

Una classe dirigente anche capace, come di fatto fu, di lasciare il nostro territorio perché chiamata ad assumere posizioni di vertice in imprese e Istituzioni del Paese, fuori del Mezzogiorno.

Accadde per la SIP già negli anni Trenta, poi per l’ENEL all’indomani della nazionalizzazione e ancora per l’IRI in quella prestigiosa palestra di management che fu la SME. È questo l’humus sul quale si vanno a innestare non poche sperimentazioni didattiche: al lettore del 2015 può risultare forse difficile comprendere cosa abbia significato l’uso di strumenti semplici, come una lavagna luminosa, ma capaci di influire notevolmente sull’apprendimento. Eppure, alcuni di noi di questi strumenti, all’Università di Napoli, ne facevano uso già negli anni Cinquanta quasi in clandestinità, per non incorrere nel giudizio critico degli anziani, sospettosi di fronte a delle modalità didattiche «troppo nuove».

Ma al di là di questo tratto di costume ai limiti del paradossale, la vera svolta nella didattica ebbe luogo con l’uso dei casi, con i role playing, con i business game. Quella didattica abituava gli allievi a comprendere quanto fosse importante apprendere metodi di analisi e di assunzione di decisioni, assai più che risposte secche ai problemi, che di soluzioni ne hanno sempre più d’una. E la vera lezione che ancora oggi resta viva da quell’esperienza riguarda proprio una riflessione sulla dialettica tra pensiero e azione, entro cui la qualità dell’apprendimento universitario è fondamentale, perché alla base dei comportamenti dei futuri manager che determineranno la creazione di valore nell’economia reale.

Fu proprio in quegli anni (Sessanta e Settanta) caratterizzati dai normali cicli di sviluppo e crisi economica, con rapidi e continui mutamenti del contesto macroeconomico che risultò evidente l’importanza di lavorare con gli studenti sulla capacità di essere mentalmente flessibili: si sperimentò molto concretamente, nelle nostre aule, l’importanza di usare la relazione docente-discente non tanto come oggetto, quanto piuttosto come strumento per sviluppare la capacità di ragionare per risolvere i problemi. Capire i come e i perché senza inseguire (inesistenti) ricette del successo.

Conclusioni: come sarà

In questo scritto abbiamo messo a fuoco le tensioni che interessano i processi di formazione delle decisioni manageriali, soffermandoci su quattro coppie di concetti. È questa la nostra chiave di lettura per tornare su alcuni dibattiti, a nostro avviso significativi, che hanno attraversato nel passato anche non troppo recente fino ai giorni nostri, la comunità degli studiosi di economia aziendale. E l’immagine proposta in esergo (Ut tensio, sic vis)34 è indicativa del (e, al tempo stesso, un auspicio per il) potenziale insito nelle tensioni, ovvero nell’estensione, per la quale ci vuole forza, in grado di sostenere il futuro degli studi aziendali. Riproponendo, così, una quinta estensione, trasversale alle quattro fin qui declinate, che da sempre attraversa il dibattito epistemologico dentro e fuori le mura delle nostre discipline sia in ambito italiano sia di matrice anglosassone: è quella tra teoria e pratica, su illustrata in modo esplicito rispetto alla gestione strategica, come anche rispetto alle posizioni di Saraceno, ma in realtà vero convitato di pietra lungo l’intera trattazione. In proposito, nel menzionato fermento dei primi anni Novanta, un ristretto gruppo di studiosi della Bocconi – assegnando al ruolo sociale dell’intellettuale una funzione propositiva, piuttosto che di mero sacerdozio con la tradizione o di notariato di un cambiamento attivato da altri – presentava in un agile volume35 cinque aree su cui lavorare – i problemi di confine con altre discipline, la soggettività e il soggettivismo nelle nostre discipline, il carattere normativo o positivo, il tema della misurabilità, la falsificabilità degli esperimenti – giungendo così ad affermare la centralità del metodo come linguaggio condiviso. Il metodo, cioè, guida di ricerca oltre che per il rispetto di parametri di rigore logico e razionale, anche per la rispondenza a condizioni di adeguatezza sociale.

A noi pare che quella proposta possa essere oggi un punto da quale ripartire per lanciare una riflessione ulteriore. Aprendo così, dopo anni di ricerca e di cicli economici, a una sesta area, quella relativa alla matrice umanistica del management, medium potente per l’auspicata costruzione di linguaggio condiviso: propensione al confronto, al dubbio, al non dogmatismo. Il concetto di umanesimo, evocando una svolta (la caduta della sistematicità) rispetto alla fine del Medio Evo, ripropone in tempi odierni e nel contesto dei saperi economico aziendali, l’esigenza di orientare la riflessione e le azioni restituendo centralità alla riscoperta dell’Uomo, appunto, della persona. Questa impostazione può avere non poche conseguenze sul nostro presente e futuro, dove la dialettica tra personale e impersonale (aggettivi sostantivati di persona) diventa in molti campi la vera scommessa per orientare le scelte sia nella gestione delle nostre aziende sia della cosa pubblica36.

Le quattro tensioni manageriali su illustrate abbracciano, tutte, questa prospettiva: che si tratti di gestione strategica per rispondere alla dialettica tra pianificazione e implementazione; che si affrontino le tensioni tra i modelli della politica e quelli della gestione nel caso dell’impresa pubblica; che si cerchi un punto di equilibrio tra analisi micro e macro nella messa a fuoco del rapporto tra organizzazione e ambiente, ci si trova comunque a dover mediare tra personale e impersonale, tra soggettività e oggettività, tra formalizzazione del pensiero e scontro con la realtà, fino a prendere le distanze da una «pretesa scientifica» dell’economia aziendale.

Un modo, questo, per altri versi, di riappropriarsi di basi più antiche, pre-capitalistiche, solide e stabili, non recenti e quindi molto ben radicate per fronteggiare contesti sempre più friabili, «liquidi» à la Bauman, alla ricerca di risposte discontinue e per questo adeguate a governare e gestire l’innovazione. In tal senso, come detto in apertura, quello strepitoso universo di significati e di senso che chiamiamo «economia aziendale» ha oggi l’opportunità di essere avamposto di un pensiero basato non solo su tecnicalità, quanto piuttosto su una sedimentazione millenaria che ha molto da insegnare alle nostre aziende più recenti, appena centenarie. Sedimentazione che trova il suo precipitato in una «naturale» competenza distintiva, fonte di vantaggio competitivo in un mondo sempre più difficile da decifrare: è la «capacità simbolica»37, tematizzata nella tensione tra formale e informale (la quarta, nella nostra proposta), intesa come ganglio dei processi di apprendimento e condizione necessaria per imparare dalle esperienze e riconoscere in contesti ignoti soluzioni, più o meno, note.

Entro questa cornice si può auspicare, come risposta alle non poche difficoltà che sta vivendo l’Occidente industrializzato, il rafforzarsi di spin off tra ambiti di produzione della conoscenza. Un modo di immaginare la possibilità che se un manager è bravo a fare una cosa, lo è anche (o dovrebbe esserlo in tempi di flessibilità dei mercati del lavoro) utilizzando lo stesso know-how di base per fare altre cose.

Con un po’ di azzardo, si rammenta l’opera omnia di Wolfgang Amadeus Mozart classificata con la lettera K., iniziale con cui noi tutti ci confrontiamo anche quando – molto semplicemente – teniamo tra le mani un disco o un programma di sala durante un concerto. Quel K. non sta per Katalog, ma Köchel, il nome del botanico Ludwig von Ritter. Ma anche geologo e dottore in legge.

Di qui alcuni temi ancora aperti che consegniamo al nostro lettore e alle sfide che l’economia aziendale dovrà porsi nel tempo a venire: è possibile avere una competenza funzionale (catalogare: siano piante o musica!) per offrire una comprensione del reale e della complessità, come complessa è, nel nostro esempio, l’opera di Mozart? Oppure il successo di Köchel, come di molti intellettuali e professionisti che hanno segnato la storia del pensiero e delle pratiche deriva dalla flessibilità mentale (tipica di uno scienziato duro come Köchel?) fondata sul rigore del metodo, in grado di consentire uno spostamento tra ambiti disciplinari solo apparentemente molto distanti tra loro? Possiamo pensare che è così che sarà: che il futuro pretenda spin off nella produzione di conoscenze e di saperi, a partire da competenze trasversali da estendere.., poi. , di àmbito, in àmbito, in àmbito. ?

Note

1 Guatri L., 50 anni di valutazioni aziendali. Dal pionierismo all’internazionalizzazione, Egea, Milano, 2006. Nella ricostruzione di alcuni fondamentali dibattiti, il mondo della ricerca (e i principali centri presenti nelle nostre università e nelle imprese) è stata magistralmente illustrata da Luigi Guatri attraverso la scansione di alcuni periodi più significativi: 1950-54, ultimo periodo zappiano, con i primi tentativi di quantificazione dell’Econonia Aziendale; 1955-79, il periodo del pionierismo; 198095, definito come il periodo di «travaglio delle idee»; fino ai primi processi di internazionalizzazione della ricerca e alle punte più avanzate della «scuola del valore», lasciando poi al decennio a cavallo di millennio 1996-2006, il merito dei processi, tuttora in corso, di una crescente apertura ai dibattiti internazionali.

2 Mintzberg H., Ascesa e declino della pianificazione strategica, Isedi, Torino, 1996, p. 192.

3 Sicca L. (a cura di), Strategie di crescita e comportamento organizzativo, Cedam, Padova, 2013. In quella sede, la verifica empirica è stata condotta da un lato su due grandi imprese operanti in contesti tra loro molto diversi (grande distribuzione, Carrefour; trasporti a elevato contenuto di tecnologia, Ansaldo Sts); dall’altro su una serie di piccole e medie imprese, a loro volta eterogenee per esperienze imprenditoriali e core business.

4 Chandler A.D., Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, The MIT Press, Cambridge, 1962.

5 Sicca L.M., O l’impresa, o la vita. Storie organizzative. Ed Epiche, Egea, Milano, 2013. Sul concetto di traduzione e di interpretazione nella formazione delle decisioni dei manager e della loro preparazione accademica e post.

6 Mintzberg H., «Strategy Making in Three Modes», California Management Review, 16/2, 1973, pp. 44-53 e «Planning on the Left Side and Managing on the Right», Harvard Business Review, Jul 01, 1976, pp. 49-58.

7 Simon H., Administrative behavior; a study of decision-making processes in administrative organization, Macmillan, New York, 1947.

8 Si vedano i numeri 9 e 10 della Rivista Economia e Politica Industriale del 1975, in cui sono riportate le relazioni e gli interventi al convegno.

9 Coda V., «Come rendere operante un corretto modello decisionale per le Partecipazioni Statali?», in Economia e Politica Industriale, n. 10, 1975, p. 73.

10 Saraceno P., Il processo decisionale nel sistema delle imprese a Partecipazione Statale, in Economia e Politica Industriale, n. 9, 1975, p. 33.

11 Scognamiglio C., «Gli aspetti economico istituzionali della crisi del sistema delle Partecipazioni Statali», in AA.VV., Rapporto sulle Partecipazioni Statali, Franco Angeli, Milano, 1981.

12 Su questo punto si rinvia al prossimo paragrafo.

13 Si veda anche Rispoli M., «Per un approccio storico allo studio dell’impresa», Economia e Politica Industriale, 45, 1985, pp. 5-9.

14 Accademia Italiana di Economia Aziendale, Palermo 26-27 settembre 1991.

15 Rispoli M., «Manager pubblici versus manager privati», Atti del Convegno AIDEA, Clueb, Bologna, p. 53-55, 1992.

16 Vaccà S. «L’economia d’impresa alla ricerca di un’identità», Economia e Politica Industriale, n. 45, 1985, pp. 5-28.

17 Ivi, pp. 5-6.

18 Con la prospettiva dei teorici riconoscibili con l’etichetta Contingency.

19 Vaccà S., op. cit., 1985, p. 13.

20 Cozzi G., Silvestrelli S., «Nuove frontiere e continuità negli studi di economia delle aziende industriali», in Atti del Convegno AIDEA, Continuità e rinnovamento negli studi economico-aziendali, Clueb, Bologna, 1991.

21 Per un’analisi articolata di questi programmi di ricerca si rinvia a Sicca L.M., «Alcune tendenze dell’evoluzione in atto negli studi di economia d’impresa in italia: a margine del primo convegno nazionale della Società Italiana per l’Economia d’Impresa», Finanza Marketing e Produzione, n. 2, 1995. E per un ulteriore sviluppo del dibattito, si rinvia alla silloge Mele R., Sicca L. (a cura di), Gli studi di Economia di impresa in Italia. Contributi ad un dibattito in corso, Cedam, Padova, 1995.

22 Rispoli M. L’impresa industriale. Economia, tecnologia, management, Il Mulino, Bologna, 1985; evoluzione di Saraceno P. (a cura di), Economia e direzione dell’impresa industriale, Isedi, Milano, 1979.

23 Si rinvia alla pubblicazione collettanea: Lorenzoni G. (a cura di), Accordi, reti e vantaggio competitivo. Le innovazioni nell’economia d’impresa e negli assetti organizzativi, Etas, Milano, 1992

24 Guatri L., Vicari S., Sistemi d’impresa e capitalismi a confronto. Creazione di valore in diversi contesti, Egea, Milano, 1994.

25 Per un’immediata ricostruzione di alcuni caposaldi del dibattito che in quegli anni fu lanciato prevalente dalla rivista Finanza Marketing e Produzione si veda di Guatri L.: «Nuovi orizzonti per le stime del capitale economico», n. 1, 1990; «La misura del reddito “normale” atteso che definisce il valore dell’impresa», n. 2, 1990; «Strategie d’impresa e massimizzazione del valore azionario», n. 4, 1990; «Le moderne teorie della valutazione d’azienda: diverse culture a confronto», n. 1, 1991; «Contributo alla teoria di “creazione” del valore», n. 2, 1991; «Vie e strumenti per la creazione di “nuovo” valore», n. 3, 1991; «Manifesto dell’impresa-valore: appello a un comune impegno per la definizione dell’impresa moderna», n. 2, 1992; «Le varie concezioni del valore del capitale: necessità di eliminare alcune confusioni metodologiche», n. 2, 1992; «Il valore delle aziende: introduzione alle teorie e alla pratica dei Paesi avanzati», n. 2, 1994; «Sulla “trasferibilità” dei modelli d’impresa: commento alle osservazioni di S. Vaccà», n. 3, 1994. Nonché Guatri L., La teoria di creazione del valore. Una via europea, Egea, Milano, 1991.

26 Si vedano Vicari S., L’impresa vivente, Etas, Milano, 1991; Grandori A., «Epistemologia ed Economia Aziendale: note per un dibattito», in Vicari S. (a cura di), Metodo e linguaggio in Economia Aziendale, Egea, Milano, 1992.

27 Bonaccorsi A., Pammolli F., «Interpretazione: una proposta di ricerca sui rapporti dell’impresa con l’ambiente», Continuità e rinnovamento negli studi di Economia Aziendale, Atti del Convegno AIDEA 1990, Clueb, Bologna, 1991.

28 Varaldo R., «Lo studio dell’impresa reale tra fattori di specificità ed elaborazioni teoriche: note a margine», in Atti del I Convegno Nazionale della Società Italiana per l’Economia d’Impresa, Finanza Marketing e Produzione (supplemento), n. 4, 1994, pp. 365 e ss.

29 Vaccà S., op. cit., 1985, p. 24.

30 Ivi, p. 25.

31 Sicca L.M., O l’impresa, o la vita. Storie organizzative. Ed epiche, Egea, Milano, 2013.

32 Sicca L.M., Alla fonte dei saperi manageriali. Il ruolo della musica nella ricerca per l’innovazione e per la formazione delle risorse umane, Editoriale Scientifica, Napoli, 2012.

33 15 aprile 2005, il M° F. Vizioli, titolare della cattedra di Direzione d’orchestra, Conservatorio S. Pietro a Majella, ha lavorato sugli stili di leadership; 10 maggio 2008, il M° G. Pehlivanian ha costruito con gli studenti «Libiamo ne’ lieti calici» dal primo atto della Traviata; 22 marzo 2010, il M° A Meunier, violoncellista, docente all’Accademia Chigiana di Siena e direttore del Conservatoire de Paris, ha coordinato un’esperienza di team building, con una prima prova aperta del trio di F.J. Haydn, op. 100; il 20 maggio 2011, Marco Vitali, violoncellista, Orchestra del Teatro di San Carlo, ha coordinato un esperimento di team woking con il settimino di Beethoveen op. 20. Il 20 settembre 2011 con Francesco D’Errico jazz trio abbiamo lavorato su dinamiche di improvvisazione. Il 7 febbraio 2012 (e poi in altre numerose occasioni di formazione), Chiara Mallozzi (Conservatorio S. Pietro a Majella) ha coordinato «In C» di Terry Riley, con un’azione didattica fondata sul learning by doing. Contemporaneamente presenti in aula, sul fronte aziendale, molti imprenditori e manager (sarebbe impossibile qua, richiamarli tutti), operanti nei più svariati settori: da alcune aziende del Gruppo Finmeccanica, come Ansaldo Sts, o Telespazio, a multinazionali operanti nel business della consulenza come ad esempio Towers Watson; dal gruppo industriale francese L’Oréal, alla grande distribuzione organizzata a livello internazionale, con il contributo (ancora francese) di Carrefour; dal settore sanitario, sia pubblico, sia misto pubblico/privato alle aziende partecipate degli Enti Pubblici, fino a numerose piccole e medie imprese che svolgono sul territorio un ruolo strategico per la crescita della nostra economia.

34 Relativa all’allungamento nella molla in modo direttamente proporzionale alla forza impressa, grazie al contributo di Robert Hooke, uno dei più grandi scienziati del Seicento.

35 Vicari S., Metodo e linguaggio nell’Accademia Economico-Aziendale Italiana, Egea, Milano, 1992, cui parteciparono Anna Grandori, con un testo dal titolo: «Epistemologia ed economia aziendale: note per un dibattito»; Marco Meneguzzo, con un testo dal titolo: «Metodologie di ricerca sulle aziende e amministrazioni pubbliche: un’analisi comparativa degli studi di diversi Paesi» e Mauro Bini con un testo dal titolo: «L’evoluzione dei metodi di ricerca nel campo della finanza negli USA» e Claudio Dematté e Giancarlo Forestieri con due commenti.

36 Si pensi, ad esempio all’impatto sul concetto stesso di valutazione e di valore, quando riferiti a una peculiare organizzazione che siamo abituati a frequentare, come quella accademica: l’idea che sembra orientare gli interminabili cicli di riforme e contro riforme che da oltre vent’anni accompagnano la vita del sistema universitario italiano, è quella di affermare un modello «impersonale» di valutazione dei risultati della ricerca, in nome di auspicabili validazioni oggettive. Ciò richiederà, nei processi di miglioramento già calendarizzati dal legislatore, di dare spazio anche a un’idea prudente e non ingenuamente ottimistica di cambiamento, assegnando quindi un ruolo strategico alle resistenze, che scandiscono i tempi e i modi con cui le organizzazioni interpretano i contesti.

37 Per un approfondimento sulla «capacità simbolica» tra natura e cultura, quale competenza distintiva, fonte di vantaggio competitivo, si rinvia a Sicca L.M., Leggere e scrivere organizzazioni. Estetica, umanesimo e conoscenze manageriali, Editoriale Scientifica, Napoli, 2010.