Il mondo di Guatri

Ho scelto come punto di riferimento gli anni Ottanta (del secolo scorso) fra i vari decenni di lavoro accanto a Luigi Guatri, perché si è trattato di un periodo di eccezionale impegno, sul piano universitario come sul fronte operativo, con importanti effetti sinergici.

È da premettere che nel 1981 Guatri assumeva la direzione dell’Istituto di Economia delle Aziende Industriali e Commerciali della Bocconi, al quale imprimeva un considerevole impulso superando la separatezza fra le due sezioni. Va ricordato, inoltre, che dal 1984 al 1989 aggiungeva anche la responsabilità di Rettore a quella di Consigliere delegato dell’Università (durata ben 25 anni), accettando una concentrazione eccezionalmente elevata di impegni.

In Istituto io collaboravo con Giorgio Pivato e mi occupavo della sezione «industriale», mentre Guatri guidava quella «commerciale». Tuttavia il mio rapporto con lui si era sviluppato già nel decennio precedente. Sul piano scientifico l’occasione fu offerta dalla partecipazione ai lavori del PRALT, un organismo di studio costituito nel 1967 e diretto da Guatri, che con il sostegno di una cinquantina fra le maggiori imprese italiane svolse importanti ricerche empiriche, in Italia e all’estero, sulla pianificazione a lungo termine nelle aziende.

Sul piano professionale, l’occasione fu data dalle controversie che seguirono la nazionalizzazione dell’industria elettrica nel 1962. Prima del trasferimento effettivo delle aziende all’Enel, le società nazionalizzate cercarono di aumentare la distribuzione di utili con mezzi contabili non consentiti dalla legge speciale: ciò diede luogo a una lunga serie di cause, per le quali le consulenze tecniche furono frequentemente affidate dall’Enel a Guatri e a Giorgio Pivato. E quella per me fu un’importante palestra.

Fra le altre collaborazioni ricordo, nel 1972, la partecipazione alle analisi finalizzate alla perizia, richiesta a Guatri, per la determinazione del rapporto di cambio nella fusione Chatillon-Polymer-Rhodiatoce. Una perizia rilevante per il peso delle aziende interessate e anche perché al vertice della Chatillon vi era il Presidente della Bocconi, Furio Cicogna. Ricordo ancora la difficile assemblea straordinaria della società, perché un azionista deluso, replicando il lamento di Augusto per la perdita delle legioni di Varo, chiese irritato: «Furio, rendimi i miei milioni».

Ma gli anni Ottanta portarono con sé sfide ancora maggiori. Nel 1979 fu varata la legge sull’amministrazione straordinaria delle grandi imprese in crisi (la cosiddetta «legge Prodi») e nel 1980 Guatri fu nominato dall’allora Ministro dell’Industria Filippo Maria Pandolfi commissario straordinario per la seconda procedura storica relativa al gruppo Redaelli, secondo produttore siderurgico privato italiano dopo la Falck. Nel Comune di Milano era una delle realtà produttive più importanti. Al vertice del gruppo, al momento della crisi, vi era Alberto Redaelli, allora Presidente dell’Assolombarda. Guatri mi chiamò a collaborare alla stesura dei piani finalizzati al risanamento e alla successiva cessione ad altri imprenditori dei rami aziendali ancora validi. Ottenuta l’approvazione dei piani da parte del CIPI^, rinunciò al mandato a causa dei suoi elevati impegni e io fui chiamato dal Ministro a succedergli.

Le ristrutturazioni e le successive cessioni furono realizzate in pochi anni, ma sul piano formale la procedura durò a lungo, a causa di un’interminabile catena di contenziosi. Alla fine il risultato fu sorprendente. Tre delle principali società, la holding Giuseppe & F.lli Redaelli, la Redaelli Sidas (già proprietaria dell’acciaieria di Rogoredo) e la Ceretti e Tanfani (un tempo impresa leader nel settore dei mezzi di sollevamento) tornarono in bonis, dopo aver integralmente pagato i creditori attraverso i piani di riparto che si erano succeduti nel tempo. Ai vecchi azionisti (la famiglia Redaelli, la Falck, la Pirelli, il gruppo Fontana), convocati da me in assemblea, furono riconsegnati patrimoni con una consistenza complessiva dell’ordine di 80 miliardi di vecchie lire, di cui 70 rappresentati da liquidità.

Come fu possibile questo singolare risultato? I piani di risanamento tracciati da Guatri avevano un’impostazione particolare: prevedevano infatti la costituzione di nuove società mediante il conferimento dei rami aziendali validi, opportunamente ristrutturati, e la successiva cessione dei relativi pacchetti azionari a nuovi soggetti economici. Vent’anni più tardi il commissario straordinario della Parmalat, Enrico Bondi, avrebbe seguito un’impostazione analoga, favorito dai particolari meccanismi della «legge Marzano» e dalla presenza di un mercato finanziario molto più sviluppato di quello dei primi anni Ottanta. La «Nuova Parmalat» è infatti stata quotata e i vecchi creditori sono divenuti suoi azionisti. Nel caso del gruppo Redaelli fu invece necessario dimostrare la validità delle nuove imprese costituite e trovare degli acquirenti: e questo è stato compito mio. In tutti i casi si trattò di imprenditori appartenenti ad altri settori o di investitori finanziari. Anche questa circostanza dimostra la bontà delle scelte di piano, miranti a un risanamento preventivo. È noto infatti che solo un operatore del medesimo settore di regola ha le risorse e le competenze necessarie per affrontare le difficoltà di un’impresa in crisi. Nella specie questo vincolo fu superato, ampliando le prospettive di vendita. La principale società di nuova costituzione, la Redaelli Tecna, fu ceduta alla finanziaria SOPAF, allora guidata da Jody Vender (docente alla Bocconi) che fece poi intervenire altri investitori.

A cose fatte ebbi la sorpresa di apprendere che fra questi vi era... la stessa Università Bocconi! Tale fu la fiducia del Consigliere delegato (Guatri) nel buon lavoro di ristrutturazione svolto.

Ma altri casi difficili si aggiunsero presto. Lo stato di crisi investì anche la Ercole Marelli, produttore di locomotive di grande potenza, e la FIT-Ferrotubi, altra grande impresa siderurgica.

In entrambe le occasioni Guatri fu chiamato a consulto per studiare la possibilità di un piano di risanamento in bonis.

Ed io fui al suo fianco. Ma i tentativi non riuscirono e nel 1981-82 le due società caddero in amministrazione straordinaria.

Nel 1982 si aprì un nuovo fronte. La Bastogi-IRBS, allora al vertice di uno dei quattro maggiori gruppi finanziari italiani, entrò apertamente in crisi a causa dell’eccesso di indebitamento e dei negativi effetti di una disordinata politica di acquisizioni. L’azionista di riferimento era la Italmobiliare (Gruppo Pesenti), società nella quale Guatri era Presidente del Collegio sindacale.

La stessa carica aveva nella Bastogi-IRBS e nella sua principale controllata, la Cogefar, allora primaria impresa di costruzioni. A Guatri furono richieste alcune perizie di cessione, alle quali collaborai. Nel frattempo, fu messo a punto un piano di risanamento risolutivo, che prevedeva una gigantesca datio in solutum alle banche creditrici, cedendo loro l’ingente patrimonio immobiliare già dell’Istituto Romano di Beni Stabili. Era inoltre previsto il proseguimento del programma di cessione di partecipazioni industriali. Io fui chiamato a collaborare al perfezionamento del piano e alla sua discussione con le banche. In seguito, affiancai i vertici aziendali nelle trattative per la vendita di importanti partecipazioni, che in alcuni casi richiamarono l’attenzione del mondo politico. Ricordo, per esempio, che la cessione delle Officine Galileo di Firenze si concluse innanzi all’allora Ministro dell’Industria Marcora; occasione nella quale dovetti confrontarmi con il consulente del Ministro, il collegaEnrico Filippi.

Sempre nel 1982 la Rizzoli Editore, al vertice del massimo gruppo editoriale italiano, fu costretta a riconoscere il proprio stato di crisi chiedendo l’ammissione alla procedura di amministrazione controllata, allora vigente. Guatri fu nominato commissario giudiziale della capogruppo, con il compito di controllare la gestione aziendale e in particolare le iniziative assunte per il superamento della «temporanea illiquidità». Il primo problema era quello di accertare l’effettiva consistenza del patrimonio aziendale, tenendo conto degli elementi immateriali tipici dell’editoria, e in particolare del valore delle testate giornalistiche, fra le quali figurava anche il primo quotidiano nazionale: il Corriere della Sera. La relativa stima fu affidata a me e al collega Paolo Iovenitti.

Si trattava della più grande perizia del suo genere mai avvenuta in Italia, per la quale si rendeva necessario risolvere anche importanti questioni di metodo. All’epoca la valutazione delle testate editoriali era svolta essenzialmente con criteri empirici, sia in Italia che nel ben più vasto mercato nordamericano; criteri che nella perizia furono meglio precisati e poi accostati a una razionale valutazione economica fondata sui margini tipici delle testate stesse. Nelle successive edizioni del suo testo fondamentale, La valutazione delle aziende, Guatri ha preso nota di quelle soluzioni metodologiche. In seguito, si manifestò l’esigenza per la procedura di seguire meglio l’attività di governo dell’azienda, sulla quale gravavano notevoli ombre, e io fui inserito (con Vittorio Ponti, allora Amministratore delegato della Delchi Carrier) nel Consiglio di Amministrazione della società. Un fatidico giorno di febbraio del 1983 era previsto un incontro, alla Bocconi, con il Presidente Angelo Rizzoli e l’Amministratore delegato Bruno Tassan Din. Quando arrivai, Guatri uscì dalla sua stanza allargando le braccia ed esclamando: «li hanno arrestati questa mattina!». L’evento fu clamoroso. Il Consiglio di amministrazione, già dimissionario per consentire un più ampio rinnovo, si riunì d’urgenza e nominò me Vicepresidente e legale rappresentante della società. In seguito al riassetto, fu chiamato alla presidenza della Rizzoli Carlo Scognamiglio, mentre io fui designato quale Presidente dell’Editoriale del Corriere della Sera, una volta completato il processo in corso di concentrazione della proprietà e di trasformazione in società per azioni. In seguito le cose andarono diversamente e io uscii dal gruppo. Solo per essere richiamato in servizio come consulente pochi mesi dopo dal nuovo Presidente della Rizzoli Roberto Poli, con il compito di mettere a punto un piano finalizzato alla trasformazione in holding della società, separando le attività relative ai periodici e alla pubblicità. E quando poi, nel 1984, Guatri poté chiudere la procedura grazie all’ingresso nella Rizzoli di una cordata di investitori guidata dalla società Gemina, rientrai nel Consiglio di amministrazione in rappresentanza della Montedison, avendo accanto come colleghi Mario Monti, Angelo Provasoli, Roberto Poli e noti personaggi dell’industria e della finanza.

Nel 1985 si aprì un nuovo capitolo nelle vicende giudiziarie di Raffaele Ursini, a suo tempo fra i protagonisti dell’industria chimica privata italiana con la Liquigas, poi ceduta all’ENI in seguito alla crisi del settore degli anni Settanta. Il caso riguardava il naufragio della Liquichimica Biosintesi, una società che avrebbe dovuto realizzare con ingenti finanziamenti agevolati uno stabilimento in Calabria per la produzione di bioproteine, mai definitivamente entrato in attività per la mancanza di una stabile autorizzazione a produrre. Si è trattato di uno dei più tormentati casi di politica industriale e di imprenditorialità «pilotata» in Italia, oggetto di viva attenzione da parte dell’opinione pubblica. Ursini, con altri amministratori e sindaci, fu accusato di reati fallimentari. A Guatri fu sottoposto il caso, che studiammo a fondo, per fare chiarezza sulla complessa vicenda.

Il Tribunale di Milano nominò un collegio di eminenti periti (fra i quali i colleghi Dezzani, Superti Furga e Tessitore). Alla fine, la difesa in campo fu svolta da me con i colleghi Cattaneo, Selleri e Manzonetto.

Sempre nel 1985 la crisi dei «titoli atipici» investì anche la Eurogest, guidata da Paolo Federici, le cui iniziative erano peraltro caratterizzate da uno stile e da una professionalità ben diversi da quello di altri discussi operatori. La Eurogest iniziò a operare nel 1976 e nel 1984 aveva in circolazione certificati per 300 miliardi di vecchie lire, con una raccolta di 40-50 miliardi all’anno. I clienti erano 14.000. Inoltre governava gestioni individuali con un turnover di circa 1.500 miliardi, e operava sul mercato monetario con un volume annuo di circa 1.000 miliardi.

Ciò grazie a una innovazione: quella dei conti di liquidità (o di deposito), gestiti dalla fiduciaria Fundus. La principale intuizione di Federici (in un momento in cui non esistevano fondi di investimento immobiliare di diritto italiano, né patrimoni destinati, né strumenti finanziari partecipativi) fu tuttavia l’utilizzo di uno strumento negoziale previsto dell’ordinamento, ancorché dormiente: il contratto di associazione in partecipazione. Lo strumento fu studiato sul piano civilistico da Cesare Grassetti e sul piano fiscale da Viktor Uckmar. La Eurogest si muniva infatti di un accompagnamento professionale di alto livello, che comprendeva anche Giuseppe Guarino, Alessandro Pedersoli, Giorgio Pivato.

Federici si avvide dell’esigenza di chiudere la stagione dell’atipico, che alla metà degli anni Ottanta stava mostrando preoccupanti incrinature: nel 1985-86 emersero infatti diversi casi critici. L’idea di base era quella di concentrare tutte le attività immobiliari nella Scotti finanziaria (una società quotata alla Borsa Valori di Milano, ma sospesa dalle trattazioni), nella quale dovevano ricongiungersi le posizioni di associante e di associato, e di concentrare tutti i servizi finanziari nella Singest (pure quotata in altre Borse). L’operazione Scotti prevedeva il trasferimento di partecipazioni, l’incorporazione della Assofina (il soggetto associante) e il conferimento dei certificati di associazione in partecipazione dei risparmiatori, portando alla fine il capitale a 800 miliardi circa. L’intero «atipico» Eurogest sarebbe così stato trasformato in titoli tipici di una società quotata, sottoposta alla vigilanza della Consob. Giorgio Pivato ebbe il compito della valutazione di Assofina e Guatri quello della valutazione dei certificati di associazione in partecipazione. Io assunsi la presidenza della Scotti Finanziaria, come pure quella della Singest, concentrataria di tutte le attività del gruppo nel campo dei servizi finanziari.

Ma la fusione, che avrebbe consentito di risolvere ogni problema, non fu autorizzata dal Ministro del Tesoro dell’epoca e la Scotti Finanziaria non fu riammessa dalla Consob alla trattazione di Borsa. Forse hanno pesato le preoccupazioni per le numerose crisi intervenute nel comparto dei titoli atipici (oltre al caso che vedremo di Cultrera – Istituto Fiduciario Lombardo, quelli di Bagnasco-Europrogramme, di Sgarlata-OTC e dei fratelli Canavesio – Istituto Finanziario Piemontese). L’illiquidità di Fundus costrinse l’Eurogest all’amministrazione controllata e alla cessione della Scotti alla SASEA di Florio Fiorini, mentre Fundus fu sottoposta a liquidazione coatta amministrativa. Sempre nel 1985 la Montedison, guidata da Mario Schimberni, mise in atto la scalata ostile della BI-Invest, società capogruppo dell’impero industriale, immobiliare e finanziario della famiglia Bonomi, dove Guatri era consigliere di amministrazione.

La scalata fu realizzata dalla Iniziativa Meta, finanziaria del gruppo Montedison il cui Amministratore delegato era Giuseppe Garofano, con il quale sedevo nel Consiglio di amministrazione della Rizzoli post-procedura. Dopo varie schermaglie legali si trovò un accordo: i Bonomi cedettero il loro pacchetto azionario alla Montedison e riacquistarono la Saffa e altri attivi della BI-Invest. Quest’ultima fu poi incorporata nella Iniziativa Meta. Nel frattempo io fui cooptato nel Consiglio di amministrazione della società con Roberto Poli e altri due tecnici, su indicazione della Montedison, e lavorai dunque accanto a Guatri per la gestione della transizione. Dopo la completa uscita dei Bonomi, il Consiglio fu ulteriormente rinnovato e preparò la fusione. Io svolsi, in particolare, alcuni studi per la valorizzazione di partecipate.

Nello stesso anno 1985 precipitò la crisi dell’Istituto Fiduciario Lombardo (IFL), al vertice dell’impero di Vincenzo Cultrera, uno dei protagonisti dell’enorme sviluppo dei cosiddetti «titoli atipici» in Italia, nella specie sfruttando lo strumento giuridico del mandato fiduciario per la raccolta di fondi destinati a finanziare gli investimenti soprattutto di società immobiliari. Svolgendo un’ispezione per incarico del Ministero dell’Industria, Guatri accertò gravi irregolarità che portarono al fallimento e poi, dopo un intervento legislativo, alla liquidazione coatta amministrativa della IFL nel 1986. Guatri fu allora nominato commissario liquidatore, con Maria Martellini e Angelo Casò. Fu accertato un disavanzo patrimoniale di 160 miliardi di vecchie lire, in un dissesto che coinvolse circa 7.000 risparmiatori.

Ma i fiducianti i cui titoli furono reperiti ne reclamarono la restituzione.

Nel 1987 ebbi dai commissari l’incarico di studiare una soluzione concordataria che offrisse delle prospettive ai risparmiatori, evitando lunghi contenziosi e lenti processi liquidatori.

Il progetto prevedeva, in pratica, l’intervento di un assuntore esterno, rappresentato da una società appositamente costituita su iniziativa di un imprenditore qualificato, alla quale avrebbero partecipato gli stessi fiducianti, convertendo in capitale i loro crediti/diritti. L’attivo da rilevare era costituito da azioni o quote di società immobiliari, titolari anche di proprietà di un certo interesse: il Gran Hotel di Rimini, due villaggi turistici (affittati al Club Méditerranée e alla Valtur) e alcuni immobili per attività del terziario. Purtroppo non si realizzarono le condizioni necessarie e il progetto, pur lucido e innovativo, non fu realizzato, costringendo la procedura a seguire un percorso più tradizionale.

Queste sono le testimonianze che posso rendere e che, naturalmente, non coprono l’intera attività professionale di Luigi Guatri nei frenetici anni Ottanta. L’eccezionale concentrazione di incarichi complessi e la sua grande capacità di gestirli con efficacia non sfuggirono all’attenzione generale e alla stampa.

Cominciò Espansione, nell’ottobre 1983, in un articolo dal titolo «Chi comanda a Milano», nel quale si illustravano le numerose cariche sociali di Guatri e il suo ruolo nella gestione di importanti crisi (Redaelli, Bastogi, Rizzoli). E nel quale veniva coniata per gli allievi che lo affiancavano, a partire da me, la curiosa denominazione di «guatrini». Nel marzo 1984 Panorama rincarò la dose, in un articolo a noi dedicato dall’imbarazzante titolo «I padroni di Milano». Il tema era il medesimo: la grande influenza esercitata da Guatri e dai «guatrini».

Tornò alla carica Espansione nel marzo 1984, allentando un poco la presa perché fra gli «economisti d’assalto» menzionati, accanto alla «famiglia Guatri», per i cui membri giovani era reiterata l’ormai indistruttibile qualifica di «guatrini», erano considerate altre «famiglie», anche bocconiane. Al di là dei titoli a effetto, tuttavia, la reale personalità di Guatri era colta nella sua essenza, sottolineandone la pacatezza, la riservatezza, la grande disponibilità nei rapporti umani, l’indiscussa indipendenza, la grande capacità di mediazione, l’elevata competenza nella gestione di casi complessi, utilizzando non solo gli strumenti tecnici ma anche le relazioni interpersonali.

È importante aggiungere, sia pure per cenni, che il fervore degli anni Ottanta si è esercitato non solo all’esterno, ma anche all’interno della Bocconi, ove come ho già detto Guatri assunse la direzione dell’Istituto di Economia delle Aziende Industriali e Commerciali (dal 1981) e la carica di Rettore dal 1984 al 1989.

Per l’Istituto si è trattato del periodo dell’apogeo, con la presenza di quattro indirizzi di specializzazione (Economia delle Aziende Industriali, Economia delle Aziende Commerciali, Marketing, Finanza Aziendale) e di quattro centri di ricerca specializzati (Istituto Lorenzetti sulle Borse Valori, CESCOM, CIRI e CERMES).

Nel marzo 1983 fu fondata la rivista Finanza, Marketing e Produzione, che rapidamente divenne fra le più apprezzate in Italia. Nel 1986 le particolari esperienze raccolte sul campo permisero la costituzione e il successivo sviluppo del CIRI, Centro di Studi sulle Crisi d’Impresa e sulle Ristrutturazioni Industriali, che sino alla metà degli anni Novanta (quando ne fu ampliata la missione) rappresentò un punto di riferimento per l’intero Paese. Le sue pubblicazioni e le sue iniziative erano costantemente seguite dagli specialisti della materia, dalle aziende e dalle istituzioni. Fra i molti ricordi ne cito uno. Nel novembre del 1983 fu organizzato alla Bocconi un convegno che riscosse molto interesse, sul tema Le crisi d’impresa: risanamento o liquidazione? I lavoratori della Redaelli di Rogoredo, preoccupati per la loro sorte, giunsero in corteo e bloccarono (in modo molto civile) l’aula magna, colma di partecipanti. L’occasione offerta dalla presenza del primo commissario straordinario (Guatri), del commissario in carica (io) e di molti autorevoli personaggi era unica. Il Direttore amministrativo della Bocconi, Enrico Resti, cercò una soluzione negoziale con i dimostranti, che ottennero di avere la parola per un loro rappresentante.

Era un prete operaio, che fece un intervento dignitoso e largamente condivisibile. Alla fine i lavori poterono riprendere regolarmente.

Nel 1988 fu pubblicato il Trattato di economia delle aziende industriali, in tre tomi, con la collaborazione di 24 membri dell’Istituto coordinati da Guatri. L’opera ha rappresentato la summa delle conoscenze dell’epoca sull’argomento, redatta pensando naturalmente all’Accademia ma anche al mondo aziendale, che ne salutò con favore l’uscita. E, prima di lasciare il Rettorato, Guatri varò l’ambizioso piano 1989-2000 per la razionalizzazione e lo sviluppo dell’intera Bocconi.

Gli anni Ottanta sono stati un periodo di lavoro molto intenso, nel quale pensiero e azione si sono perfettamente integrati e l’Università ha saputo anche dimostrare l’alto valore pragmatico delle conoscenze che era in grado di produrre.

Spero che l’esempio sia utile anche per il futuro.