Il mondo di Guatri

L’evoluzione di una dottrina scientifica è come il pendolo. Per anni il baricentro si sposta da una parte, fino a quando il desiderio di riequilibrio arresta il movimento, per ripiegare verso la parte opposta e proseguire nelle oscillazioni successive.

Secondo lo storico della scienza Thomas Kuhn1 ciò è il frutto del susseguirsi delle matrici di pensiero di una comunità scientifica: si consolida un paradigma (una visione cristallizzata e condivisa di una prospettiva di indagine) che poi nel tempo va riveduto, smontato e corretto al fine di lanciare un successivo paradigma (la fase, appunto, pre-paradigmatica).

Italianità

Il pensiero economico-aziendale ha pendolato per molto tempo in uno spazio «domestico», investigando aspetti e sviluppando contenuti molto legati alla realtà italiana. Che ci si occupasse di rilevazione, di gestione o di organizzazione – per usare la nota triripartizione di Gino Zappa – il focus era sul sistema economico del nostro Paese, sulle dinamiche delle imprese e i condizionamenti su di esse da parte dell’ambiente esterno nazionale, sulle caratteristiche peculiari delle aziende di minori dimensioni e del Made in Italy. Al massimo, negli ultimi trent’anni, dal momento in cui il processo di globalizzazione è iniziato in modo incessante, venivano fatti confronti e comparazioni cross-nazionali per misurare il grado di tardività o di anticipazione (più raramente) dell’andamento italiano.

L’«italianità» era in gran parte segnata anche dalle prassi metodologiche tipiche delle formae mentis degli aziendalisti nostrani. Educati a un tipo di investigazione basato su dotte argomentazioni qualitative, essi sfuggivano alle analisi più formalizzate e quantitative diffuse nel mondo scientifico anglosassone, che si incentrano molto sui data set numerici e sulla sofisticazione statistica. E proprio per questa loro debolezza, o possiamo dire parzialità metodologica, i ricercatori italiani erano spesso marginalizzati nelle riviste straniere di livello superiore, che non consentivano ai nostri di percorrere il passaggio obbligato per entrare nel rango della Ricerca con la «r» maiuscola.

La lingua italiana, poi, così abile nei distingui e nelle incidentali, completava il quadro dei problemi, non aiutando sicuramente il processo di circolazione planetaria e ghettizzando le pur pregevoli pubblicazioni entro il perimetro dei concorsi universitari casalinghi (le famose «monografie»). È abbastanza significativo notare che il termine stesso aziendale è stato spesso interrogativo di traduzione nella lingua inglese, che faticava a trovare un termine precisamente succedaneo a quello usato nella nostra comunità (si ricordi il coraggioso tentativo di Carlo Masini, allora presidente dell’Accademia di Economia Aziendale, di pubblicare nel 1980 una serie di saggi in onore del centenario della nascita di Gino Zappa con il titolo Gino Zappa: Founder of Concern Economics, dove il lessico Concern Economics sicuramente sollevava qualche perplessità tra gli studiosi di management anglofoni)2.

Poi, come si diceva poc’anzi, è arrivata impietosa e impetuosa, l’internazionalizzazione. Delle istituzioni, delle imprese e anche delle università. Gli atenei, che prima si misuravano reciprocamente all’interno dei confini del Bel Paese (competizione che spesso condizionava i processi dei concorsi universitari), hanno cominciato a confrontarsi con le scuole europee, americane e asiatiche. È emerso, con vigore inarrestabile, il ranking globale del capitale conoscitivo dell’accademia e ci si è resi conto che, senza la pubblicazione degli articoli sui journal più prestigiosi o senza editare i volumi con gli editori anglosassoni, le università italiane potevano solo retrocedere in classifica, superate da quelle francesi, spagnole, olandesi e, ovviamente, da quelle anglosassoni.

Nei contesti più lungimiranti (e l’Università Bocconi, attenta ai processi di internazionalizzazione di docenti e studenti fin dagli anni Settanta, è sicuramente uno di questi) c’è stato un robusto colpo di pendolo: inversione a U e macchina avanti tutta verso la deriva occidentale statunitense. Esodo massiccio dei giovani ricercatori italiani verso le scuole di dottorato oltreoceano, produzione a raffica di paper presentati ai congressi più importanti, inseguimento delle riviste con maggiori impact factor, abbondante uso di dati economici torturati fino a quando essi riuscivano a esprimere significative correlazioni matematiche. Il tutto condito dall’avvio della didattica in lingua inglese dei corsi di laurea e da una politica di reclutamento transnazionale sul mercato del lavoro dei professori.

L’aziendalismo italiano, e quello bocconiano in prima linea, ha espresso negli anni Novanta e all’inizio di questo nuovo secolo un nuovo plotone generazionale che ha consentito all’Italia di rientrare – anche se faticosamente e nelle posizioni non sempre più elevate – nelle classifiche della ricerca aziendalistica internazionale. Un grande successo comunque per la nostra comunità accademica che è riuscita finalmente a emergere nel dibattito scientifico internazionale. Nomi di aziendalisti italiani (operanti in atenei nazionali o membri di facoltà straniere) sono finalmente spiccati nelle riviste più reputate e è iniziato anche il rilevante gioco delle citazioni reciproche tra ricercatori. Oggi, a più di quarant’anni dall’inizio di quel processo di internazionalizzazione delle università italiane, possiamo dire che l’internazionalità è un obiettivo raggiunto e che i migliori atenei italiani dove si insegna economia aziendale e management nulla hanno da invidiare ai loro cugini della top list mondiale3.

Ricerca rilevante?

Possiamo allora tirare il fiato? Possiamo felicemente considerarci tra i Paesi industrializzati e degni di cultura manageriale accreditata, visto che le nostre indagini sono oggi accettate su Journal of Finance, Marketing Research, Strategic Management Journal, Administrative Science Quarterly o Academy of Management Review? Possiamo dire che i migliori atenei italiani sono tra le più distinte scuole al mondo, avendo una buona percentuale di professori stranieri nelle loro facoltà?

Nemmeno per sogno. Oggi che sembravamo lì lì per farcela, i capi delle più prestigiose business school (l’ultimo in ordine di apparizione Richard Schmalensee del MIT School of Management in un’intervista su Business Week) denunciano che in America la ricerca si sta progressivamente distaccando dalla realtà e che i contenuti dei paper pubblicati, eccellenti nelle raffinatezze di metodo e nelle superbe osservazioni, offrono raramente suggerimenti normativi per chi opera nelle imprese e negli affari. In sintesi, gli attuali sistemi di incentivi e di carriera nelle scuole di management hanno premuto così tanto sull’acceleratore della ricerca formalizzata e sul rigore degli strumenti da produrre outcome perfetti ma poco rilevanti. Recentemente Salvio Vicari ricordava che «[...] comincia oggi a diffondersi nel mondo imprenditoriale la convinzione dell’inutilità di finanziare università e scuole che producono una ricerca non rilevante [...]», sottolineando che un accento eccessivo sul rigore metodologico (tipico di una scienza come quella aziendalistica, che ha avuto spasmodica esigenza di legittimazione nei confronti degli economisti micro e macro) può aver condizionato il pensiero aziendalistico più applicato, che oggi si interroga su nozioni forse troppo frammentate da rasentare la scarsa utilità operativa4.

È chiaro che queste riflessioni e le cosiddette argomentazioni sul pendolo, che dovrebbe a questo punto flettere e ritornare indietro su posizioni meno estreme, si prestano a dibattiti molto delicati e a sbrigative critiche di eccessiva retroguardia da parte degli accademici che si riconoscono nel format scientifico più americano. Ma se fossimo un po’ meno prigionieri dei data set, delle regressioni multilineari e della razionalità ipercartesiana, potremmo coltivare meglio una specificità italiana, che oltretutto molti colleghi d’oltralpe ci invidiano.

Scuole di formazione, addio

Una seconda importante riflessione relativa a questi ultimi anni è la decadenza (e spesso la chiusura) delle scuole di formazione delle grandi imprese italiane. Negli anni Sessanta, Settanta e Ottanta alcune aziende di maggiore dimensione avevano prodotto un know-how manageriale autoctono, che faceva riconoscere le stesse come vere e proprie «navi scuola». Ricordiamo la Montedison per le competenze di pianificazione e controllo, la Pirelli per l’organizzazione e la gestione delle risorse umane, la Fiat per le tecnologie di produzione, l’ENI per i processi di internazionalizzazione, la Barilla e la Ferrero per il marketing e la distribuzione, e così via. Vi era una vocazione alla costruzione e alla concettualizzazione del saper fare, che passava anche per gli istituti aziendali di educazione manageriale (l’Istituto Piero Pirelli, l’IFAP per il pianeta delle società IRI, l’ISVOR Fiat per il sistema torinese, la scuola della STET ecc.).

Quelle realtà, che dialogavano in modo fecondo con le università e gli ambiti di ricerca dei professori aziendalisti, rappresentando un forte stimolo verso l’accademia a produrre riflessioni scientifiche di alta applicabilità, sono state man mano ridimensionate per motivi di necessaria concentrazione delle imprese su obiettivi di breve termine e di delimitazione del proprio core business5. Gli allevamenti interni di talenti si sono sostituiti con il mercato del lavoro direttivo, nella convinzione che le competenze alla fine si possano comprare in modo intercambiabile e in tempi ragionevolmente brevi. Tutto ciò ha portato a un impoverimento del sapere aziendalistico e manageriale del nostro Paese, perché si sono rarefatti i centri di eccellenza dove si elabora con gusto originale la sapienza più vicina all’Italian sounding e al nostro genius loci. I restanti modelli aziendalistici di riferimento sono per di più quelli di matrice anglosassone, spesso applicati acriticamente e non rielaborati né con riguardo alla cultura geografica del nostro Paese, né con riguardo ai comparti economici dove l’Italia ha qualcosa da raccontare in termini di autenticità.

Una conseguenza di tutto ciò è anche lo strapotere culturale che oggi esercitano sull’economia, e sulla società in generale, le grandi società internazionali di consulenza, le quali, avendo il campo totalmente libero sul piano della concettualizzazione delle pratiche organizzative e gestionali, possono spaziare con raccomandazioni molto pratiche (e a volte anche banali), nonostante i clamorosi limiti che tutto ciò ha dimostrato soprattutto nel corso degli ultimi anni, dove invece l’ambiente economico si è caratterizzato per crescente ambiguità e incertezza previsiva.

Un nuovo manifesto

Gli aziendalisti dovrebbero perciò fare autocritica e riconoscere questa lunga fase di perdita di senso e di autorevolezza e raccogliersi in un nuovo «manifesto» che rilanci la rilevanza dei propri studi e che responsabilizzi maggiormente la sua comunità accademica e intellettuale verso un ruolo molto più proattivo e propositivo di costruzione e di divulgazione di un sapere comune.

La crisi che ci attanaglia ormai da più di un lustro e di cui non si vede luce all’orizzonte non è solo crisi economica, ma è una crisi di pensiero, una crisi di progetto, una crisi di speranza e visione imprenditoriale. In una prospettiva più aziendalistica, si potrebbe dire che è una crisi di modelli d’impresa verso cui aderire. Impresa che oggi in Italia ha una dimensione troppo piccola per poter reggere la competitività del mercato globale e che deve pertanto trovare suggerimenti per accelerare la propria crescita dimensionale. Archiviate oggi tutte le speranze che possa ritornare il volo del calabrone di novecentesca memoria, che era riuscito a sottrarre per molti anni l’industria borghigiana al trend recessivo (il famoso «piccolo è bello» di schumacheriana memoria6 oppure i «forti pigmei e deboli watussi» sostenuti da Giacomo Becattini7), occorre aiutare le aziende a crescere non solo – come sostengono i nostri colleghi macroeconomisti – modificando le condizioni di business environment legate a una giustizia inefficiente, a un insieme di regole troppo lasco, a una burocrazia asfissiante, a un sistema promozionale del Made in Italy approssimativo, al mercato del lavoro troppo rigido. Ciò è lo sguardo alla foresta, sguardo che non aiuta a vedere i singoli alberi nelle loro distintività.

Occorre allora aiutare le imprese a crescere sulle scelte interne, sui processi produttivi, sulle mosse strategiche, sugli acumi del top management. Aspetti che nell’ultima decade hanno determinato lo smarrimento delle decisioni e il tentennamento dei gruppi dirigenti impauriti e senza visioni, tutti in attesa di condizioni più favorevoli d’ambiente esterno, appunto. Con conseguenti scarse occasioni di sano azzardo imprenditoriale e di lanci di cuore oltre l’ostacolo.

Non dobbiamo lasciare che il tutto si risolva andando alla ricerca delle buone regole per la foresta. Se gli alberi non hanno buone radici e buoni propellenti non riusciranno mai a raggiungere le alte vette. Le imprese italiane hanno oggi comportamenti tardivi rispetto alle loro cugine internazionali. Le strategie sono troppo poco determinate e affini a convenienze di breve termine; gli sviluppi del capitale umano sono basati su investimenti formativi esili che producono competenze poco originali e distintive (l’investimento in formazione delle imprese italiane è da anni plafonato sotto l’1% del fatturato annuo); i disegni organizzativi sono rudimentali e burocratici; il management è in gran parte autoreferenziale e poco mobile e scarsamente orientato al rischio e all’apertura (si potrebbe fare il calcolo di quanti sistemi di incentivi manageriali basati sul raggiungimento degli obiettivi sono diffusi e se ne avrebbe la riprova); la governance aziendale si tramanda senza confronti e inclusioni esterne, con estensioni di patti di controllo, piramidi societarie e forme di potere insindacabile; la creatività di cui tanto si parla nello stivale del bello e del ben fatto non è altro che un pizzico di ritocco incrementalistico senza strappi di discontinuità o di radicale innovazione. Il tutto accompagnato da una scarsa patrimonializzazione, resa ancora più traballante dalla fuga dei cosiddetti animal spirits, che durante la crisi hanno preferito la rendita immobiliare alla scommessa manufatturiera. Serve dunque un ripensamento del modello aziendale, oggi decisamente incongruo rispetto al fabbisogno contemporaneo di competitività. Ma c’è bisogno di appassionati architetti che, facendo progredire quelle scienze aziendalistiche italiane un po’ stantie, sappiano costruire un nuovo sapere specifico e distintivo. La mancanza di aziende che concettualizzano e diffondono buone pratiche (come le «navi scuola» di un tempo appena citate) e la deriva dei giovani aziendalisti un po’ troppo globalizzati e troppo teoretici rappresentano fenomeni minacciosi per il nostro sistema di imprese e anche per un campo di studio che non può essere lasciato alla totale mercé di economisti macro, abili nell’elaborare policies di ampio respiro ma certamente un po’ apprendisti stregoni nell’osservare e commentare la dimensione più micro dell’azienda.

È venuto il momento di fare ritornare indietro il pendolo, senza troppi sensi di colpa. E di predisporsi a un nuovo momento fondativo del pensiero aziendalistico, con una profonda riflessione sulla rilevanza dei contenuti da sviluppare e sul ruolo che gli aziendalisti possono e devono giocare nel sistema sociale e dell’accademia. Non sfruttare questo momento pre-paradigmatico sarebbe una grave colpa per la comunità degli studiosi delle aziende: l’inazione renderebbe responsabili dell’evaporazione di un importante ruolo intellettuale e della privazione di nuove teorie che potrebbero sospingere un auspicato rilancio delle imprese e delle istituzioni.

Note

1 Kuhn T., The Structure of Scientific Revolutions, Chicago University Press, 1962.

2 Masini C., Gino Zappa: Founder of Concern Economics, Giuffrè, Milano, 1980.

3 All’inizio del 2015 il dipartimento di Management e Tecnologia dell’Università Bocconi è stato classificato dal ranking dell’Università del Texas (basato sugli articoli pubblicati sui journal più reputati internazionalmente) al 14° posto al mondo e al 4° posto in Europa dopo London Business School, INSEAD di Parigi ed Erasmus di Rotterdam.

4 Vicari S., «Rilevanza e rigore nelle discipline manageriale», Economia & Management, n. 3, maggio-giugno 2013.

5 Iacci P., «Manager doc, dove siete?», L’impresa, settembre 2013.

6 Schumacher E., Small is Beautiful, Harper, 1973.

7 Beccattini G., Bellandi M., «Forti pigmei e deboli watussi. Considerazioni sull’industria italiana», Economia italiana, n. 3, settembre-dicembre 2002.